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1、张瑞敏诠释海尔: 是流程再造拯 救了海尔集团1984年12月26日，在神秘的黄河溶入大海 和最先看到中国日出的东海岸，海尔诞生 了，从那以后，它就在为中国和世界不停 地创造着一个又一个奇迹。在今年，海尔 就要二十岁了，作为两次蝉联中国电子信 息百强企业之首的“超级航母”，它已经成为 中国人的骄傲，中国因为有海尔才使一个 世界名牌的梦渐渐变得清晰起来。中国自主品牌的现状和未来，面对“两 个一体化”，避免“三个想当然”记：在美国、日本、意大利、法国等西方发达国 家，目前我们都能看到海尔的产品和广告牌，中 国的品牌走出去终于走出了决定性的一步。你认 为中国的自有品牌在世界范围内现在处在一个什 么样的
2、阶段，今后的方向是什么？张：我认为中国的企业现在已经没有任何退路， 现在我们面对的是两个“一体化”：一是国内国外 市场一体化，二是国内国外竞争对手一体化，这 使中国企业暴露在经济全球化的竞争当中。但有 些企业对中国自主品牌的现实和未来却存在三个 想当然的认识。一是，我们的产品在国际不行，在国内可以，和 国际对手比起来不行，但和国内对手比起来还可 以。而事实是，你在国际上碰到的对手在国内也 可以碰到，在国内遇到的对手在国际上也可以碰 到，像沃尔玛和家乐福，通过全球流通渠道销售 产品，在订货时就决定了哪些是在美国销售，哪 些是在欧洲销售，哪些是在中国销售。二是，中国的企业现在创名牌还不行，应该为世
3、 界品牌做代工。我认为这不是问题的本质。中国 企业，不论你是做品牌还是做代工，都必须具备 世界级的竞争力。比如说笔记本电脑，台湾企业不做品牌，它只做 代工，但它占有全球份额的60%，这就是世界级 竞争力，这就成了做代工的一个名牌。其本质的 就是企业的竞争力，体现的是这个企业里人的竞 争力，只能是世界级员工素质的外化。三是，有人讲，既然WTO了，就不要再讲民族品 牌了，事实上是比我们加入WTO早得多的意大利 和法国等国家仍在大力扶持本国的民族工业。创 名牌不能急功近利，也不能一蹴而就。名牌就像 是海上的冰山，露出的一角就是大家看到的名牌 ，但支持它的是水面下的部分，水面下的越大， 露出的越大，水
4、面下的很小，露出的就小。所以，对中国企业而言，无论是做品牌还是代工 ，都要做到世界级竞争力。要实现这一点，必须 认识到，现代企业的三个维度组织结构、业 务流程、企业文化，无论哪一点，国内企业与国 外一流企业相比都有很大差距。当然，国内企业 既不能妄自尊大，也不能妄自菲薄。 记：海尔最令国内外关注的莫过于流程再造，现在的 情况怎么样？张：海尔以市场链为纽带的业务流程再造始于1998年 9月8日，到现在将近6年了，虽然离我们的目标差距 还非常大，但从种意义上说，幸亏流程再造，否则海 尔没有今天。比如说，我们现在已实现流动资金零贷 款。中央宏观调控后，银根紧缩，但我们就通过五六 年的再造做到了流动资
5、金零贷款。为什么？我卖出去 的产品一定要现款现货，但我给供应商的付款按惯例 有一个账期，到期就在网上支付。前提是你的产品必 须有竞争力，而产品竞争力是人的竞争力的体现。 海尔再造得怎么样了 海尔已经实现流动资金零贷款记：海尔是怎样把人的竞争力转化为产品的竞争力的 ？张：在产品开发方面，在过去，一个产品的设计、生 产、销售是割裂和分段的，设计人员只管设计，不问 销售。现在我们把设计人员叫做“型号经理”，不只是 名称的变化，关键是让型号经理对自己开发的产品一 票到底，他的收入是和最后的结果连在一起的，而且 是产品销售超过盈亏平衡点之后才有报酬。所以设计 人员就要紧紧盯住市场。如果产品销售不太好，可
6、能是用户还不了解你的产品 ，也可能是设计有问题，如果是设计问题那就由型号 经理来盯着进行改进。在市场销售方面，销售人员完全对订单负责，比 如一个销售人员下了一万台定单，这一万台对他 来说就是负债，卖了就有收益，卖不了就是亏损 。中国企业一出事大家都指责总经理。如果总经理 有责任的话，我认为主要是没有把企业的资本负 债和效益指标分到每个人的头上去，但如果把指 标落在每个人的头上是非常困难的。现在企业都 有三张表，资产负债表、损益表和现金流量表， 我们把它变成每一个员工的“SBU经营效果兑现表 ”。记：海尔如何把企业的一张财务报表变成三万个 员工的三万张财务报表？张：信息化。如果没有信息化的手段无
7、法实现这 一点，但信息化不等于计算机信息系统。即使你 上了信息化系统，如果不改业务流程也不起作用 。因为，计算机只能把输入正确的数据得出正确 的结论，如果输入错误的信息，它只能得出更加 错误的结果。流程的再造是最难的，它要求你把企业的内部结 构统统打碎。什么是流程再造，研究流程再造的 专家哈默有个比喻，他说，流程再造就像把监狱 砸掉，把犯人都放跑。这要造成多大的混乱！难度可想而知。我们一开 始搞流程再造，连续五个月销售都是下降的，很 多人都不接受，不接受有各种各样的原因，有人 认为触动了他的权利，原来只要指挥别人就行了 ，现在要直接面对市场，并且要坚持下来。 但是我们现在的基础无法支撑世界级的
8、规模。怎 么做基础？一是信息化，一是预算。信息化的切 入点是扫描取数，因为只有扫描，才能快速、真 实取数。每个人有“人码”、每个物有“物码”，这 两个码最终都必须和订单码一致。预算的切入点 是电子日清，因为只有基于扫描真数的日清，才 能发现自己的实际与目标的真实差距。关于“大”和“强”的关系，今天能做到 足够“大”，就是今天的“强”记：海尔文化的核心是创新，这和建立学习型组 织有必然联系吗？张：创新的关键在于能否战胜自我，只有认为自 己有问题才会感到需要学习。海尔给自己定的目标就是成为世界级的名牌，所 以我永远都感到与他人相比差距很大。比如中国 电子信息电子百强全部加起来还没有IBM大，海 尔
9、是第一，但也只有IBM的11%，如果这样看， 那你觉得自己还有什么了不起的，甚至是非常渺 小。当然，你可以找很多理由来安慰自己，比如时间 ，但这个理由是不成立的，市场竞争不会根据发 展时间长短来评判。所以说，战胜自我，自我抛弃是最难的，能做到 这一点，学习就是顺理成章的事情。否则建立学 习性组织就只是皮毛，只是表面现象。对于流程 再造而言，我要把目标分解到每个人，让每个人 都感到与目标的差距，感到不足，才会有动力。记：与跨国公司相比，海尔有什么优势和劣势？张：其实要说优势的话，现在真是看不出来。海尔在白电领域做到了全球第四，前三是美国的 惠尔浦，瑞典的丽都和日本的松下。海尔和他们 三个没法比，
10、资金、技术、设备、人员都不行。在客观条件不如他们的情况下，要赶超他们，唯 一的办法是和他们采取不一样的思路。我们应该 是跨越式的，如果以他们的思路走我们永远都赶 不上他们。在追赶的过程中，不一样的思路表现 在速度上。记：海尔在追赶世界一流品牌的过程中，自身规 模不断发展壮大，如何看待大和强的关系？ 张：对大和强的关系，我认为过去存在一个误区 ，有的人，包括很多专家都强调500强应该叫500 大。我觉得，一个企业进入500强，它今天大到 这个份儿上，他就是500强，如果明年竞争力下 降了，不在这个圈子里，那就是明年不强了。存 在就是合理的。中国企业个头太小，做强首先要做大，要把规模 做上去。海尔
11、要做世界名牌，现在，我们的冰箱 、洗衣机、空调，目标都是一定要做到世界第一 的产量，第一步要做到全球份额的10%，10%基 本上就是全球第一。例如全球冰箱年产量约8000 万台，去年第一名的产量是750万台左右，我们 接近600万台，今年的目标一定要达到750万台， 再进军1000万台。同时，能把这么大的量的冰箱 卖出去就是竞争力。因为，要卖1000万台冰箱必 须面对全球的用户，在这么大的范围内竞争，你 能够站住了，那就是强。关于核心竞争力，海尔的核心竞争力 就是获取用户资源的超常能力 记：大家都在谈企业的核心竞争力，对此你怎么 看？张：企业的核心竞争力到底是什么？现在这种争 论多得不得了，但
12、就海尔而言，核心竞争力就是 获取客户和用户资源的超常能力。有人说核心竞争力是核心技术。但只有吸引到客 户的技术才是有用的，如果吸引不到客户，再高 新的技术又有什么用呢？海尔流程再造改变的不仅是组织结构，还改变了 人际关系。企业内部不是上下级关系，而是市场 关系，大家都对着外部市场，最大限度地获取用 户的资源。具体说就是获取用户的订单。国际上一些一流企业的能力虽然比我们强 ，但通过创新和拼搏精神，只要我们在市 场上的反应速度更快，我们就有可能把订 单抢到手里，通过对用户资源的占有就可 能实现超越。记：在百强中，海尔的研发投入是最高的，在专 利拥有量上也一枝独秀。有一种说法：一流企业 卖标准，二流
13、企业卖专利，三流企业卖产品，你 如何评价？张：这还是核心竞争力的问题，中国很多企业发 展不起来的借口就是没有核心技术。海尔的专利 在电子信息百强企业里高居榜首，但这不是海尔 成功的驱动因素，相反，它是一个结果。所有的 专利都是为了更好地满足用户需求。驱动因素在 哪里？在用户。所以，我认为，一流企业不是卖 标准，而应是经营用户经营市场。谁获取的用户 资源最多，谁就是一流企业。关于决策的重要性，最难的决策是正 确决策之后的后续决策记：一个企业的进步和企业的决策层密不可分， 海尔这么多年很少犯错误，是为什么？张：做好企业有很多难点，我认为起码有3个“难” ，企业最难做的就是把复杂问题简化，最难战胜
14、的对手就是自己，最难做的决策是正确决策之后 的后续决策。海尔1984年进入冰箱领域，1991年 进入空调领域，1992年开始进入滚筒洗衣机领域 ，当时的决策都是对的，马上就遇到了爆炸性的 增长，而且能获得高利润，在当时大家都是这样 。但问题很快出来了，很多企业在正确的时间做 了正确的决策，也获得了很大的收益。再后来正 确决策是什么？没有了。我个人觉得，决策一定是一个系统，是连续性的 。就像两个旗鼓相当的拳击手，你一拳把对方打 倒可行性不大，往往是组合拳才能奏效。中国企 业常是看到了一个好市场，大家都上但没了后劲 。因为没有对市场的认识，而市场是连续的，是 有规律的，是不以你的意志来转移的。海尔
15、进入冰箱时，时间不是最早的，时机不是最 好的。市场传达了需求旺盛的信息，但人们没能 看到信息的本质，我们看到了后续的市场，在别 人拼命上量时坚持抓质量。抓质量当时是有代价 的，市场和收入都受影响，但结果当时那么多冰 箱企业，现在剩下的不多了。再说空调，一度非常紧俏供不应求，但很多企业 仍然没有看清紧俏现象的本质。用户怕买不上就 先买了再说，买了以后安装跟不上，用户的意见 很大。海尔在全国是第一个把空调安装服务做好 的企业，只要购买就能马上安装，在这方面我们 花了很大的气力。看起来简单，但这是市场规律 。决策还和目标紧紧联系着，如果不在行业里成为 第一，即使今天赚到钱明天也可能赔进去。我们 的目
16、标就是白电要从第四进入前三，然后是第一 。记：海尔每迈出一步都遭到非议，但过后大家又 发现原来海尔是对的，实现这种连续正确决策的 灵魂是什么？张：我们要求不断地战胜自己。海尔走的每一步 就是首先要突破自己的思维定势。人的认识和客观世界之间有很大的差距，人的认 识不可能比客观世界更准确。但我们可以把它简 化，在操作过程中，首先是目标先行，这就逼着 你从错综复杂的现象中找到问题的本质，目标先 行带来观念先行。比如洗衣机，以前洗衣机在夏季都卖不动。我的 目标是夏天也要卖出洗衣机，观念上的变化就是“ 让淡季不淡”，我们提出“只有淡季思想没有淡季 的市场”，这就有了“小小神童”洗衣机。随着决策的正确，企业越做越大，问题也会越来 越多，表象更为复杂难解决，在起步阶段是对的 ，发展阶段是对的，扩张阶段也要求对的，在这 时出现的步步深入的决策是风险很大的，也是最 难的。记：海尔最强的产品线仍然集中在传统的白电领 域，而人们注意到去年在四个产品本部的变化， 手机、家居、计算机、彩电都由副总裁
