汽车行业五大核心工具

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1、汽车行业五大核心工具汽车行业五大核心工具 致力于卓越管理，持续提升企业竞争力！我们的约定专心听讲（请手机“收声” ）积极思维（杜绝“鱼眼”现象）互动学习（敞开心胸、积极投入，但须避免“小儿多动症”）休息时间（允许短时外出、保持安静）请勿在课室内吸烟AIAG-5TOOLS最新有效版本APQP (第二版，2008年7月发布)FMEA (第四版，2008年6月发布)MSA (第四版，2010年6月发布)SPC (第二版，2005年6月发布)PPAP (第四版，2006年3月发布)作业指导书五大核心工具关系图确定SPC 检验指导书确定MSA产 品 要 求产品特殊特性产 品 设 计控 制 计 划过程流程

2、图特性矩阵图过程设计D-FMEAP-FMEAAPQP试生产PPAPAdvanced Product Quality Advanced Product Quality PlanningPlanningand Control Plan and Control Plan产品质量先期策划与控制计划产品质量先期策划与控制计划 APQPAPQP Second EditionSecond Edition上海企航科技顾问（咨询）有限公司上海企航科技顾问（咨询）有限公司产品质量策划产品质量策划产品质量策划是一种结构化的方法 ，用来确定和制定确保某产品使顾客满 意所需的步骤。产品质量策划有如下益处：引导资源，使顾

3、客满意；促进对所需更改的早期识别；避免晚期更改；以最低的成本及时提供优质产品。2产品质量策划是一个循环，这是一个永 不停止，持续改善的过程。要将一个项目中吸取的经验应用于下一 个项目。每一个新项目策划都是独一无二的在一个新项目策划中，要尽可能早的使 用各种工具、分析技术，以求得最佳成 效。产品质量策划产品质量策划3产 品 质 量 策 划 循 环4APQP APQP 基本原则基本原则组织小组组织小组由技术、制造、采购、质量、销售 等组成横向职能小组Cross Function Team (CFT)并确定职责，必要时，包括供方和 顾客代表。5定义范围定义范围小组应尽早识别顾客需求和期望。 对小组的

4、基本要求：选出项目小组负责人负责监督策划过程( 在策划循环中小组负责人轮流担任可能 更为有利)确定每一代表方的作用和职责识别顾客-内部和外部定义顾客的要求(可使用QFD)6小组间的联系小组间的联系产品质量策划小组应建立和其它顾 客与供方小组的联系渠道，这可以包括 与其它小组举行定期会议。小组与小组 的联系程度取决于需要解决的问题的数 量。7培训培训产品质量计划的成功依赖于有效的 培训方案，它传授所有满足顾客需要和 期望的要求及开发技能。8顾客和组织的参与顾客和组织的参与顾客可与组织共同进行质量策划。 但组织有义务建立跨职能小组来管理产 品质量策划过程。组织应同样要求其供 方。9同步工程同步工程

5、同步工程是跨职能小组为一共同目 的而进行的努力的过程，它将替代逐级 转换的工程技术实施过程的各个阶段， 其目的是尽早促进优质产品的引入，产 品质量策划小组要确保其它领域/小组的 计划和执行活动支持共同目标。1015顺序开发与并行开发顺序开发与并行开发11控制计划控制计划控制计划是控制零件和过程系统的书面描 述，单独的控制计划可包括三个独立的阶段：样件-在制造过程中，对尺寸测量和材料与性 能试验的描述；试生产-在样件试制后，全面生产之前所进行 的尺寸测量和材料与性能试验的描述；量产-在大批量生产中，将提供产品/过程特性 、过程控制、试验和测量系统的综合文件。12问题的解决问题的解决在策划过程中，

6、小组将遇到些产品设计和/或加工过程的问题，这些 问题可用表示规定职责和时间的矩阵表形成文件。在困难的情况下，建 议使用多方认证的解决方法。在适当的情况下，可采用的分析技术有：装配产生的变差分析基准确定因果图特性矩阵图关键路径法试验设计(DOE)可制造性和装配设计设计验证计划和报告尺寸控制计划动态控制计划防错技术(POKA-YOKE)过程流程图质量功能开发(QFD)失效模式和后果分析(FMEA)13产品质量的进度计划产品质量的进度计划在考虑了产品的类型、复杂性和顾客 的期望后，CFT应制定进度计划。可考 虑使用甘特图。每项工作都应该有起始时间，并进行 进度跟踪。所有小组成员应对各事项、措施和进

7、度上取得一致。14产品质量策划进度图表产品质量策划进度图表15第一阶段 计划和确定项目第一阶段 计划和确定项目输入：顾客的呼声业务计划/营销策略产品/过程指标产品/过程设想产品可靠性研究顾客输入输出：设计目标可靠性和质量目标初始材料清单初始过程流程图特殊产品和过程特性 的初始清单产品保证计划管理者支持16顾客的呼声顾客的呼声市场调研u对顾客的采 访u顾客意见征 询与调查u市场调查和 预测报告u新产品质量 和可靠性研 究u竞争产品质 量的研究u运行情况良 好报告保修记录和质保修记录和质 量信息量信息uu运行情况不运行情况不 良报告良报告uu保修报告保修报告uu能力指数能力指数uu组织工厂内组织工

8、厂内 部质量报告部质量报告uu问题解决报问题解决报 告告uu顾客工厂退顾客工厂退 货和废品货和废品uu现场退货产现场退货产 品分析品分析小组经验小组经验uu销售商意见销售商意见uu车队负责人意车队负责人意 见见uu现场服务报告现场服务报告uu利用指定的顾利用指定的顾 客代理所作的内客代理所作的内 部评价部评价uu道路行驶体验道路行驶体验uu管理者的意见管理者的意见 或指示或指示uu由内部顾客报由内部顾客报 告的问题和议题告的问题和议题uu政府的要求和政府的要求和 法规法规uu合同评审合同评审17业务计划业务计划/ /营销策略营销策略顾客业务计划和营销策略将成为产 品质量计划的设定框架。业务计划

9、可将 限制性要求施加给小组(诸如进度、成本 、投资、产品定位、研究与开发资源)而 影响其执行方向。营销策略将确定目标 顾客、主要的销售网点和主要的竞争者 。18产品产品/ /过程指标过程指标基准确定(参见附录B)将成为建立产 品/过程能力目标提供输入，研究和开发 也可提供基准和概念。成功的基准确定 方法为：识别合适的基准了解你目前状况和基准之间产生差距的 原因制定一缩小差距、符合基准或超过基准 的计划19产品产品/ /过程设想过程设想设想产品具有某些特性、某种设计 和工艺过程概念，它们包括技术革新、 先进的材料、可靠性评定和新技术。所 有这些都应用作输入。20产品可靠性研究产品可靠性研究这一类

10、型的数据考虑了在一规定时 间内零件修理和更换的频率，以及长期 可靠性/耐久性试验的结果。21顾客输入顾客输入产品的后续顾客可提供与他们的需 要和期望有关的有价值信息，此外，后 续产品顾客可能已进行部分或全部前面 已提到的评审和研究。顾客和/或组织应 使用这些输入以开发统一的衡量顾客满 意的方法。22设计目标设计目标设计目标就是将顾客的呼声转化为 初步并具体的设计任务。设计目标的正 确选择确保顾客的呼声不会消失在随后 的设计活动中。23可靠性和质量目标可靠性和质量目标可靠性目标是在顾客需要和期望、 项目目标及可靠性基准的基础上制定的 。顾客需要和期望可以是无安全问题和 可维修性。有些可靠性基准可

11、以是竞争 者产品的可靠性、顾客的报告或在一设 定时间内修理的频率。总的可靠性目标 可用概率和置信度表示。质量目标是基 于持续改进的目标，诸如零件缺陷水平 或废品降低率。24初始材料清单初始材料清单小组在产品/过程设想的基础上应制 定一份初始材料清单，并包括早期供方 名单。为了识别初始特定产品/过程特性 ，有必要事先选定合适的设计和制造过 程。25初始过程流程图初始过程流程图预期的制造过程应用从初始材料清 单和产品/过程设想发展而来的过程流程 图来描述。26产品和过程产品和过程 特殊特性的初始明细表特殊特性的初始明细表除了由组织根据产品和过程经验中选择外 ，特殊的产品和过程特性均由顾客确定。在这

12、 一阶段，小组应确保制定出通过对有关顾客需 要和期望的输入的分析而得出的特殊产品和过 程特性的初始明细表。这一明细表的制定基于( 但不限于)以下方面：基于顾客需要和期望分析的产品设想可靠性目标/要求的确定从预期的制造过程中确定的特殊过程特性类似零件的FMEA27产品保证计划产品保证计划产品保证计划将设计目标转化为设计要求。产品 质量策划小组在产品保证计划上所作的努力的程度取 决于顾客的需要、期望和要求。本手册对制定产品保 证计划的方法不作规定，产品保证计划可采用任何清 晰易懂的格式，它可包括(但不限于)以下措施：概述项目要求可靠性、耐久性和分配目标和/或要求的确定新技术、复杂性、材料、应用、环

13、境、包装、服务和 制造要求或其它任何会给项目带来风险的因素的评定进行失效模式分析制定初始工程标准要求 产品保证计划是产品质量计划的重要组成部分。28管理者支持管理者支持产品质量策划小组成功的关键之一 是高层管理者对此工作的兴趣、承诺和 支持，小组在每一产品质量策划阶段结 束时应将情况报告给管理者以保持其兴 趣，并进一步促进他们的承诺和支持。29关于项目管理 在国际上，项目管理已获得了广泛应用，从 最初的国防和航天领域迅速发展到目前的电子 、通讯、计算机、软件开发、建筑业、制药业 、金融业等行业甚至政府机关等众多领域。 随着中国经济日益深刻地融入全球市场，国 内企业已越来越多地开始采用项目管理模

14、式。 项目管理的应用也已从国内最早开始应用的建 筑、工程行业，逐渐扩展到各行各业，如航空 航天业、建筑行业、IT行业、及制造业等3035看作是完整的一套工作流程。立项、计划编制、执行、控制和结束收尾看作是一套完整的技能和手段的合集 范围、时间、费用、质量、人力资源、沟 通、风险、采购、综合如何看待项目管理？如何看待项目管理？3136项目先后衔接的各个阶段的全体一般称为项 目生命期。 项目生命期一般归纳为五个过程组（阶段）u启动u计划u执行u控制u收尾项目阶段和生命期项目阶段和生命期3237启动阶段结束时，批准可行性研究报告，这是第一个里程碑；计划阶段结束时，批准项目计划，这是第二个里程碑；执行

15、阶段结束时，项目完工，这是第三个里程碑；收尾阶段结束，项目交接，这是最后一个里程碑。项目的里程碑项目的里程碑3338项目时间管理是指为保证项目按时完成所必 要的过程。它包括：u工序的定义u工序的排序u工期估计u制定进度计划u进度控制。其中前三项属于计划编制的范畴，最后一项 属于控制范畴。项目时间管理项目时间管理3439 项目成本管理涉及如何确保在批准的预算内 完成项目所需要付诸的努力。u例如，限制设计时的审查次数可以降低项 目实施时的费用，但可能增加日后运营成 本。故费用管理的这种广义观点常被称为“ 全寿命期成本计算”。 项目成本管理包括对资源利用的规划、费用 的估算、费用预算和费用控制四个方

16、面。费用预算的概念是将总费用估算分配到各单 项工作上的过程，由此得出费用基准方案 (Cost Baseline)，作为费用控制的依据。项目成本管理项目成本管理40项目风险管理包括对项目风险的识别、分析 和应对所需付诸的努力。它关心如何将事件 正面效果最大化，以及将负面效果最小化。 对项目风险的识别与评估，在项目进行的各 个阶段都要进行。对风险的应对通常采用规避、减缓和接受三 种方式。采用投保、项目外采购和寻找替代 方案的方式可以起到规避或减轻风险作用。 编制应急计划则是主动接受风险的明智举措 。 项目风险管理项目风险管理36风险识别的内容识别有哪些潜在的风险？识别引起风险的主要因素？识别风险可能引起的后果？3742财务风险(Financial Risk) ：超预算风险。时间风险(Time Risk) ：超出进度安排限度的风险。这种风险比财务风险具有更严重的后果。 设计风险(Desi