领导力与执行力（学员版）-两天

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1、领 导 力 与 执 行 力1自我简介张锡民，管理硕士。做过十年中高层职业经理，十年管理顾问/培训 讲师，完成了80多家知名公司的管理顾问项目，培训客户超过二千家。当 选为2004年“中国金牌管理咨询师”，当选为2005年“中国十大杰出培训 师” ，当选为2005年“中国百位杰出管理人物”，当选为“2006中国最 具魅力企业家”之一，当选为2006中国培训师竞争力排行榜“十大华人培 训大师”，2006年荣获第二届中国管理大会中国管理大奖之最高奖项“卓 越管理专家奖” ，2007年荣获第三届中国管理大会培训师之最高奖项“ 卓越讲师奖”，2008年荣获“改革开放30年中国企业管理十大成就奖”， 20

2、09年荣获“1978-2008中国企业教育培训二十强培训师”大奖。 现任中国培训网（www.china-）金牌讲师。兼任以下近百 家大学和培训训机构的客座教授或特聘讲师讲师 ：清华华大学、北京大学、人民 大学、复旦大学、北方交通大学、浙江大学、南京理工大学、华华中理工大 学、中山大学、香港光华华管理学院、香港长长江国际际商学院、西北大学、 郑郑州大学等；并出任十多家大中型公司长期兼职管理顾问/培训讲师。面市管理光盘与书籍：金牌销售技巧,企业如何有效激励员工 , 领导力提升与沟通技巧 ,中层经理人/员工执行力训练等 。2主讲课程：领导技能类：经理人领导力/执行力塑造 、沟通技巧、团队 建设、时间

3、管理 、职业经理人成功管理系列讲座 、高效能 人士的七个习惯/六顶思考帽 、精细化管理等 人力资源类 ：战略人力资源管理、企业文化的构建与推进、 如何做好人力资源经理、人力资源管理实务、企业招聘与培 训管理实务、企业组织设计与管理、企业薪酬与绩效考核管理 实务、非人力资源干部的人力资源管理、有效授权、目标 绩效考核等。战略营销类 ：企业战略管理、如何进行营销谈判、现代营 销策划与管理、销售员的激励与管理、全员服务体系、渠 道建设与管理 、金牌销售技巧 、金牌销售团队等。生产运营类：5S/6S/7S现场管理 、企业流程再造与管理等。 项目管理类：PMP/IPMP考试辅导课，企业内训课。自 我 简

4、 介3引子案例：刘力经理的当官情结困惑引子案例：刘力经理的当官情结困惑刘力是某一软件公司的一名软件工程师，工作已有两年多，业绩突 出，刘力性情比较内向，和同事关系很好。随着公司的迅速发展，刘力 被委任为软件研发部副经理，上任刚三个月，就面临一大堆问题：l 以前关系不错的同事，突然有意与他疏远，似乎有很多想法不愿与 刘力沟通。l 下属缺乏团队精神，各自为战，很难把大家有效的集中起来。l 刘力逐渐有了失落感，他很担心自己由于工作忙，而导致专业技 术的落后，对管理有了厌倦感，经常想还是做个研发工程师好l 事情太多，忙得不可开交，即使老加班，工作总也做不完。4第一章.领导及领导力的一般原理 第二章.

5、领导工作的基本原则及思维方法 第三章.经经理人的领导艺术领导艺术 第四章.领导者穿透力培养的6Q模式 第一天：领导力提升第一天：领导力提升主要讲解哪些问题主要讲解哪些问题5第一章 领导及领导领导 力的一般原理6一.领导权力与领导能力1. 领导权力是领导者凭借职务所获得的实施领导活动的支配力。2. 3. 领导能力：领导者通过有效沟通等手段，得到群众拥护来完成某种组织使命的能力。案例：7案例：冯经理的故事 冯先生是隆利集团北京分公司的经理。早9：00，冯先生坐在办公桌后宽大的班椅上，浏览了一下备忘录。电话 铃响了起来，是总部来电要求派一名代表参与集团新产品上市前营销策划的准 备工作。他放下电话，在

6、备忘录上记下来，脑中迅速闪过分公司的几个人，觉 得真是很困难，一是工作太忙，抽不出人，再说，做这种工作好象也没合适的 。人的问题，正是冯先生最伤脑筋的事。两年以前，受总部之委派，冯先生带三名助手来北京拓展市场，当时从北 京招聘了20名销售代表，那些销售代表技术水平、销售能力、性格、年龄、经 验等各不相同。直到今天，销售代表是30多名，最早招聘的有不少已经离开， 还有8个是当初招聘的。可是，这些老业务员总是“疲”得很，好象什么事都漫 不经心，满不在乎，总提不起劲，按说公司待遇并不低还有新业务员。想起新业务员，突然记起马军那张令人头疼的单子所面临 的回款障碍，气就不打一处来。这个马军，到公司四个月

7、了，出了好几次错， 这次最大。哼！冯先生气冲冲地把马军叫到办公室，训斥了他一通，又交待给 他点事，然后让马军垂丧气地出去了。他的气好容易消了一点。8他握着手，心中泛起一股自豪的成就感，自己刚29岁，是集团公司唯 一30岁以下的分公司总经理。自己个头高大，将军肚也显出来了，自感 颇有大将风度和领导风范。人的问题伤脑筋。 老业务员吧，“疲”得 很，新业务员吧，好象还都很怕他，觉得他这人不好接近，不好相处。 也许他们是对的，自己还真有点权力欲？什么事都愿意让别人请示一下 ，否则好象觉得公司要失控了，搞得自己疲惫不堪，唉，下属也不得力 。就是刘大力吧，提拔为销售主管已三个月了，他是那种埋头苦干的 好业

8、务员，业绩突出，做主管后，业绩反而下降了，其他业务员的情况 他也不怎么过问，刚才冯先生出去看见他坐在那里正一张张的翻定单， 很仔细很认真，总觉得他管不起来，为这事，冯先生很着急，刘大力也 很苦恼小组讨论：9二.正确理解现代企业领导的本质含义很多管理专家总结：1.权力是领导的基本特征有职无权现象：权利应用艺术：奖励权：待遇留人，感情留人，事业留人惩罚权：个人影响权：102. 责任是领导的真正象征责任更加本质：保证企业正常运转依法纳税3. 服务是领导的实质内涵服务出资者关心人，服务下属11三.现代企业领导者的总体素质要求 1.品德端正西方：智力比知识更重要，素质比智力更重要江泽民：三个代表西方职业

9、经理人事业心：事业心和责任感案例：日本人建水塔122.知识和经验丰富扎实的哲学/政治理论基础娴熟的管理专业知识广博的科学文化知识-大树枝节宽厚的社会生活常识大树叶皮 133.身心健康紧张繁忙的社会环境 日本：能力再强也不要 美国竞选总统生气是无能的表现141、有远见：2、策划统筹能力：判断力，方向感，3、组织指挥能力：音乐指挥4、不断地进行广博的知识学习能力：5、有良好的沟通及协调能力:1/3政治家，1/3管理家，1/3外交 家6、创新能力：知识-百科全书 合理性错误 无功即过技术创新：日本引进吸收-改造创新出口管理创新：美国通用电气总裁韦尔奇7、灵活应变能力：农夫卖南瓜：6分一斤，5.5分不

10、买；阿信的饭团子；8、自我控制能力：车间主任和员工；开除一人，多人辞职四.二十一世二十一世纪纪纪纪企业企业领导领导领导领导 者的能力要求者的能力要求 159、 知人善任，了解员工的专长和缺点：10、 以人为本，关心、重视和帮助员工：惠普公司，IBM公 司11、 高超的有效激励能力，帮助员工找到工作的动力：激励 理论12、 兼收并蓄，借鉴并吸取别人的优点或意见：13、 敢于承担错误、勇于承担责任：曹操割辨代首宝钢高塔案例：日本人 14、 身先率人、言行一致：榜样的力量是无穷的，标杆管理 15、 有效授权： 16、 领导公正：邪不压正，终成正果 17、 团队精神，学习型组织：微软公司 18、 快速

11、正确地解决问题： 19、 有效个人及团体的时间管理：知名公司-工作效率研究 立项 20、 自我检讨反省能力：孔子曰，吾日三省吾身 16第二章 领导领导 工作的基本原则则及思维维方法 17一.领导工作的基本原则 多数原则 预见原则 创新原则 其他原则181.多数原则领导者在任何时候、任何地方、任何工作中都要站在多数群众一边，取得多数的支持，这是首要的基本原则。问题：如何理解真理往往掌握在少数人手里？ 按多数人的意志行动 面向多数人工作 按多数人的要求和按受能力制定行动规范调动大多数人的积极性、主动性和创造性 为多数人服务192.预见原则领导者在自己的工作中必须有足够的预见性，才能充分实现领导的功

12、能。预见是在科学分析了历史与现状后对事物规律的掌握；是对下属群众情绪与要求的一种了解和洞察。 没有预见就没有领导 与群众一起预见领导者的预见不能脱离群众 把领导者的预见交给群众 最重要的预见是审时度势 审时最主要、最根本的是认识时代潮流 度势最主要是进行环境分析戴高乐将军的案例203.创新原则创新，不停顿地创新，永不竭止地创新！创新原则是预见原则的继续，预就是预见未知的可能性，要把可能性变为现实就必须创新。所以没有预见原则，创新失去凭依；没有创新原则，预见就没有价值。 创新是领导者的自我实现： 产品创新也是社会理念创新： 创新是领导活动的广阔天地214.其他原则 坚定性与灵活性相结合的原则 张

13、弛原则： 全局原则： 表率原则：身教大于言教22二. 领导工作的思维方法 系统论方法：注重结构，注重层次 控制论方法：强调信息，强调反馈 模糊论方法：弹性管理-利取最大，害取最小原则231.系统论方法亚里士多德：整体大于部分之和现代实例：1.米格25飞机2.阿波罗计划：所有部件日本都能造出现代著作：彼得圣吉的第五项修炼-系统思维蒋介石的教训总结： 1.指挥打仗：2.缺乏系统观念：242.控制论方法-反馈控制原理三株案例-风险管理机制第一阶段：农村老汉的死亡，客户反馈第二阶段：第三阶段：报刊公开“8瓶三株喝死7旬老汉”，十万销售大 军全面崩溃253.模糊论方法-弹性原理领导必须保持充分的弹性，及

14、时适应客观事物各种可能的变化，才能有效地实现动态管理。1 管理所碰到的问题总是众多因素千丝万缕地有机地联系在一起.2 管理永远处在普遍联系之中，它不仅要抓住主要因素，而且不可忽视细节.3.现实管理的特性26管理弹性分类1 局部弹性：任何一类管理必须在一系列管理环节上保持可以调节的弹性，特别是在重要的关键环节上要保持足够的余地。实例：2 整体弹性：每个层次的管理系统都有整体弹性问题，它标志着系统的可塑性或适应能力。实例：陈毅274.人才论方法：对待人才应有的态度 爱才之心 识才之眼 求才之渴 用才之能 容才之量 信才之道信才之道案例：希尔顿酒店28案例研究：希尔顿的用人之道案例研究：希尔顿的用人

15、之道唐拉德希尔顿（1887一1979）是曾控制美国经济的十大财阀之一，举 世闻名的旅店大王。他于1887年降生在美国新墨西哥州一个名叫圣安东尼奥 的小镇上，他那笃信宗教善良的母亲和为人诚实勤恳的父亲，对他的成长和 日后的成功影响很大。希尔顿少年时代便边读书边在父亲的店里工作，养成 了勤勉和善于经营的本领。第一次世界大战期间，希尔顿应征入伍，赴欧作 战。J919年，希尔顿退伍返乡，偕老友去德克萨斯州闯世界，买下了“毛比 来”旅馆，从此开始经营旅馆业。他以5000美元起家，艰苦奋斗，历尽磨难 ，在破产的边缘毫不怯步，终于把旅馆开遍美国及世界各地，成为世界闻名 的旅店大王和亿万富翁。他的成功，在一定程度上应归功于他那独特的用入 之道及以此为基础所形成的管理风格。在希尔顿七八岁的一天早晨，太阳刚刚露面，父亲就出现在房门口，把 大约有儿子身高两倍的草耙交给儿子，并用愉快的声调说：“你可以到畜栏 里工作了。”小希尔顿开始上学以后，仍做助理店员，是学徒，并按月发薪 。17岁这年，小希尔顿告诉父亲，他不想再去学校读书了。父亲同意了，并 说：“好吧，我想你已经够格当一名正式职员了，月薪25块钱，干吧！”于 是，他跟着父亲学着做生意，也学着做人。父亲的忠诚、坦率和对人们善意 的爱感染着他，使他日趋成熟。在小希尔顿21岁那年，父亲把圣安东尼奥 店面的经理之职交给了他，同时转让了部分股权