某公司薪酬项目建议书

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1、中 国 北京某公司薪酬管理体系项目建议书2与优秀的企业同生共长，成为受人尊敬的知识产品提供商 目 录对公司薪酬设计需求的理解 公司薪酬设计项目的主要工作内容 公司薪酬设计项目的工作安排与费用3与优秀的企业同生共长，成为受人尊敬的知识产品提供商 物质资源资本资源人力资源企业的发展能动性：通过调动其内在能动性发挥作用人力资源的特殊性高增值性：通过对其进行投资可为企业创造巨大的价值可变性：通过培训等可提高其综合能力再生性：通过休息使其体力得到恢复人力资源对企业的发展的影响越来越大4与优秀的企业同生共长，成为受人尊敬的知识产品提供商 关键人才的培养、激励与使用已经成为支持公司持久发展的动力帕雷托的20

2、/80法则2080人数资源人力资源支持公司 集团战略 实现的人 力资源管 理系统高效运作的人才选拔体系支持战略目标的绩效管理系统的关键人才培养渠道公平有效的薪酬管理体系企业核心竞争力有赖于核心关键人才科学结论：核心人才在整体数量上相对偏少5与优秀的企业同生共长，成为受人尊敬的知识产品提供商 公司面临的重要问题是如何通过薪酬管理解决“职业疲劳症”、员工价值 体现、提高工作效能问题，有效的激励和留住关键员工。事业留人 感情留人企业所处生命周期转化 ，晋升出现瓶颈外部竞争加剧，人才成 为稀缺资源 创业期事业留人 感情留人待遇留人稳定期6与优秀的企业同生共长，成为受人尊敬的知识产品提供商 同时，公平、

3、有效的薪酬管理体系也是企业凝聚力最直接的表现形式参与管理决策权承担更大的责任升迁、涉外机会工资奖金津贴福利排忧解难保险宿舍休假直接间接内在 激励外在 激励激励v 给员工以更高的成就感和责任感，满 足自我发展的需要v 令员工随时感到受关注和尊重v 肯定工作业绩和工作能力的直接和间 接表现，只有那些业绩优秀、能力持 续提升的员工才有机会获得成功v给员工以归属感 v体现企业对员工的关心7与优秀的企业同生共长，成为受人尊敬的知识产品提供商 尽管公司薪酬总额每年以 6%-8%的速度增长，但是目前公司集团的薪酬 内部公平和自我公平性仍然存在明显问题共计61的被调查员工认为相比较自 己的付出，个人的收入是不

4、公平的。共计50的被调查员工认为与同事相 比较，个人的收入是不公平的。8与优秀的企业同生共长，成为受人尊敬的知识产品提供商 公司集团所采用的职务工资制是造成这种不公平现象的主要原因之一缺 陷“不同工但同酬”现象 目前公司集团同等职务的员工薪酬等级基本 上没有太大的区别，没有凸现出不同岗位上 价值贡献的不同。“一刀切”现象 仅根据职务（岗位）的性质、地位和责任大 小确定工资，而忽视了岗位产生价值多少的 区别。 举例：如优秀的研发人员为企业创造的价值 甚至要大于部分中层管理人员，可是通过职 务工资却无发精确的评价其价值贡献的程度 与差异。9与优秀的企业同生共长，成为受人尊敬的知识产品提供商 职务工

5、资的特性决定了员工只有在晋升的情况下才能改变薪酬，薪酬通道非常单一， 容易造成员工流失超过半数的被调查员认为在SX 信托职业发展的可能性不大 缺乏多种晋升通道，没有为专业人员设置可供 发展的岗位 由于仅有升职这一条通道，才能体现员工的价 值，并使员工的努力得到回报，因而成为一部分 员工流失的直接原因 只有到了管理岗位才能改变薪酬及待遇， 影响 着业务人员专注于研究，发展公司业务，增强公 司运作、研发实力 懂专业的人不一定懂管理，不是专业技术优秀 的人员都适合走上管理岗位 管理 职位 毕竟 有限 ，满 足不 了发 展需 求财 务 人 员业 务 人 员行 政 人 员其 他 人 员10与优秀的企业同

6、生共长，成为受人尊敬的知识产品提供商 公司的岗薪向高学历员工倾斜的同时，忽视了高能力低学历的员工员工的学历并不是越高就越好，而是要根据岗位的要求来决定，片面的追 求高学历只会造成人力资本的上升。 岗薪对高学历的员工具有吸引力，但是却忽视了高能力、低学历的员工， 即使他们从事的岗位以及所作的贡献要远远大于刚毕业的大学生。公司薪酬管理制度：初进企业的统招本科生试用期内的月工资为1000元，试用期满 的不低于1200元；初进企业的统招研究生试用期内的月工资为1200元，试用期满的 不低于1500元；初进企业的统招博士生试用期内的月工资为1500元，试用期满的不 低于2000元。 资料来源：关于薪资分

7、配的有关规定11与优秀的企业同生共长，成为受人尊敬的知识产品提供商 因此，薪酬体系设计并不是仅追求薪酬绝对值的增长；薪酬体系的设计 必须体现出公平性、薪酬结构、支付方式等多方面的平衡企业目标薪酬设计必须体现出三公平原则： 外部公平、内部公平和自我公平预算效果较高的薪酬可以吸引和留住优秀的人 才；保持企业在人才市场上的竞争力 一方面，薪酬是企 业支出的一种成本 ，特别是对于劳动 力密集型的企业更 是如此，因此薪酬 不能过高 另一方面，薪酬并 不是越高越好，当 薪酬达到一定水平 ，需求基本得到满 足后，薪酬激励的 效果就不那么明显 了说明q薪酬设计的目标是员 工对薪酬满意，满意 并不意味着简单的高

8、 薪，而是意味着员工 对薪酬水平、薪酬结 构、公平性、支付手 段、薪酬管理等多方 面的满意。12与优秀的企业同生共长，成为受人尊敬的知识产品提供商 目 录对公司薪酬设计需求的理解 公司薪酬设计项目的主要工作内容 公司薪酬设计项目的工作安排与费用13与优秀的企业同生共长，成为受人尊敬的知识产品提供商 薪酬设计建议公司未来的薪酬体系应该是建立在岗位价值基础上的，而不是仅依 靠职务高低来决定：薪酬设计职位分析岗位评估薪酬设计通过职位分析明确岗位职责并确定 岗位的要求通过岗位评估评价出不同岗位之间 的价值差距划分职类，并根据岗位评估的结果 划分薪酬的等级和发展通道职位分析15与优秀的企业同生共长，成为

9、受人尊敬的知识产品提供商 职位分析招聘 新设职位 与外部竞争者竞争的基础 业务目标 制定与业务目标一致的 角色职位评估及级别 识别各独立职位价值的 基础框架 绩效管理 是发展绩效管理的基础继任计划、培训和发展 了解机构要求的技巧和能 力组织发展 优化程序、结构以支持 组织变化 职位分析是薪酬设计必须要做的基础工作，也是其它人力资源管理职 能发挥作用的基石16与优秀的企业同生共长，成为受人尊敬的知识产品提供商 进行系统的职位分析，将明确岗位职责，合理有效地进行岗位分工使招聘工作有据可依，规范运作 使工作分配更具科学性，系统性 确定工作要求，以建立适当的指导与培训内容； 确定工作之间的相互关系，以

10、利于合理的晋升、调动与指派； 为制定考核程序及方法提供依据 为改进工作方法积累必要的资料，为组织的变革提供依据 为确定组织的人力资源需求、制定人力资源计划提供依据 职位分析的目的：17与优秀的企业同生共长，成为受人尊敬的知识产品提供商 同时职位分析也将有效得使部门间职责界定更清晰，减少推诿扯皮现象 的发生举例图生产中心行政中心财务中心研发中心职责明确职责明确职责明确推诿地带职责明确推诿地带职责明确营销中心推诿地带推诿地带增加沟通成本办事效率低下影响员工关系消极的企业文化18与优秀的企业同生共长，成为受人尊敬的知识产品提供商 职位分析的内容基本资料 工作描述 任职资格 工作环境 职务名称直接上级

11、职位所属部门工资等级工资水平所辖人员定员人数工作性质工作场所 工作环境的危 险性 职业病 工作时间特征 工作的均衡性 工作环境的舒 服程度 工作概要工作活动内容工作职责工作结果工作关系最低学历工作的年限和经验一般能力兴趣爱好个性特征性别、年龄特征体能要求 举例图岗位评估20与优秀的企业同生共长，成为受人尊敬的知识产品提供商 在职位分析的基础上进行的岗位评估将真正反映出岗位的价值工作分析岗位评估薪酬体系岗位评估的作用 v对工作进行科学定量测评，以量值表现岗位价值 v使性质相同或相近的岗位有统一的评判和估价标 准，便于比较岗位间价值的高低 v为组织岗位归级列等奠定基础 v为建立公平合理的工资和奖励

12、制度提供科学的依 据工作分析是现代组织科学管理的基础工作v以岗位评价为依据，建立起一种公平合理的薪酬 结构 v岗位评价结果是薪酬体系重要因素之一21与优秀的企业同生共长，成为受人尊敬的知识产品提供商 通过岗位评估，确定岗位工资，完善薪酬的内部公平性 所谓岗位评估，就是由熟悉公司情况的专家小组，运用一 套完整科学的指标体系，对公司所有岗位进行评价，以确定 各个岗位之间的相对价值什么是岗位 评估？ 公司目前根据行政级别确定的岗位工资，已经无法反映出 员工在企业价值创造活动中的贡献。 公司需要一套可以真实反映岗位重要性的手段，平衡公司 薪酬的内部公平，留住对公司有价值的人才公司为什么 要进行岗位 评

13、估？22与优秀的企业同生共长，成为受人尊敬的知识产品提供商 岗位评估的三大特点决定了它的可行性合法性合理性客观性岗位评价需要群体决策，增加打分结果的可接受程度。岗位评价前 要从公司高层、中层和基层人员中选取代表性人员，进行培训。评 价时根据职务说明书和岗位评价表进行打分，决定岗位价值。实践 结果表明：与没有员工参加的薪酬制度相比，让员工参与薪酬制度 的设计与管理常令人满意且能长期有效因素岗位评价方法在国际上通用，权重可以根据企业的价值导向进 行调整，全面而深刻每个指标分成多个级别进行打分，描述细致，从而打分结果更加客 观； 一般由咨询公司的咨询顾问主持，由于不涉及个人利益，打分结果 更加可信2

14、3与优秀的企业同生共长，成为受人尊敬的知识产品提供商 岗位评估指标体系责任因素 知识技能因素 努力程度因素 工作环境因素v风险控制的责任v成本控制的责任v指导监督的责任v内部协调责任v外部协调的责任v工作结果的责任v最低学历要求v知识多样性v熟练期v工作复杂性v工作经验v工作的灵活性v工作压力v精力集中程度v体力要求v创新与开拓v工作紧张程度v工作均衡性v工作时间特征v环境舒适性v危险性举例图24与优秀的企业同生共长，成为受人尊敬的知识产品提供商 岗位评估结果统计举例图25与优秀的企业同生共长，成为受人尊敬的知识产品提供商 岗位评估应用示例岗位评估分数实付薪酬金额举例图薪酬体系设计27与优秀的

15、企业同生共长，成为受人尊敬的知识产品提供商 综合考虑内部公平性与外部竞争性应是公司薪酬体系设计的出发点公平和具有竞争力的薪资可使企业吸引到合格的员工，鼓励员工积极工 作，提高技能，从而提升企业效率，赢得竞争优势确定薪资水准的两维准则 强内部公平性外部竞争性高低外部竞争性：薪资调查-相对市场，薪资具有竞争力 生活费用与物价水平 企业负担能力 地区和行业间的工资水平 劳动力市场的供求状况 劳动力的潜在替代物 风俗习惯内部公平性：-薪资由岗位技能、责任及条件等因素 界定，不同岗位薪资具可比性弱合理的薪 资体系28与优秀的企业同生共长，成为受人尊敬的知识产品提供商 薪酬体系设计将要对所有岗位进行分类和

16、归级将所有人员分为五个职级序列行政人员序列：根据 技能及资历分级技术人员序列：根据 技术能力分级经理人员序列：根 据管理职位高低分 级部门经理经理副总经理总经理销售工程师销售经理见习高级销售工 程师高级销售经理销售人员序列：根据 销售能力分级初级文员见习中级文员高级文员行政序列营销序列初级技术人员见习中级技术人员副高级技术人员高级技术人员技术序列管理序列辅助人员举例图经理人员序列：根 据管理职位高低分 级操作员工车间经理生产调度生产序列29与优秀的企业同生共长，成为受人尊敬的知识产品提供商 不同跑道上的职业生涯发展举例图30与优秀的企业同生共长，成为受人尊敬的知识产品提供商 结合职位评估结果和外部市场薪酬调研结果，将确定公司集团各岗位的 薪酬水平，并划分薪酬等级举例图职位评估结果：职位等级表分值区间高层中层经理专业人员主管/高级 专业人员一般员工 缓冲段(空)