集团管控模式、公司治理和组织架构

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1、Management and Technology Consultants2006年5美的集团管控模式、公司治理和 组织架构管理咨询项目建议书2目录q毕博管理咨询公司简介q毕博对管控模式、公司治理和组织架构的认识q管控模式、公司治理和组织架构的案例分析q毕博对美的集团管理咨询项目的理解q毕博为美的集团管理咨询项目制定的工作方法q项目时间安排和项目小组结构q附录3本项目涉及三个课题，公司治理结构、集团管控模式和组织 架构设计公司治理结构公司治理结构组织架构设计组织架构设计集团管控模式集团管控模式I.公司治理结构的内涵II.公司治理结构设计的一 般原则III.公司治理结构的基本 模式IV.公司治理

2、结构的发展趋 势I.总部的管控角色定位模式II.总部为业务单元创造价 值的方式III.总部和业务单元的集 权/分权方式I.组织架构设计理 念II.集团管控模式 对总部特征的影响III.业务部门的 设置模式IV.管理部门的设 置要求4n组织的定义不仅仅局限于“结构” 它包括系统、流程、操作程序 、人员的职责及组织文化n领导/协调将通过共享价值与愿景 来实现而非通过由上自下的指导 与控制n组织将成为以客户为中心的组织 （而非以CEO为中心）n将运营方面的控制能力下放到各 事业部，使总公司的人员降到最 少是相当普遍的n个人&团队将对达到某个特定的 目标负有更多的责任n随着变化节奏的不断加快，维持原状

3、的结构意味 着将很快被淘汰 n逐渐认识“软性”问题对于组织有效性的影响（如： 变革管理服务的高速发展）n越来越多的分权现象给集中控制造成难度n人员流动性高，这些人掌握了关键的公司资产（ 知识和技能） 对于他们的激励是成功的关键n日益复杂的需求与期望n竞争程度日益激励n需要对地方市场的响应能力n需要适应不断变化的业务环境的灵活性n更少的管理层面形成了更短的反馈路径，缩短了 与客户之间的距离 n基于项目的工作趋势 明晰的定义、一次性的目 标、定制的时间进度组织设计方面九个拥有最深远的影响力的理念积进的分权以客户为中心共享价值与愿景一体化的组织 构架设计职责明晰描述原因资料来源：毕博公司分析对组织设

4、计的理解对组织设计的理解5n保留核心的技能与知识； 并将其它职能/工作外包出 去 “Shamrock” 理念n分享及利用公司知识积累 的能力将日益重要n组织结构将更容易基于经 常性的变化而调整n对于组织的理解也将日益 灵活 (“虚拟公司”)n在特特殊的技能和专业技 术上，不同的组织单元相 互依赖，而非依赖于总部n需要控制成本并在不确定性很高的环境中保持 灵活性 n知识作为关键公司资产的重要性日益提高导 致了“核心专业人员”的发展n需要发展并保护核心竞争能力以提高竞争优势n知识作为公司资产的重要性 n投资 包括人员、发展，而非局限于固定资产n需要对环境中的变化、客户需求的变化和新的 机会比竞争对

5、手更早地作出响应 n对“必须的组织解体”方法的接受n知识而非建筑、机器等有形资产已成为组织的 主要资产n对于独一无二的地方能力、知识和优势的认识n需要利用组织中各方面的技能来提升竞争优势描述原因相互依存动态组织结构学习型组织“分类化”资料来源：毕博公司分析组织设计方面九个拥有最深远的影响力的理念（续）对组织设计的理解对组织设计的理解6组织机构设计需要遵循的主要原则战略上激进而不是在组织设计上没有完美的组织结构设计需要从对外界现实 环境的清晰理解出发而同时需要考虑自身企 业文化和能力水平组织架构并不能解 决基础设施的问题n无论哪种组织架构都 在简化一些工作的同 时令另一些工作更加 困难n关键在于

6、辨别出最关 键的因素，并围绕它 进行设计n在机构整合过程中需 要对妥协方进行补偿n市场机会和客户 需求n来自标竿企业的 启示n管理队伍和变革 意愿n组织的接受程度 和能力n沟通障碍系 统问题对组织设计的理解对组织设计的理解7在设计过程中需要重点对以下因素进行论证组织架构设组织架构设 计的主要考计的主要考 虑因素虑因素战略重点是否组织架构能够支持并 促进组织实现其战略目标？集权/分权决策应该采用集权还 是分权？管理幅度向每个经理汇报的 人数是多少？组织架构应该是“ 扁平化” 还是“多层级式”？部门划分组织架构设计中划分 部门的主要纬度是什么（职能、区 域、产品、客户或渠道）？工作的划分组织架构定

7、义的 工作职责需要紧密合作还是独立 运作？业务线与职能线的权力平衡业 务线与职能线之间权力划分实施风险是否实施新的组织架构将 带来业务中断、人员流失、行业内和/或 公共关系上的风险？2461357对组织设计的理解对组织设计的理解8业务部门内部的组织架构有多种设置模式适用范围优点缺点职能型n产品开发生命周期长n整合后可以形成规模经济n产品和服务标准度高n避免相同职能的重复设置，降低 成本n有利于资源的集中利用,同一职 能采用统一的政策n部门间协调工作量大，有时运作 效率低n高层领导日常协调工作量大事 业 部 型客户型n客户类别非常重要n对不同客户有不同服务n客户谈判能力强n有利于从客户出发进行产

8、品/服 务组织n有利于满足客户要求，积累行业 知识和客户经验n部门负责人各自为政，信息封锁 在部门内部n职能无法共享，资源造成浪费产品型n不同产品针对不同客户n产品开发和生命周期短n整合后规模经济不明显n有利于围绕该产品的业务发展n在多种经营企业中有利于权力下 放n有利于新产品成长n部门负责人各自为政，信息封锁 在部门内部n职能无法共享，资源造成浪费地域型n产品本身价值和运输价值低n必须上门完成服务n要求离客户近以便运输和维护n必须在当地设立机构n有利于及时送货、降低运输成本n有利于积累当地客户知识n有利于捕捉更多客户n部门负责人各自为政，信息封锁 在部门内部n职能无法共享，资源造成浪费矩阵型

9、n对创新的要求n优秀的信息技术支持n共享人力资源n同时有利于专业和产品经验n鼓励创新n通过协调满足客户需求n促进复杂决策n双向汇报关系n复杂的信息流对组织设计的理解对组织设计的理解9每个业务单元可以采用子公司/事业部/分公司/运营部门等不 同形式子公司事业部分公司/运营部门权利独立法人享有高度的战略和经营自主权非独立法人，但对经营资产有明确的使 用权有较高的经营自主权但无很大的战略决 策权非独立法人有限的经营自主权无战略决策权义务利润中心提高净资产回报率为股东创造价值利润中心提高财务回报率和关键的战略性目标一般是成本中心提高产出（产量、质量等）优点业务单元对自身盈亏负责与高增长战略相一致公司高

10、管可集中精力于新的发展机 会保证不同产品业务之间市场资源的共享通过共享服务实现规模效益在保证业务单元经营自主的前提下影响 其战略培养强大的功能型技术经营改进与企业战略直接相联系缺点无法实现规模效益公司总部必须仔细监控下属公司的 业绩非正式的流程缺乏对公司运营的影 响如果公司治理结构和管理流程执行不当 则会影响价值创造财务表现可能会滞后于实际业务的发展由于缺乏交叉功能协作，企业适应 市场变化的能力减弱过分注重成本节约会更改对新市场 机会的忽视一般会妨碍业务对市场进行细分并 发展相应的产品和渠道 适用 范围适用于多元化经营的公司，即多产 业、多产品、多消费群、多渠道适用于单一产业但多产品、多消费群

11、、 多渠道适用于单一产业单一到多样产品、 相似客户群和单一渠道弱强总部的掌控程度总部的掌控程度对组织设计的理解对组织设计的理解10总部与下属业务单元的管理职能的设置（划分）应该基于公 司所采用的管控模式法法 律律行政秘书行政秘书n秘书服务n文档管理n行政督办n来访接待n后勤管理n合同审核n法律纠纷处 理公公 关关n企业形象n媒体管理n展会管理战战 略略n市场研究n战略规划编制n监控评估经经 营营 计计 划划n编制n执行监控n评估考核n人力资源规划n人力资源年度计划n招聘管理-普通招聘-内部招聘/调动-试用期管理n职业生涯管理-职业生涯规划-人才培养-晋升管理n绩效管理-绩效管理体系-员工绩效管

12、理n薪酬管理-薪酬规划-薪资体系-福利设计n人事档案管理-人事政策-档案/合同管理-离职/退休管理人力资源管理人力资源管理n投资项目的 审批和立项 管理n投资项目实 施的监控n子公司运作评估n股权管理n投资收益分析n董事会委派管理n资产清理投资管理投资管理n流程体系建设n企业制度管理n质量管理体系n风险控制体系流程管理流程管理财务管理财务管理n会计-内部会计政策-会计核算-总帐/应收应付-合并报表n内部银行-内部结算-内部贷款n计划和管理分析-计划预算-运营和业务分 析-管理报表/决策 支持n费用控制-成本分析-费用报销n资金管理-投资评估-融资管理n税务-税务筹划-税务审查n内部审计n项目审

13、计n管理审计n离任审计n同级审计审计审计企业文化企业文化n党委/团委n工会n企业文化建设信息技术信息技术n信息系统规划nIT项目实施管 理n供应商管理n信息系统维护n信息系统支持 服务n网站信息管理n风险管理对组织设计的理解对组织设计的理解11从总体上看，总部对下属业务单元的管理与控制功能主要围 绕四个层面展开n制定公司总体战略，改变公 司的业务组合来创造价值 n买/卖业务n内部创造新的业务n通过投资创造新的业务n通过并收购及内部重组 重新定义业务组合n总部需对资本运作及资产 价值有深入的认知n总部需对各业务单元的未 来发展趋势有深刻的把握n对各业务发展趋势缺 乏把握n非经济的兼并收购n通过协

14、调各部门活动，制定 内部交易方案，共享技能/ 经验，优化资源配置，以发 挥协同效应创造价值n公司制度和指导方针n公司决策机制及流程n内部交易价机制n资源配置n各业务单元需有类似的运 营层面的关键成功因素n过分鼓励各单元追求 不存在的协同，转移 高管层对本业务单元 的管理精力n通过指导、服务、控制业务 单元的战略及经营来创造价 值n批准或否决业务单元战 略规划n审批主要的固定资产投 资计划n设定绩效指标并积极监 控n任免业务单元高管层/继 任人选n总部对各业务单元的市场 趋势及内部运作有深厚的 经验n制定不合适的业务体 系及业务目标，过宽 的管理幅度和深度。 例如繁冗的预算制定 体系及投资计划审

15、批 体系n通过提供职能服务以及共享 服务创造价值n提供职能上的专业技能n提供更有效的共享服务n协助各业务管理层实施 独立的或关联 服务n总部需具备丰富的共享服 务运作经验n强制要求各业务单元 使用同样的共享服务 ，忽视了业务的独特 性资料来源：Corporate-Level Strategy:, 1995 Goold, Campbell, Alexander战略规划及控制1协调各业务 单元的运作2管理单一业务 单元的发展3职能及共享服务4可能影响价值的方面创造价值的前提举例创造价值的基础对管控模式的理解对管控模式的理解12掌控力度低运营干预度运营干预度决策制定的重要性 / 风险/时间跨度机构成

16、熟度业务竞争力行业动态业务协同程度业务协同程度业务组合组织机构资源共享性协同效应企业管控模式企业管控模式运营运营 管理型管理型战略战略 设计型设计型多元业务财务方面运作层面战略战略 控制型控制型财务财务 控制型控制型同一业务 系统共享技能共享业务 系统战略指导战略设计根据企业业务整合情况和总部对下属业务单元运营过程的参 与程度，公司总部的管控模式可细分为四种类型资料来源：From Competitive Advantage to Corporate Strategy, M Porter, HBR May-June 1987对管控模式的理解对管控模式的理解掌控力度高13在不同的管控模式下，总部对下属业务单元的管理与控制功 能表现出不同的特征财务控制型战略设计型战略控制型运营管理型总部对业务 单元的干涉程度n程度较低，灵活性较大n局限于财务考核与资本配置n比较有限，通常