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1、工厂车间现场管理1课程主要内容序 第一部分 一线主管的作用与角色 第二部分 车间现场日常管理 第三部分 生产过程浪费的控制 第四部分 目视管理与作业安全控制 第五部分 车间人员管理的艺术 第六部分 一线主管的提升与超越2不是不可能（解决），只是暂时还暂时还 没找到方法!3只有生产出顾客满意的产品或服务(附加价 值)，才能使公司生存和发展，那么附加价 值是在哪里实现的？现 场：实现（ ）的场所管理层必须高度关注现场与管理4现场位于管理结构的顶层现场位于管理结构的底层顾客的满意 顾客 的要 求和 期望顾客的要 求和期望顾 客 的 满 意现 场现 场管理阶层 的控 制管理阶层 的支 援5“现场管理”
2、的关系：“现场”与“管理”共同分享同等的重要性。 “现场”通过提供产品或服务来满足顾客， 而“管理”则是通过策略的设定和方针展开，以 达成在现场的目标。现场管理人员必须承担达成QCD的责任。6产量P：站在效率立场，制造令顾客称心满意的产品Production1、标准工时 3、每日/月产量 2、标准产能 4、效率达成目标质量：站在顾客立场，制造令顾客称心满意的产品quality1、制成一次交检合格率 3、翻修返工率 2、批报废率 4、客户质量投诉次数7成本：通过有效管理，把顾客的负担降到最低程度cost1、材料消耗率 3、设备综合效率 2、人员作业效率 4、生产能耗交货期：抓住时机，即时满足顾客
3、需要delivery1、生产计划达成率 3、货期达成率 2、工序转序及时率 4、客户投诉次数8安全：建立安全的作业环境，消灭、减少安全事故。1、三级安全教育 3、作业安全的防护 2、危险源的控制 、安全事故分析safety士气：员工的积极性，投入工作的愿意。Morale1、员工满意度 3、缺勤率 2、离职率 4、员工工作效率 91、人 2、机 3、料4、法 5、环 6、信 7、测达到以上PQCDSM目标 需考虑的关键要素10一只狮子带领一群绵羊的团 队可以战胜一只绵羊带领一群狮 子的团队。 西点名言第一部分、一线主管的作用与认知111、现场主管所处的环境现场直接上司技术品质生管物控设备人力资源
4、122、现场主管的职责之一1）.按计划进行生产安排负责生产进度的控制2）.负责产品的质量提高和稳定产品的质量3）.通过有效组织生产各要素提高生产效率4）.减少浪费和降低成本负责成本的控制132、现场主管的职责之二5）.防止工伤和重大安全事故发生6）.负责员工考勤和生产纪律管理协调、激励和指导一线员工减少员工的流失率,提高一线员工的素质7）.通过现场人、机、料、法、环、能、信的综合管理,维持一个优秀的现场管理责任大、事务杂、人难管3、现场管理特点144、管理是什么?有效运用（ ），通过他人完成工作 ，以达到企业的（ ）资源目标运用15下表中列出了三类现场主管的工作情况，请你针对 三个班组的工作情
5、况分别对三个主管进行评价。类 别工 作 现 场一 天 的 工 作 量你的 评价作业 人员班组长总人数作业人员平 均量/人总产 量全体人员平 均量A10人班组长 徒 有虚名和 作业人员 一样10人1个10个1个B9人专职 班组 长1人10人1个9个0.9个C9人专职 班组 长1人10人1.4个13个1.3个16管理的目的就是达到1+12的效果17当一件工作需要经过多个环节，经历多个人之手时、 负责这件工作的人的主导意识就会特别重要。下图是 一个工作链条的图示。 你 管理的本质-主导18你必须明白，在工作链条的每一个节点上都 有如下几种异常：1、人不是机器，人不一定能说一就是一，说二就是二2、人会
6、无意识地对工作打折：惰性，忘记，水平有限，异常出错3、没有几家公司可以完全做到：令行禁止，说一不二19放弃主导权的具体表现是：1、我们以为“对方”或别的某个人在负责跟踪， 而实际上却根本没有人在跟踪，资料已经转过去。 。2、我们错误地以为“已经报告给上级主管，主 管应该去处理，于是接下来就是主管的事了” 3、错误地以为某个部门有能力处理某件事，或 者错误地以为他会按照正确的做法从公司的立场去 处理某事。放弃主导权的管理者20境界情形得分第一境界状况在 ， 就好第二境界“等一下，我 跟 你讲讲。”过过得去第三境界“不好意思，等我，半小时时后 我打电话给电话给 你。”差管理三境界21对现场关注的制
7、度6醉心不能自拔 ，全部价值值所在，以此为为大5用心不但神行兼备备，更得潜移默化，所思 所想均系之 4关心全力关注，心念所系，牵牵一动动万3注意有所关注、瞳孔打开、精神尤在2似有所见见目光略有开启、瞳孔似未关闭闭1视视而不见见麻木不仁、目光呆滞、面无表情22第二部分：车间现场日常管理的细节失误100的失败 23把一个简简单单的招式练到了极致就成了 威力无穷的绝招。摩托罗拉 保罗.盖尔文不要总是抱怨机会没有垂青于你，只有注 意工作中的细微之处，你就会发现机遇无处不 在。杰克.韦尔奇 24现场作业规范-标准经过验证，能达到最好的效果的做法 ，规定以后类似的事项也按这样去做，这 个规定的要求大家共同
8、遵守的规则就成为 “标准”。成功的日常事务管理，可以浓 缩为一个观念：维持及改进标准。25最基本、最重要的管理工具。 代表最好、最容易和最安全的工作方法。 作为工作目标。 作为训练的基础。 提供维持及改善的基础。 建立成为稽查衡量绩效的的基础。 提供一个保存技巧和专业技术最佳方法。标准主要特征26高层管理中层管理作业人员督导人员创新改善维持改进维持标准和改进标准27建立改善观念改善一种企业经营理念，用以持续不断 地改进工作方法和人员的效率等。意指持续不断地改进。“改善”的步伐是一小步一小步、 阶梯式的，但随着时间的演进，它会带来 戏剧性的重大成果。28日常管理常用的表格a. 生产计划单、生产调
9、整单、内容更改通知单、新产品试产通知单、生产日报表b. 领料单、退料单、委外加工单、报废申请单、物料报损单、入库单、现场盘点单c. 送检单、首检单、巡检单、质量异常抱怨单d. 设备清单、仪器清单、设备保养记录卡、内校单 29PDCA循环：计划执行查核处置 SDCA循环：标准化执行查核处置处置系指工作的标准化和稳 定化，标准化因而与每 个人的工作密不可分。30改进的SDCA与PDCA历程时 间改 进A PC DA SA S C DA PC DC D31车间日常管理:1. 观念：日事日毕，日清日高。3. 班前早会的重要性：a.提高工作的计划性与效率b.有利于生产的落实和异常问题及时处置c.利于提醒
10、员工，防止问题重犯d.促进工作沟通有利于营造良好团队32 流水线管理的特点：工序多、岗位多、设备多和人员多产品在不断地流动，混料的概率高中间半成品和在制品种类繁多效率很大程度取决于员工的熟练程度和员工心情。 流水线管理要点：计算单个岗位工时，确保总体平衡，防止工序失衡识别和确定瓶颈工序，实施和改善外包工作做好定置、区域规划、标识和管理工作对不良品及时修复，防止混料做好换班、换线的交接和确认工作努力培养员工的一专多能，做好现场纪律监督工作设置产能奖和效率奖，激励员工，提高生产力。33 产能、效率及生产线的平衡 产能：一定资源在某一固定时间内的产量高低 。 产能的计算.单台设备的产能节拍时间.流水
11、线的产能值就是瓶颈工序的产能 .整个车间的产能是由成品组装线的产能大小来决定的。.整个工厂的产能大小是由关键工序或主导工 序决定。 34 做好周/日生产排程的关键工作1.详细地做好车间产能的规划工作，认真盘点在制库存情况。2.深入一线了解机器性能和人员特点。3.做好产品标准工时的测算和汇总工作。4.做好产能效率稼动率的分析和计算 。5.监视生产进度并及时向生管报告进度异常。35生产排程需考虑的因素：1人力负荷是否可以充分支持，不能的话，加班、倒班是否可以解决。2机器设备是否准备好，其产能是否能达到预定产能，若人力或机器无法达到，发外包是否可以解决。 3物料是否已到位，未到位是否完全有把握在规定
12、的时间到位。4工艺流程是否有问题，有问题能否在规定时间内解决。 36订单优先顺序原则：处理 加工时间（天） 到期日（天） A 3 5 B 4 6 C 2 7 D 6 9 E 1 2我们应该如何决定订单的优先次序呢?37生产计划应遵循的原则及要考虑的因素：1、交货期先后原则：交期越短，交货时间越紧急，正常来说当然 优先排产2、客户分类原则：客户有重点客户，一般客户之分，越重点的客 户，其排程应越受到重视。如有的公司根据销售额按ABC法对客户 进行分类，A类客户应受到最优先的待遇，B类次之，C类更次。3、产能平衡原则：各生产线生产应顺畅，半成品生产线与成品生 产线的生产速度应相同，机器负荷应考虑，
13、不能产生生产瓶颈，出 现停线待料事件。4、工艺流程原则：工序越多的产品，制造时间愈长，应重点予以 关注。38 如何提高产线效率1. 认真详细地做好产能规划工作。2. 明确标示瓶颈工序，可考虑对瓶颈工序的外包作业管理。3. 在生产现场全面推进5S活动。4. 对设备做好周期的点检和维护工作。5. 争取每日对生产效率进行统计报告并予以公布。7. 分条线设置生产效率奖，定期实施考核 和、 评比，最好每月能与薪资挂钩。39 如何做好现场交接管理工作 班后交接管理的重点：1.班中发生的质量事故，特别是还未找到发生原因的质量事 故。2.班中发生的不良品及待修品一定要交接清楚，以防止混料 ，不经意流入到下道工
14、序。3.班中生产进度，特别是延误计划生产的订单。4.班中余下来不及检验的产品。5.班中发生的设备异常信息及安全隐患信息 班后交接管理：1.设计好交接本，保持交接记录，做到有据可查2.今日事，今日毕，未交接清楚绝不下班3.强调现场交接，不清楚地方，带现场予以明示4.含糊应付交接工作是事故之源401. 当问题(异常)发生时，要先去现场。2. 检查现物(有关的物件)。3. 当场采取临时处置措施。4. 发掘真正原因并将之排除。5. 制订纠正措施6. 标准化以防止再发生。解决现场问题的步骤41先 去 现 场每天到现场去，而且去的时候，不 要穿破了你的鞋底却毫无所获。最少每 次都能带回一个改善的构想。大野耐一42采取临时处置措施生产线 停下来，任务就完成不了。紧急之中，可以采取临时的处置措施。但临时的处置措施，仅是排除了问题的现象，并没有找到真正原因。43找出真正原因现场里充满着许多改善机会。若能当场审查问题，则大约9 0%的现场问题，都能立即被解决掉。发掘现场原因的最有效方法之一，就是持续地问“5个为什么？”直到找到问题的真正原因为止。44标准化以防止再发生一旦问题被解决后，新的作业程序就必须予 以标准化，接着就要开始“标准化执行 查核处置”的循环。制订纠正措施针对问题发生的真正原因制订的措施,消除 了原因的措施,才是纠正措施.455W2H问题分析法When:
