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1、电力公司全员绩效管理培训电力公司全员绩效管理培训讲师：谭小琥天津电力建设公司天津电力建设公司全员绩效管理工作介绍全员绩效管理工作介绍2010.052010.05一、运行情况一、运行情况二、实施体会二、实施体会汇报提纲汇报提纲一、运行情况一、运行情况为推动战略实现，公司自为推动战略实现，公司自20012001年引入绩效管理开始，年引入绩效管理开始，20032003年初步建立年初步建立KPI+TAAKPI+TAA的绩效考核体系，通过近几年的完善和实践，逐步形成了既有自身特色的绩效考核体系，通过近几年的完善和实践，逐步形成了既有自身特色，又基本符合电力建设施工特点的绩效管理系统。战略导向和压力的全员
2、传递，又基本符合电力建设施工特点的绩效管理系统。战略导向和压力的全员传递，统一的步调，使个人、团队与公司目标密切结合，确保员工、部门（经营单位）统一的步调，使个人、团队与公司目标密切结合，确保员工、部门（经营单位）绩效与公司总体目标协调一致，以保障公司战略的有效达成。绩效与公司总体目标协调一致，以保障公司战略的有效达成。公司绩效考评体系作为公司绩效管理核心，主要由基于传递公司战略与压力公司绩效考评体系作为公司绩效管理核心，主要由基于传递公司战略与压力的年度绩效合同（的年度绩效合同（KPIKPI）系统、基于引导员工行为的定期）系统、基于引导员工行为的定期TAATAA考评系统、基于提升考评系统、基
3、于提升员工能力的员工能力评价系统及基于提拔、任免管理者的员工能力的员工能力评价系统及基于提拔、任免管理者的360360度行为测评系统四度行为测评系统四大模块构成。最终使考评结果与培训、选拔、职业生涯规划挂钩。并通过目标设大模块构成。最终使考评结果与培训、选拔、职业生涯规划挂钩。并通过目标设定、过程监督、考核反馈、绩效提升进行全过程沟通。过程中检验战略实施情况定、过程监督、考核反馈、绩效提升进行全过程沟通。过程中检验战略实施情况，为领导者决策提供全面客观的依据。，为领导者决策提供全面客观的依据。年度绩效合同（年度绩效合同（KPIKPI）绩效管理作为人力资源管理体系的中枢和关键，绩效管理作为人力资
4、源管理体系的中枢和关键，“发挥战略导向的牵发挥战略导向的牵引作用引作用”是其核心目的之一。牵引作用是指绩效管理不能与战略实施脱节是其核心目的之一。牵引作用是指绩效管理不能与战略实施脱节，要建立一种导向作用，使员工都朝着一个战略去努力，要通过抓住关键，要建立一种导向作用，使员工都朝着一个战略去努力，要通过抓住关键业绩指标来引导员工行为趋向公司的战略目标。业绩指标来引导员工行为趋向公司的战略目标。“目标导向目标导向KPIKPI体系体系”即即以公司短中期目标体系规划为基础，采用目标分解方式建立部门、单位层以公司短中期目标体系规划为基础，采用目标分解方式建立部门、单位层面关键绩效指标体系，形成年度绩效
5、合同，以此来考量团队整体的经营绩面关键绩效指标体系，形成年度绩效合同，以此来考量团队整体的经营绩效。效。一、运行情况一、运行情况一、运行情况一、运行情况公司以公司以“战略目标四级分解体系战略目标四级分解体系”作为公司战略有效推进和达成的作为公司战略有效推进和达成的 重要手段。它首先以平衡计分卡（财务、客户与市场、管理流程改进、重要手段。它首先以平衡计分卡（财务、客户与市场、管理流程改进、 学习和成长等四维度）作为分解框架，将公司短中期发展战略分解为公学习和成长等四维度）作为分解框架，将公司短中期发展战略分解为公 司导向目标（一级目标）和公司年度目标（二级目标），然后再进行量司导向目标（一级目标
6、）和公司年度目标（二级目标），然后再进行量 化，逐级转化为各系统（经营单位）的关键绩效指标化，逐级转化为各系统（经营单位）的关键绩效指标KPIKPI（三级目标），（三级目标）， 最后将最后将KPIKPI落实到相关责任岗位或部门，体现为岗位具体工作目标和行动落实到相关责任岗位或部门，体现为岗位具体工作目标和行动 计划（四级目标），通过上述四个层级的目标分解，体现对各层级目标计划（四级目标），通过上述四个层级的目标分解，体现对各层级目标 的逐级落实和逐级负责，以此对公司战略形成有效的支撑并积极推进。的逐级落实和逐级负责，以此对公司战略形成有效的支撑并积极推进。年度绩效合同（年度绩效合同（KPIKP
7、I）定期定期TAATAA考评考评季度任务行为考评（简称季度任务行为考评（简称TAATAA定期考评）是以绩效改进为目的，以各定期考评）是以绩效改进为目的，以各单位年度绩效合同要求、考核期工作重点为基础，以员工岗位职责为标准单位年度绩效合同要求、考核期工作重点为基础，以员工岗位职责为标准，以季度工作任务书完成质量和进度为导向，兼顾个人行为表现（能力、，以季度工作任务书完成质量和进度为导向，兼顾个人行为表现（能力、态度）评价进行的季度绩效考评。态度）评价进行的季度绩效考评。一、运行情况一、运行情况TAA TAA考评主要包括个人任务填报、任务行为考核、考核反馈沟通等环考评主要包括个人任务填报、任务行为
8、考核、考核反馈沟通等环 节。个人任务填报是一个确定员工绩效期望并得到员工认可的过程，必节。个人任务填报是一个确定员工绩效期望并得到员工认可的过程，必 须清楚地说明员工的工作任务及任务目标。员工个人任务填报应围绕：须清楚地说明员工的工作任务及任务目标。员工个人任务填报应围绕： 年度年度KPIKPI分解项、部门（专业）考核期内重点工作、上级期望的重点工作分解项、部门（专业）考核期内重点工作、上级期望的重点工作 、员工工作职责强化与改善要项、考核反馈沟通中上级明确工作目标。、员工工作职责强化与改善要项、考核反馈沟通中上级明确工作目标。任务行为考核分为一次考核和二次考核。任务考核中考核人要对被任务行为
9、考核分为一次考核和二次考核。任务考核中考核人要对被 考核人任务绩效达成情况从质量、进度方面进行评价（结果反应在绩效考核人任务绩效达成情况从质量、进度方面进行评价（结果反应在绩效 沟通中）考核等级分为沟通中）考核等级分为“超出预期、达到要求、基本达到要求和未达要超出预期、达到要求、基本达到要求和未达要 求求”。行为评价中不同层面员工设置不同的评价要素，要素均来源于员。行为评价中不同层面员工设置不同的评价要素，要素均来源于员 工能力素质模型，每一评价要素均备注定义、优秀及不足者行为表现点工能力素质模型，每一评价要素均备注定义、优秀及不足者行为表现点 ，以供参考。评价指标包括，以供参考。评价指标包括
10、2 2方面：对被考核人的各行为要素本期表现进方面：对被考核人的各行为要素本期表现进 行本期评价，分为强、较强、中等、较弱、弱五个等级行本期评价，分为强、较强、中等、较弱、弱五个等级; ;对被考核人各行对被考核人各行 为要素本期与上考核期表现进行评价，分为较大进步、小幅提高、维持为要素本期与上考核期表现进行评价，分为较大进步、小幅提高、维持 原水平、小幅退步等四个等级。员工各行为要素评价记录形成原水平、小幅退步等四个等级。员工各行为要素评价记录形成“员工能员工能 力变化、改善曲线力变化、改善曲线”记录。记录。定期定期TAATAA考评考评一、运行情况一、运行情况一、运行情况一、运行情况针对日常考核
11、中经常出现的手松手紧、尺度不一、分数集中、做老针对日常考核中经常出现的手松手紧、尺度不一、分数集中、做老好人、二次考核不好平衡等等问题，我们通过增加分布规则（对评价结好人、二次考核不好平衡等等问题，我们通过增加分布规则（对评价结果进行控制，设置条件，强制分布）、强调评价层次（不按照果进行控制，设置条件，强制分布）、强调评价层次（不按照SABCDSABCD进行进行打分，按文字描述等级进行评价，附定义说明，随时提醒）、结合能力打分，按文字描述等级进行评价，附定义说明，随时提醒）、结合能力模型（按不同岗位能力要求进行评价）等方式客观评估员工绩效。模型（按不同岗位能力要求进行评价）等方式客观评估员工绩
12、效。此外，我们从客户角度和管理特点方面考虑，注重细节问题，以减少此外，我们从客户角度和管理特点方面考虑，注重细节问题，以减少各级管理者填报负担为出发点，将需要填报的栏位全部自动带出各级管理者填报负担为出发点，将需要填报的栏位全部自动带出“中性中性结果（维持原水平、达到要求、良好）结果（维持原水平、达到要求、良好）”，这样用户在一般情况下多数，这样用户在一般情况下多数栏位不用重复选填，不但提高了他们的效率，增加了大家对绩效工作的栏位不用重复选填，不但提高了他们的效率，增加了大家对绩效工作的认同和支持，人力资源部门的工作就更好的开展了。认同和支持，人力资源部门的工作就更好的开展了。定期定期TAAT
13、AA考评考评一、运行情况一、运行情况员工能力评价管理系统是通过建立火电项目和公员工能力评价管理系统是通过建立火电项目和公司总部标杆岗位能力素质模型，形成不同岗位的不同司总部标杆岗位能力素质模型，形成不同岗位的不同能力素质要求。并通过建立和发展企业内部员工的核能力素质要求。并通过建立和发展企业内部员工的核心能力体系，来支持企业的经营发展需要。通过将各心能力体系，来支持企业的经营发展需要。通过将各岗位能力素质需求模型与任职人实际能力进行定期评岗位能力素质需求模型与任职人实际能力进行定期评估，明确员工能力现状与岗位要求的差异，形成公司估，明确员工能力现状与岗位要求的差异，形成公司核心岗位的整体能力情
14、况分析及个人核心岗位的整体能力情况分析及个人360360度能力评价度能力评价报告，得到公司整体及个人能力优势领域、稍弱领域报告，得到公司整体及个人能力优势领域、稍弱领域及短板领域以及个人针对性一对一的改进建议，为培及短板领域以及个人针对性一对一的改进建议，为培训需求规划、人力资源继任计划，干部选拔等提供决训需求规划、人力资源继任计划，干部选拔等提供决策参考。能力评价系统主要包括能力库构建、能力策参考。能力评价系统主要包括能力库构建、能力360360度评价及出具公司、个人分析报告。度评价及出具公司、个人分析报告。员工能力评价员工能力评价一、运行情况一、运行情况能力库构建过程：能力库能力库构建过程
15、：能力库- -能立组能立组- -能力项能力项员工能力评价员工能力评价一、运行情况一、运行情况能力能力360360度评价度评价：通过各种方法分析结果，总结提炼能力特征，并对通过各种方法分析结果，总结提炼能力特征，并对 不同能力特征在调查分析中出现的频次进行分析对比，找出不同特征和绩不同能力特征在调查分析中出现的频次进行分析对比，找出不同特征和绩 效结果的关系及其影响的权重。在清晰定义能力、能力级别及各级具体行效结果的关系及其影响的权重。在清晰定义能力、能力级别及各级具体行 为描述的基础上起草出能力素质模型。全员核心能力按照员工不同行为方为描述的基础上起草出能力素质模型。全员核心能力按照员工不同行
16、为方 式的表现频率进行评估；通用能力按照员工不同行为方式的表现频率进行式的表现频率进行评估；通用能力按照员工不同行为方式的表现频率进行 评估；专业技术能力由经理评估；专业技术能力由经理/ /专家根据专业技术能力模式评审确定。专家根据专业技术能力模式评审确定。员工能力评价员工能力评价一、运行情况一、运行情况出具公司、个人评价报告出具公司、个人评价报告：报告包括全面总结图表、核心能力分析：报告包括全面总结图表、核心能力分析 、通用能力分析、专业能力分析个人发展建议等、通用能力分析、专业能力分析个人发展建议等5 5个部分。一般选择对个部分。一般选择对 员工能力水平和工作表现有足够了解的员工能力水平和工作表现有足够了解的7-107-10人（上级人（上级1-21-2人、同级人、同级3-43-4人人 、下属、下属3-43-4人）进行问卷调查，以判断其在各级人员中的能力印象和评人）进行问卷调查，以判断其在各级人员中的能力印象和评 价水平的综合分析。以下为出具的价水平的综合分析。以下为出具的 “ “个人年度能力评价报告个人年度能力评价报告”部分内部分内 容（某一能力项
