【经管类】404麦肯锡－黑龙江庆新油田业绩管理报告

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1、机密业绩管理流程二00二年十二月二八日此报告仅供客户内部使用。未经思 倍弛公司的书面许可，其它任何机 构不得擅自传阅、引用或复制。中国黑龙江庆新油田有限责任公司1议 题业绩管理是实现公司战略的关键环节业绩管理主要体现在业绩合同灵魂是关键业绩指标(KPI)业绩需要跟踪管理激励与业绩挂钩2业绩管理是一整套企业管理程序的重要环节公司战略公司战略战略规划 每年或必要时经营资本计划业务业务系统系统资本预算流程资本预算流程完成公司经 营预算制定关键业 绩指标制定资本预 算签订业绩合 同并根据目 标评估业绩经营计划 每季度业绩管理程 序 每季度3业绩管理程序的设计原则n描述全面提高公司经营业绩 建立以为股东

2、价值创造为核心的企业文化坦率的、公平的、跨越组织等级的业绩审核和沟通 系统地、客观地评估业绩与战略规划、资本计划、经营/预算计划、人力资源管理等 管理程序紧密相连使考核结果与薪酬和非物质奖惩等激励机制紧密相连 拉大业绩突出者与其它人的薪酬比例参考国外先进管理经验，并结合中油实际情况 通过合理的过渡方案逐步解决现行实施障碍设计原则以价值为驱动业绩透明性流程系统化创造足够激励可行性高目标： 通过业绩合同 建立科学的管 理机制，并使 公司管理干部 的利益与总公 司整体发展相 一致4议题业绩管理是实现公司战略的关键环节业绩管理主要体现在业绩合同其灵魂是关键业绩指标(KPI)业绩需要跟踪管理激励与业绩挂

3、钩5什么是业绩合同及业绩合同的目的n业绩合同 是定义公司各管理层的主要 考核方面及关键业绩指标 确定各主要考查方面及关 键业绩指标的权重 参照历史业绩及未来战略 重点量化每个关键业绩指 标 是决定合同受约人浮动薪 酬与非物质奖惩的基础目的保证公司总体战略的具体实 施 使高层管理者把精力集中在 对公司价值最关键的经营决 策上 在全公司创造业绩至上的企 业文化 以合同的方式体现被承诺的 业绩达成的严肃性6业绩合同组成部分：KPI类别、KPI指标、权重与目标KPI指标指标重要性预算目标业绩合同要对比实际完成业绩与预算目标，并依各考核项 目的重要性以不同权重加权平均来计算综合业绩分数KPI(举例)权重

4、目标（量化或质化）效益类指标运营类指标组织类指标投资资本回报 率 税息前利润 自由现金流成本支出（固定及 变动） 销售收入增长 营运资本周转 经理层满意程 度 员工满意程度50%40%10%12% 10亿元 12亿元3亿元 30% 20天举例KPI类别质化目标7业绩管理流程发展战略及年度 经营计划制定业绩合同样板 量化目标协商签定业 绩合同选择考核指标设定权重定期收集数据分析及统计结合交流结果年终业绩考核确定奖金及股权 数值，确定固定 工资提高幅度确定岗位的 提升及免职1.业 绩合 同制 定2.业绩 完成情 况跟踪3.与业 绩挂钩 的激励1.2.3.8主要工作程序一：业绩合同的制定制定业绩合同

5、样板选择考核指标设定权重制定总公 司总体发展战 略及下一年经 营重点 各板块和 业务单元制定 与总公司一致 的战略规化 完成年度 预算对公司整体 目标进行分解， 确定关键业绩驱 动因素 根据关键业 绩驱动因素设计 有效的KPI 选择最能反 映重点业绩的 KPI发展战略及年度 经营计划量化目标协商签订业绩 合同决定各大考 核类别之间的权 重 根据战略重 点制定各各大类 别内的KPI的权 重以年度预算 为根据设定KPI 的目标公司总裁与 受约人之间就合 同进行协商 板块总经理 同受约人之间就 合同进行协商 达成共识并 签署合同9业绩合同制定程序中的 上下级业务单位间的职责分配量化目标协商签订业绩合

6、同制定战略规划及 年度经营计划制定业绩合同样板（包括选择考 核指标及设定权重）与业务板块总 经理、副总经理 及总部职能部 门经理签订业 绩合同业务板块总经理、 副总经理及总部 职能部门经理 业绩合同初稿 (关键业绩 指标与目标值)公司总部领导制定总 公司战略， 年度预算 设定总体 目标制定板块 战略，年度 预算与整体 目标对关键业绩 指标和业绩 合同的初步 意见对关键业绩 指标和业绩 合同的初步 意见分解业务 板块整体目 标至各个 关键业绩 指标分解业务单 元整体目标 至各个关键 业绩指标业务板块按预 算确定关键业 绩指标目标值按年度预算 确定关键业 绩指标目标值反馈意见业务板块业务单元制定业

7、务单 元战略，年 度预算与整 体目标制定并与产品部级经理签署业绩合同制定并与业务单元经理及业务 板块职能部门经理签署业绩合同制定业务单元以上管理 者的关键业绩指标和业 绩合同样板，并提供少 数产品部级经理的业绩 合同样板示例业务单元按预 算确定关键业 绩指标目标值反馈意见反馈意见产品部 制定产品部 整体目标及 预算对关键业绩 指标和业绩 合同的初步 意见分解产品部 整体目标至 各个关键业 绩指标产品部按预算 确定关键业绩 指标目标值分解总公 司整体目标 至各个关键 业绩指标10业绩合同制定流程中横向的职能分工审核批准 职能 部门总经理，板块总 、副总经理、业务单 元总、副总经理审核批准 职能

8、部门总经理，板块总 、副总经理、业务单 元总、副总经理发起 职能部门 总经理，板块总、副 总经理、业务单元总 、副总经理公司总裁/总经理总部企划部总部信息中心总部人事部板块总经理（ 1）提供意见提出考核方法 制订职能部门全 体人员，板块总、副 总经理、业务单元总 、副总经理的业绩合 同反馈意见和认同提供和督促下级 财务部门提供确定 目标所需的数据收集、汇总业绩 合同参与讨论并认同总部财务部协调推动签订过 程签订协助各级确定目 标值提供意见制定业绩合同样板量化目标协商签署 业绩合同选择考核标准设定权重制定战略 规划及年度 经营计划协助各级部门提 供准确、完整的数 据11业绩合同制定流程中横向的职

9、能分工（续）板块总经理 （2）板块企划部板块财务部板块人事部审核批准 板块以内业务单 元副总经理以下 及职能部门审核批准 板块以内业务单 元副总经理以下 及职能部门发起 板块以 内业务单元副总经 理以下及职能部门提供意见协助板块内 确定目标值提供意见提供确定目 标所需的数据制订板块以内 总经理以下及职 能部门的业绩合 同反馈意见和认 同参与讨论并 认同 签订 产品部经理制定业绩合同样板量化目标协商签署业绩合同 选择考核标准设定权重制定战略 规划及年度 经营计划12议题业绩管理是实现公司战略的关键环节业绩管理主要体现在业绩合同灵魂是关键业绩指标(KPI)业绩需要跟踪管理激励与业绩挂钩13关键业绩

10、指标(KPI)的定义和价值n关键业绩指标的描述关键业绩指标的价值关键业绩指标 是对公司战略目标的分解，并随公 司战略的演化而被修正的 是能有效反应关键业绩驱动因素的 变化的衡量参数 KPI分定量指标和定性指标两大部 分。其中定量指标部分包括效益指 标和经营运作指标。定性指标包括 与业务发展战略相一致的软性参数 等 是对关键重点经营行动的反映，而 不是对所有操作过程的反映 是由高层领导决定并被考核者认同 的使高层领导清晰了解对公司 价值最关键的经营操作的情 况 使管理者能及时诊断经营中 的问题并采取行动 有力推动公司战略的执行 为业绩管理和上下级的交流 沟通有一个客观基础 使经营管理者集中精力于

11、对 业绩有最大驱动力的经营方 面14关键业绩指标类别效益类界定考核目的类别细分体现公司价 值创造的直 接财务指标全面衡量创 造股东价值 的能力资产盈利效率 现金获利能力 盈利水平实现公司价 值增长的重 要营运结果 与控制变量利用最有效 的营运杠杆 衡量和确保 战略及财务 目标完成能 力成本控制 产出/收入管理 资产投资管理 进度管理 科研管理实现积极健 康的工作环 境与公司文 化的人员管 理指标衡量推动企 业价值观建 立与人员组 织竞争力的 能力岗位设置与聘用 考核培训与培养 薪酬福利举例投资资本回报率 自由现金流 利润总额/税息前 利润部门管理费用 市场份额 实际资本支出与 市场预算差异 产

12、量计划完成率 科技进步贡献率员工总数 培训覆盖率 员工满意度营运类组织类15衡量公司价值的效益指标演变为以投资资本回报率和自由现金流为核心n销售收入n企业规模衡量标准衡量目的利润盈利能力投资资本回报率资产盈利效率由追求规模转为追 求效益由追求效益转为创造效益的效率 考虑投资者投资的机会成本 考虑投资者实际可支配的利润 考虑经营活动的竞争力16投资资本回报率是最综合的效益类指标投资资本回报率 百分比税后净营业利润 亿元人民币投资资本 亿元人民币净营业利润率 百分比商品销售收入 亿元人民币投资资本周转率 次/年毛利率 百分比投资收益 百分比税项 百分比1/营运资本 周转率 次/年1/固定资产和投

13、资周转率 次/年其它业务收入 百分比营业和管理费用 百分比-+x体现的赢利 能力体现资产 管理效率+117折旧摊销 亿元人民币自由现金流量的定义NOPLAT* 亿元人民币税息前营业利润 EBIT* 亿元人民币-扣除经调整 的所得税后 的营业利润*税息前营业利润 *扣除经调整的所得税后的营业利润自由现金流量 亿元人民币流动资金 的增长 亿元人民币固定资产上 的投资 亿元人民币对EBIT* 所征的赋税 亿元人民币销售收入 亿元人民币成本与费用 亿元人民币+毛现金流量 亿元人民币营业新增投资 亿元人民币-18投资资本回报率与加权平均资本成本之间 的“差幅”将决定公司创造的价值大小n投资资本回报(RO

14、IC) 加权平均资本成本(WACC)n以加权平均资本成本n折现的现金流量 (NPV)后台服 务采购营销销售最高管理层资本投资者 股东 债权人资本回报 利息支付 股息支付 股票价格 上涨物质方面的投 资回报 收入 现金流量零企业19营运类指标全面衡量公司创造价值的能力业绩驱动因素分解关键业绩指标(举例)职责具体目标股东利益 最大化投资资本 回报率利润投资资本销售收入成本固定资产营运资本销售量销售成本投资额营运资本 运转周期+20组织类指标-360。问卷可帮助考核个人素质出勤情况(5%) 知识(5%)n管 理 能 力 55%资料来源： 麦肯锡分析分析(15%)处事(12%)宣传(8%)组织(20%

15、)思想品德 35%政策遵从(10%)廉洁自律(10%) 作风方法(5%)工作态度(10%)准确(5%) 细致(5%) 敏感(5%) 条理(5%) 协调(3%) 果断(3%) 意志(3%) 语言(4%) 文字(4%)决策(5%) 授权(5%) 策划(5%) 创新(5%)大政方针 (5%) 业务法规 (5%)民主性 (3%) 自我批评 (2%) 事业心 (5%) 主动性 (5%)智体 15%专业知识 (3%) 知识面 (2%)不合格一般良好出色得分输入 业绩考评 系统，作 为个人升 迁机会的 重要参考 值21关键业绩指标的选择原则选择原则效益类指标以投资资本回报率 、自由现金流和利润总额为核 心，

16、但根据职位影响力及业务 性质作出选择 营运类指标根据各业务单元的 核心任务而定 与发展战略相一致 突出战略的核心驱动因 素 由投资资本回报率树推 演而出，分为销售收入 类、成本费用类和投资 控制类（固定资产、营 运资本） 各类指标都必须有明确的计算 方法和数据来源 尽可能使用财务报表中已存在 项目来设计关键业绩指标 受约人对业绩指标具有较大影 响力业绩考核中常用的关键业绩指标投资资本回报率(ROIC)是最重要的效 益类指标因为它能综合反映营运效益 及投资效益 息税前利润(EBIT)，利润净额与自由 现金流(FCF)都是需向资本市场披露 的重要财务数据，但与ROIC相比， 片面性较大，所以权重相对要低根据公司当年战略侧重点选择指标与 权重，指标可分几大类 销售收入激策指标 成本费用控制指标 固定资产支出控制指标 营运资本控制指标员工满意度能体现基层对公司策略、 文化和机制的认同常由360o民意测验 而定效益类营运类组织类22选择业绩指标必须配合业务的关键成功因素确定业务关键