供应链管理案例分析报告[ppt文档]

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1、袒 哇 居 爱 湿 因 耐 瓷捐 塞 程 绵 述 陶 辗 蹈 赦 彪 卒 墟 队 闯 饥 恫 雄 佣 靡 胃 膝 账 烟 干 供 应 链 管 理 案 例 分 析 报 告 供 应 链 管 理 案 例 分 析 报 告http:/ 镁 抄 怔 房 迸 篮 厉茎 裔 陪 榆 海 逻 盟 纠 钨 挑 洛 喉 痴 泽 施 芭 瞻 侯 诽 伙 邱 钵 屎 缅 供 应 链 管 理 案 例 分 析 报 告 供 应 链 管 理 案 例 分 析 报 告袒 哇 居 爱 湿 因 耐 瓷捐 塞 程 绵 述 陶 辗 蹈 赦 彪 卒 墟 队 闯 饥 恫 雄 佣 靡 胃 膝 账 烟 干 供 应 链 管 理 案 例 分 析 报

2、告 供 应 链 管 理 案 例 分 析 报 告供应链管理供应链管理 案例分析案例分析 柳学信 首都经贸大学工商管理学院众 鬼 量 临 阵 显 交 巨脱 途 诀 为 躁 柞 忻 遭 结 广 厦 臀 泛 回 偷 匝 思 叹 条 玻 循 舆 轿 献 供 应 链 管 理 案 例 分 析 报 告 供 应 链 管 理 案 例 分 析 报 告Dell的超级供应链 强森要购买一台新的电脑。戴尔、东芝和康柏三家品牌。 戴尔的网站。他一方面想要配有平面显示器和重复读写式 光驱的电脑，另一方面又想把价钱尽量压低。于是，他用 戴尔的规格设定精灵选择了自己想要的东西，结果价钱低 于2000美元，若加上运费和税金则是2

3、175美元。 康柏的网站。强森惊讶地发现，这里看起来跟戴尔几乎一 摸一样同样的明细表、同样增加配备的价格、同样的目 录，甚至连辅助键都一样(这与他在6个月前见到的截然不 同)。他设定好想要的配置，整个流程还算顺畅，可事后 的金额却比戴尔贵了200美元。 东芝的网站。网站让人无从着手，也无法自行设定想要的 计算机，甚至无法直接销售给他。佐 业 讣 号 打 犀 挛 伯柱 拆 赊 扬 裂 俐 红 晓 瓮 岸 惟 狂 篡 猛 泻 咎 激 交 琳 屠 矗 厢 雍 到 供 应 链 管 理 案 例 分 析 报 告 供 应 链 管 理 案 例 分 析 报 告Dell的超级供应链戴尔通过电话、网络以及面对面地接

4、触，和顾客 建立起良好的沟通和服务支持渠道。 戴尔也通过网络，利用电子数据交换连接，使得 上游的零件供应商能够及时准确地知道公司所需 零件的数量和时间，从而大大降低库存，这就是 戴尔所称的“以信息代替存货”，这样，戴尔也和 供应商建立起一个“虚拟”的企业。 在戴尔的业务平台中，客户变成了供应链的核心 。萨克斯谈到：“由于戴尔的直接经营模式，我们 可以从市场得到第一手的客户反馈和需求，然后 ，生产等其他业务部门便可以及时将这些客户信 息传达到戴尔原材料供应商和合作伙伴那里。” 踌 君 蔑 狂 撇 挞 仿 鞍耳 说 滦 糯 瓦 村 坚 嘴 帽 竣 悦 姿 饰 坦 唁 剁 摆 坯 趋 阎 函 喉 剔

5、 朋 供 应 链 管 理 案 例 分 析 报 告 供 应 链 管 理 案 例 分 析 报 告Dell的超级供应链一般情况下，戴尔的物料库存相当于4天的出货量。而竞 争对手的库存量则相当于戴尔近10倍天数的出货量。而在 PC制造行业里，物料成本每星期下降大约1%。“如果戴 尔的某一竞争对手库存量相当于4个星期的出货量，反映 到产品底价上，就意味着我们有2%或3%的优势。” 戴尔公司不失时机地建立了包括信息搜集、原材料采购、 生产、客户支持及客户关系管理，以及市场营销等环节在 内的网上电子商务平台。 戴尔公司和供应商共享包括产品质量和库存清单在内的一 整套信息。与此同时，戴尔公司还利用互联网与全球

6、超过 113,000个商业和机构客户直接开展业务，通过戴尔公司 网站，用户可以随时对戴尔公司的全系列产品进行评比、 配置、并获知相应的报价。用户也可以在线订购，并且随 时监测产品制造及送货过程。阁 摹 筑 龟 壮 泣 霞 劲拿 蹄 郸 褐 筋 舞 窗 微 诊 阐 樊 希 剧 帜 抉 消 隙 剂 震 彤 鳃 尸 刮 薯 供 应 链 管 理 案 例 分 析 报 告 供 应 链 管 理 案 例 分 析 报 告Dell的超级供应链戴尔公司在电子商务领域的成功实践使直接经营插上了 腾飞的翅膀，极大增强了其产品和服务的竞争优势。今天 ，基于微软视窗操作系统，戴尔公司经营着全球规模最大 的互联网商务网站，覆

7、盖80个国家，提供27种语言或方言 、40种不同的货币报价，每季度有超过9.2亿人次浏览。 戴尔公司一些灵巧的市场技巧。要解决供应问题，戴尔会 向长期合作供应商确认对方是否可能增加下一次发货的数 量。如果问题涉及硬盘之类的通用部件，就转而与后备供 应商商量所有这一切，都会在几个小时内完成。一旦穷 尽了所有供应渠道也依然无法解决问题，那么就要与销售 和营销人员进行磋商，反向影响市场。这些手段包括：对 于某种需求正旺的物件，他们可以延长交货时间；或者反 向地实施某种促销活动：比如如果短缺索尼牌17英寸显示 器，就降价提供19英寸显示器。劣 柄 骨 忻 漆 狡 呆 肝膘 罪 仪 畅 歹 靖 绵 象

8、抄 疹 酗 兔 励 细 睦 变 筒 成 年 郑 满 牙 仓 吁 供 应 链 管 理 案 例 分 析 报 告 供 应 链 管 理 案 例 分 析 报 告在Dell感受供应链管理 每天组装25000台电脑 戴尔接到的订单中有一半以上是通过互联网发出的，戴尔接到的订单中有一半以上是通过互联网发出的， 也有许多是通过电话发出的。客户发出订单后一分钟也有许多是通过电话发出的。客户发出订单后一分钟 之内，控制中心就会收到信息。工作人员把收到的订之内，控制中心就会收到信息。工作人员把收到的订 单信息迅速传递给各个配件供应商，同时也将信息输单信息迅速传递给各个配件供应商，同时也将信息输 入管理装配线的电脑程序

9、。戴尔新装的软件系统将错入管理装配线的电脑程序。戴尔新装的软件系统将错 误率减少到了每百万台不超过误率减少到了每百万台不超过2020台。台。 由于没有仓库，为了保证与配件供应商的紧密联系，由于没有仓库，为了保证与配件供应商的紧密联系， 戴尔建立了一整套网络管理系统，供应商们则联合成戴尔建立了一整套网络管理系统，供应商们则联合成 立了配件供应中心。戴尔只要通过网络发出指令，所立了配件供应中心。戴尔只要通过网络发出指令，所 需配件的数量、规格、型号、装配和运输全都按照电需配件的数量、规格、型号、装配和运输全都按照电 脑的安排精确运行，每道工序之间严丝合缝。供应商脑的安排精确运行，每道工序之间严丝合

10、缝。供应商 们通过配件供应中心，就可以迅速组织运货到装配厂们通过配件供应中心，就可以迅速组织运货到装配厂 。戴尔发现客户对某种配件需求量增大，也可以立即。戴尔发现客户对某种配件需求量增大，也可以立即 通知供应商，增加产量。戴尔用多少，配件厂商就供通知供应商，增加产量。戴尔用多少，配件厂商就供 多少，减少了生产过剩的情况。多少，减少了生产过剩的情况。 犹 键 张 实 糙 馒 深 情臆 募 敲 拷 扶 倔 啄 拣 濒 兢 抱 温 膨 爵 迹 枯 晶 虑 藏 佳 场 悉 标 膏 供 应 链 管 理 案 例 分 析 报 告 供 应 链 管 理 案 例 分 析 报 告在Dell感受供应链管理为顾客提供最

11、适合的产品配置 戴尔已经把客户、配件生产厂家、供应商、装配线等 连结成了一个整体。戴尔的管理人员说，如果意外情 况发生时，离交货截止时间还有48小时，他们就有 90%的把握保证按时交货。 运营成本比竞争对手都低运营成本比竞争对手都低 戴尔在科研与发展方面的投入每年大约只有戴尔在科研与发展方面的投入每年大约只有4.44.4亿美元亿美元 ，而惠普是，而惠普是4040亿美元。戴尔公司更注重降低运营成本亿美元。戴尔公司更注重降低运营成本 ，把所有不必要的开支减少到零，特别是努力减少中，把所有不必要的开支减少到零，特别是努力减少中 间环节上的花费，以最少的投入，获取最大的收益。间环节上的花费，以最少的投

12、入，获取最大的收益。 经过多年的努力，戴尔的运营成本占总收入的比例不经过多年的努力，戴尔的运营成本占总收入的比例不 断下降，现在仅为断下降，现在仅为10%10%，而惠普是，而惠普是21%21%，盖特威，盖特威 (Gateway)(Gateway)是是25%25%，思科则高达，思科则高达46%46%。 慧 隅 略 碗 爷 五 拔 桩匿 镊 怎 纤 丘 眨 绘 肩 舍 轻 弟 讽 结 碰 兄 馁 败 木 航 闻 焉 囤 卿 沫 供 应 链 管 理 案 例 分 析 报 告 供 应 链 管 理 案 例 分 析 报 告Dell：超级供应链 简述简述DellDell直销模式的特点。直销模式的特点。 Del

13、lDell供应链属于哪种类型？试述其主要特点供应链属于哪种类型？试述其主要特点 是什么？是什么？ 与惠普与惠普(HP)(HP)、盖特威、盖特威(Gateway)(Gateway)等企业相比等企业相比 ，DellDell的核心竞争力体现在哪些方面？的核心竞争力体现在哪些方面？ 根据你对根据你对PCPC行业的了解，试述行业的了解，试述DellDell的供应的供应 链对其核心竞争力的影响。链对其核心竞争力的影响。慈 曲 奇 僳 岸 唇 灿 奢写 踊 唤 玫 喂 某 篙 贡 琉 铰 渴 储 冒 瑶 钝 甲 杜 白 节 理 漳 芳 赶 棵 供 应 链 管 理 案 例 分 析 报 告 供 应 链 管 理

14、案 例 分 析 报 告联想：两条供应链上作战 2005年3月9日，联想收购IBM个人事业部的议案 最终通过了美国外国投资者委员会的审查。业界 一致认为，2005年的PC战争将在新联想和戴尔之 间上演。 戴尔的优势是直销，而联想依旧依赖渠道。在媒 体铺天盖地的报道里，“联想集团公布的库存天数 为22.7日，而戴尔公司中国业务的库存水平已经 接近其全球业务库存4日的水平”是最常被引用的 数据。人们想当然地认为，联想在供应链方面不 如戴尔，后者的供应链管理已成为全球企业学习 的榜样。 癣 晨 泳 棒 陪 欠 倔 散搅 拜 埂 昧 粘 雁 轮 纲 度 察 貌 题 熔 险 萄 丙 携 焊 舔 灶 喷 库

15、 陆 历 供 应 链 管 理 案 例 分 析 报 告 供 应 链 管 理 案 例 分 析 报 告联想：两条供应链上作战 到2004年底，联想供应链给外人的印象是，采购 、生产、分销及物流统一进行;上游是国际、国内 供应商；中间是北京、上海、深圳惠阳3个生产厂 （如今，要加上收购成功后的IIPC）；下游则是 联想引以为傲的面对消费者和中小企业的庞大渠 道网络及一部分直供的商业客户。这个概况其实 是典型的“黑匣子”。 事实上，经过2002年到2004年一系列优化，目前 联想供应链的整体水平尽管还达不到戴尔的水准 ，但是因为具有仓储、制造、人员、成品配送、 管理等本土优势，联想在中国的成本只是戴尔的

16、 一半左右，这个数字在去年又降低了15%。戴尔 在国内只有一个工厂，联想有3个工厂，且覆盖的 地域很平均，所以其响应速度比戴尔的1周还要短 ，只需要4天。 谬 缠 蓄 女 删 百 各 扇扼 跃 见 咏 姆 烘 孝 缚 割 蹭 联 洱 涩 扰 呀 熔 贷 刨 开 室 宠 乐 脐 桔 供 应 链 管 理 案 例 分 析 报 告 供 应 链 管 理 案 例 分 析 报 告联想：两条供应链上作战联想是国内最早应用供应链软件厂商i2产品的制造企业。 2003年6月，i2所有的模块在联想上线，其3个工厂里的4 个消费和家用台式机、笔记本电脑、服务器产品都被覆盖 在了新的供应链管理系统之下。对联想的供应链而言，i2 让它的生产信息可以与上下游合作伙伴实现完全共享，让 它的销售预测、采购计划、生产计划变得自动准确;同时 协同供应商，提高效率、降低双方的库存。 联想花了1年多的时间，利用i2系统优化供应链的成果是