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1、战略目标分解方法与程序 逐级承接分解法（DOAM法） 集团组织目标分解、计划体系与考核体系关系总图集团经营目标与重 点战略任务集团公司年度目标 与重点工作(计划）成员企业经营目标 与重点工作（计划 ）战略规划、国资委考核、内外形势其它 战略 要求职能 要求分解分解本企业经 营要求其它 战略 要求集团公司部门目标与 重点工作（计划）下一级组织或个人年 度目标与重点工作其它 管理 要求职能或 岗位要 求分 解分 解其它 管理 要求职能或 岗位要 求全员绩效合约全员绩效合约集团经营班子成 员绩效合约 一把手个人绩效合 约（企业绩效考核 ）一把手个人绩效合 约（部门绩效考核 ）一把手个人绩效合 约（部
2、门绩效考核 ）集团公司 考核体系组织目标与 计划体系集团整体绩 效评价集团整体绩 效评价成员公司 考核体系如何进行战略目标的分解？（一）以前的做法（二）存在的问题（三）改进的方向（四）逐级承接分解法（DOAM法） 一、以前的做法（1/2）n按业务类别分类分解法：如按工程建设、生 产运营、新项目开发、管理改进等进行 分类，然后列出各类别的重要和关键行动。q这种方法的主要问题是：n各块都会提出很多所谓的战略任务，数量比较多， 难于抓住重点；n缺乏统筹，单兵作战的特点比较明显；n各块的责任也难于落实，从任务的实际情况看，很 难根据分工，说清楚班子成员中谁负责哪个块。一、以前的做法（2/2）n战略举措
3、分解法：方法的内涵是：从“战略举措 关键行动落实到年度的行动计划”。q2007年我们采用了战略举措分解法，但该方法对中广核的适 应性不强。q该方法的主要问题是：n形势适应性不强。因为每年面临的形势都有较大的变化， 对某个具体年度而言，“八大战略举措”无法涵盖一些更重 要的工作。n责任难以具体落实，无法确定某个举措由谁负责。二、存在的问题（1/3）n年度重点工作确定与执行中存在的问题q任务的目的性不强，不知道为什么而做。某些重点工作虽然 完成了，但没有达到预期效果。q任务确定过程中没有体现业绩承诺要求。部分单位到年中、 年底还不知道自己还有某项重点工作或者推说不是本单位的 工作。q任务没有衡量标
4、准，目标不够SMART。执行单位不知道任 务的具体要求，工作有没有完成也没有具体标准。q任务和责任没有层层分解和落实。半年过去了，一些重点工 作还没有布置下去。二、存在的问题（2/3）n重点工作体系存在的问题q统筹性、系统性不够。很多方面的行动，实际上都是围绕某 个特定的目标，但是行动之间缺乏必要的衔接和协作，致使 执行的整体效果不明显。q层次性不够。集团战略层面的重要任务必然是集团班子成员 来抓，但是落实战略行动的主体又必然是集团公司的部门和 相关成员企业，如果对战略行动没有统一的认识，对执行的 责任没有明确的界定，那么很容易给人一个层次不清的疑问 。q重点不突出。战略任务数量多，但没有抓住
5、重点。 2008年 的重点任务，在准备过程中曾提出100多项，最后定稿时仍 有66项，大家经常质疑任务多。二、存在的问题（3/3）n分解程序方面存在的问题：主要是分解责任、沟通和 承诺等方面的问题。如，q集团层面的战略分解，主要是战略规划部负责，领 导的任务是审核、确认、批准；q明确任务的要求（内涵）以及下一级行动计划是职 能部门在准备，责任领导负责审核、确认；q成员公司承接集团下达的战略任务，并不一定和成 员公司的某个班子成员挂钩，而是直接下到了负责 具体工作的基层。责任链断裂！三、改进的方向（1/2）q解决老问题。上述问题，如果不从方法和程序上进 行改进，很难获得实质性的解决。q满足新要求
6、：2009年集团推行全员绩效计划，在战 略目标分解方面要求很高。q各级目标和任务必须SMART。q体现逐级向下的责任分解，不能断链条。q分解要体现逐级向上的业绩承诺。q实现组织绩效和个人绩效的高度统一。q发挥集团统筹作用与部门、成员公司的协同效应。三、改进的方向（2/2）n重点推进以下三个方面的改进：q一是，从方法上进行改进，采用逐级承接分解法（ DOAM模型）进行分解。q二是，从工作流程上进行改进，采用逐级分解的方 式推进各级组织和人员工作目标和任务的确定。 q三是，从跟踪方式上进行改进，改进以往由战略规 划部组织面谈的方式，改用业绩辅导的方式，由绩 效合约的签约方进行绩效跟踪与辅导。四、逐
7、级承接分解法（DOAM法)（集团级）（集团公司、成 员公司）（再下一级）DOAM方法逐 级 分 解逐 级 承 诺四个维度衡量一项工作逐级承接分解法（DOAM模型）的阐释行动方向（D）：清晰刻画战略意图或战略任务；一般为“动+宾”结构下一级的行动方向（D）是上一级的行动计划（A）目标（O）：是行动方向在2009年期望成功状态的表述下一级目标（O）是上一级对应行动计划（A）的衡量标准（M）行动计划（A）：实现目标（O）的行动分解，要具体各行动计划之间不重叠、不交叉行动计划要有所侧重，有所忽略明确责任部门与负责人员衡量标准（M）：针对每项行动的具体衡量标准；必须可量化，可考核；包括量化的绩效指标KP
8、I以及细化的管理指标KMI（进程的考量，时间 节点的把握，和细化管理指标的实现）（如何设定衡量标准见第三部分内容）四、逐级承接分解法（DOAM法)（集团级）（集团公司、成 员公司）（再下一级）DOAM方法逐 级 分 解逐 级 承 诺n逐级承接分解法（DOAM模型）的特点n充分沟通，确保共识。每项行动的确定与分解必须经过行 动考核人与被考核人面对面的充分沟通，确保双方对行动 和目标的准确理解及资源的保障落实；n分解落实，共同承诺。行动产生与分解的过程就是“要约 -承诺”的过程，每一项行动的确定与分解是行动考核人 与行动被考核人的共同承诺；n沟通辅导，审慎应变。在年中执行过程中，考核人与被考 核人
9、要以绩效面谈辅导的形式，跟踪及推动行动的进展。 原则上合约不宜调整，除非形势发生重大变化，方可审慎 调整合约的内容。（至少每季度沟通一次）n第一级分解与承诺：q主题：明确2009年集团经营目标和重点战略任务， 或者说明确“2009年集团必须确保完成的几大任务” ，形成集团整体绩效评价及集团公司和成员公司进 一步分解的基础 。n逐级承接分解法（DOAM）的分解程序集团经营目 标与重点战 略任务（集 团整体绩效 评价的基础 ）+集团战略规 划要求+国资委考核 要求+内外形势应 对要求 对集团整体经营结果、战略发展有 重大影响的任务； 需动用全集团力量的跨领域、跨职 能性的任务； 起龙头和纲举目张作
10、用并能带动全 局工作的重要任务。附：第一级分解与承诺示意图集团经营目标与重点 战略任务集团公司成员公司1战略规划、国资委考核、内外形势集团发展战 略领导小组成员公司ND0O0A00M00A0NM0NA01M01D1O1A10M10A1NM1NA11M11DKOKAK0MK0AKNMKNAK1MK1n第二级分解与承诺：q主题：明确2009年集团公司、各成员公司的经营管理目标和重点 工作。q集团公司、成员公司经营管理目标与重点工作的3个用途：（1） 绩效封闭评审会的基础；（2）形成一把手个人绩效计划合约的基 础；（3）用于向下分解的重要输入。n逐级承接分解法（DOAM）的分解程序集团公司年度 目标
11、与重点工 作；成员公司 经营管理目标 与重点工作+第一级A/M的 直接落实+本企业战略要 求、经营要求或 本单位职能要求+集团其他战略 与经营要求重要性、全局性、纲举 目张附：第二级分解与承诺示意图集团公司（成员公司）经营 管理目标与重点工作部门1部门2其他战略及经营要求、上一级的A/M、本企业经营要求DOAM分解模板总经理部部门ND1O1A12M12A1NM1NA11M11D2O2A22M22A2NM2NA21M21DK， OKAK2MK2AKNMKNAK1MK1成员公司年度经营管理目标DOAM格式示例一、公司经营指标（财务指标）二、集团或集团公司2009年重点战略任务的分解落实三、公司20
12、09年其它重点工作（表格同上）经营指标2006年完成 值2007年完成 值2008年预计 完成值06-08年平 均值2009年规划 值2009年目标 值序 号行动方向（D）目标（O）行动计划（ A）衡量标准（ M）责任单位/人备注集团公司部门年度重点工作DOAM格式示例 一、集团公司2009年重点战略任务的分解落实二、部门2009年重点工作 （表格同上） 三、部门2009年其它职能工作（如有） （可采用同上的表格）序 号行动方向（D）目标（O）行动计划（ A）衡量标准（ M）责任单位/人备注n后续各级分解与承诺：q集团公司：依上述分解法形成各部门、员工的绩效 合约。q集团各成员公司：依据公司的
13、规模和组织结构分若 干级分解到各级员工，形成全员绩效合约。n逐级承接分解法（DOAM）的分解程序全员绩 效计划 合约+上一级A/M的 落实+部门/岗位职 责要求+其他重要任务举例：集团级DOAMDirection 行动方向 Objective 目标 Action 行动计划 Measure 衡量标准保持企业经营增长，完成国资委考核目标。1）增加核电上网电量； 2）电价获得提升； 3）加强成本控制 1）核电上网电量达到300亿千瓦时以上； 2）核电内销电价实现统一电价（0.429元/度）； 3） 建立成本控制考核机制，成本控制在？以内。 解决5 -10亿元的利润缺口，实现保B满分目标。（一个 行动方向可对应多个目标）举例：公司级DOAMDirection 行动方向 Objective 目标 Action 行动计划 Measure 衡量标准增加核电上网电量1、实现高的机组能力因子 2、确保核电满发上网； 1、一核能力因子在？以上；二核能力因子在？以上 2、外部减载控制在？以内 核电上网电量达到300亿千瓦时以上n谢谢，请指导！
