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1、W W W . W A T S O N W Y A T T . C O M职位分析与职位说明书研讨会华信惠悦咨询公司人力资源部2前言：研讨会的目的l沟通当前的工作，整合美的制冷家电集团职位模 块的方法论和工具，在美的形成统一的语言和认识 ；l针对美的案例进行练习和研讨，帮助部门骨干掌 握方法，推动美的制冷家电集团在职位分析与职位 说明书模块的工作；l培训未来的培训者l明确各自角色和计划3 前言：我们在做什么组织调研与人资策略全集团研究范围流程整合薪酬结构设计限于试点范围 激励制度设计限于试点单位，重点考虑中高层人员薪酬体系与激励制度绩效管理系统绩效管理流程限于试点范围 指标设计限于试点范围的三
2、个职位群提供并建立职位说明书模板 标杆职位评估限于试点范围 (100 个)职位分析和评估说明华信惠悦将带领美的集团小组进行该项工作并 撰写所有的职位说明书，华信惠悦将审核结果 。100个左右的标准职位将基本涵盖各个层级和 各个部门，非标准职位将同理安插进入整个职 等架构、中高层的主要为各个事业部的管理委 员会成员，约20人左右3个职位群将兼顾横向和纵向的重要职位群， 建议选择中层管理层 以及另外2个对美的集团 业务起到关键影响的职位群。人力资源战略功能完善招募体系培训体系试点范围试点范围能力模型与测评试点范围的三个关键职位能力模型设计 测评范围为事业部的管委会主要成员（不超过20 个）人资规划
3、与发展 体系试点范围 能力模型在发展中的运用限于试点三个职位群薪酬体系将在职位体系完成后，进行审核，以 便同新的职位体系挂钩。薪酬结构是否调整需 要美的集团高层决策。华信惠悦将带领美的集团小组完成员工自助 管理的策略及实施计划华信惠悦将培训美的集团小组绩效管理技能 ，能力模型设计与测评技术，并在试点范围 内实施人力资源管理流程以及与之相关的流程帮助美的集团提升人力资源体系，支持公司战略发展。4研讨会议程职位模块培训与练习1职职位分类类职职位分析与职职位说说明书书明确各自角色与工作计划25区分职类:MPAO划分四类职位的主要目的是区分职位晋升通道及职位重要性管理人员ManagerialM类专业人
4、员ProfessionalP类 主要的时间 用来审阅 他人的工作，包括：任职者的主要职责 是培养、发展、激励他人，而不是监督任职者通过他人来达成目标 ，任职者的业绩 通过团队 的业绩 来衡量任职者主要负责 管理项目，业绩 通过项 目的结果衡量任职者管理(协调 、指导等)某个职能工作，不一定和他人有直接汇报 关系，但存在虚线汇报 关系，任职者的业绩 通过该职 能的工作结果 衡量定义举例 总经 理 人力资源总监 财务经 理 车间 主任 质量主管 主要的时间 用于在办公室工作，完成专业 性的任务，对本人的工作负责 ，包括：任职者通常是有经验 的专业 人员（专业 人员指必须掌握某个专业 的 知识才能胜
5、任工作，如会计、人力资源、研发、营销 等等，这些人 员一般需要本科学历，或同等的经验 )任职者需要独立发挥专业 判断，自主选择 工作方法解决问题任职者大量(30%及以上时间 )工作是非常规化的，没有固定的模式可 以借鉴，须任职者经常发挥创 造力来解决问题任职者独立工作，基本上不需要监督 首席工程师 性能工程师 培训专员 销售代表 网络工程师6区分职类:MPAO划分四类职位的主要目的是区分职位晋升通道及职位重要性操作人员OperationalO类定义举例 生产班长 生产组长 技术工人 搬运工 司机 请洁 工 主要的时间 用来操作工具、设备 、仪器，完成操作性的任务，包括：任职者在生产一线工作，负
6、责监 督他人工作，且任职者的工作 与被监督者的工作非常类似，都需要操作工具、设备 、仪器任职者在生产一线工作，负责 操作设备 、仪器任职者操作工具、仪器、设备 ，从事操作性的后勤服务工作行政人员AdministrativeA类 主要的时间 用于在办公室工作，协助他人完成工作或者独立完成操作 性的任务，包括：任职者独立从事相对简单 的、重复性高的工作，可以通过详细 的 操作手册规定完成任务的步骤，较少遇到非常规化的问题任职者协助他人完成工作复杂性高、需要创造性的工作，需要较 多的监督和指导本科学历或同等经验 不是必须 行政助理 秘书 制单员 信息员 人事专员7MPAO各自晋升通道和职等段（仅供参
7、考）职等职等段协助独立领导12345678910111213141516171820专长管理人员的 职业发展层级专业人员的 职业发展层级各职位的角色与贡献23142122232425总裁基层管理人员资深专家专业人员技术员高级行政 /文员行政 /文员辅助人员123456789101112131415161718192023T14T2122232425部门决策 5FS19高层管理人员中层管理人员5BS企业决策企业决策层管理人员员Managerial专业专业 人员员Professional行政人员员Administrative操作人员员Operational示例8职位类别与职衔的链接（标准职衔示例）
8、GGS 职职 等M类类P类类A类类O类类等级级职衔职衔等 级级职衔职衔等级级职衔职衔等级级职衔职衔 集 团经 营 单 位事 业 部公 司21 - 2 2M 7C E O19 - 2 0M 6副 总 裁总 裁17 - 1 8M 5总 监总 监总 经 理15 - 1 6M 4副 总 监副 总 监总 监总 经 理P 5首 席 工 程 师资 深 专 员13 - 1 4M 3高 级 经 理部 长 / 高 级 经 理部 长 / 高 级 经 理部 长 / 高 级 经 理P 4高 级 工 程 师高 级 专 员11 - 1 2M 2经 理经 理经 理经 理P 3主 任 工 程 师主 任 专 员9- 1 0M 1
9、主 管主 管主 管主 管P 2工 程 师专 员7- 8P 1助 理 工 程 师X X 助 理A 3资 深 文 员O 4高 级 技 师5- 6A 2高 级 文 员O 3技 师3- 4A 1文 员O 2技 工 1- 2O 1工 人针对 美的制冷家电集团的特点，建议职 位类别 （职位群+MPAO）与职衔 （M1-M7;P1-P5;A1-A4;O1-O4 ）全集团标 准化，而职位名称可以差异化9职能分类及职群价值链（Value Chain）M.E. Porter利 润润研发生产质量营销销 售供应链战略运营财务 会计人力资源信息技术行政后勤业务职业务职 能支持 职职能利润润职职 群10两类部门的定义划分
10、两类部门将有助于职位因素的理解业务职能支持职能 该部门是核心流程的一部分，如研发、营销销 售、生产等，直接对公司的利润、销售收入 、市场份额、客户满 意度等负责 ； 对于核心流程外包的公司，则不尽然。如在耐克公司，就不存在生产部门 主要支持职职能： 该部门是并不是核心流程的一部分，但控制了公司的重要资源，且该部门业绩 的变化 将对公司业绩 的变化产生直接、重大的影响； 一般，这些部门与公司的核心竞争力有直接的关系，如：靠资本运作、兼并收购获取竞 争优势的公司，资本运营部门就是主要支持职能 支持职能： 该部门是并不是核心流程的一部分，主要通过对 其他部门提供支持而对公司业绩产 生 间接影响； 该
11、部门的业绩 不能通过利润、销售收入、市场份额、客户满 意度等指标等直接衡量11美的职群和职种（讨论稿）职职群职职种表 职职群（function）职职种（sub-function） 一二三四五六 一、支持职职能（5） 战战略运营营战略企划资本运作 财务财务 会计计预算管理财务 管理融资资金结算 人力资资源招聘选拔培训发 展薪酬福利绩效管理人事 信息技术术IT规划质量保证基础维护应用管理 行政支持宣传法务行政后勤工程审计监 察 二、业务职业务职 能（5） 研发发技术研究产品开发试制测试技术标 准 生产产生产计 划工艺设备 管理制造 质质量管理质量体系质量控制测试验证 营销销营销销 售市场管理销售客
12、户服务 供应链应链采购物流仓储 12职位分类矩阵(层级一):示例类类 别别业务职业务职 能支持职职能 研 发生 产质 量 管 理营 销 销 售供 应 链战 略 运 营财 务 会 计人 力 资 源信 息 技 术行政 支 持M 类类研 发 部 总 监 平 台 开 发 室 副 主 任生 产 制 造 部 部 长 项 目 经 理 车 间 主 任品 质 总 监 品 质 总 监 助 理销 售 总 监 业 务 经 理 渠 道 管 理 经 理客 户 服 务 经 理战 略 发 展 总 监 企 划 部 部 长 资 本 营 运 经 理财 务 总 监 会 计 经 理人 力 资 源 总 监 人 力 资 源 总 监 助 理
13、信 息 部 部 长 IT 规 划 经 理行政 总 监 工程 部 部 长 法 务 部 长 审 计 监 察 室 经 理P 类类首 席 工 程 师 电 气 工 程 师主 任 工 程 师成 本 分 析 体 系 管 理销 售 代 表 市 场 调 研技 术 支 持 供 应 商 管 理经 营 分 析 投 资 管 理财 务 分 析 资 金 管 理考 核 培 训 招 聘网 络 管 理 ER P 实 施公关 宣 传 律 师A 类类资 料 管 理工 艺 文 件 管 理筛 选 员 塑 料 检 验 员80 0 话 务 员 赠 品 管 理配 件 运 输 管 理出 纳人 事 管 理资 料 管 理文秘 接待 话 务O 类类生
14、 产 组 长 技 术 工 人 搬 运 工保 洁 员 司机示例13职位分类矩阵（层级二）：示例职职位分类类矩阵阵职群人力资资源职种 职类领导类领导类招聘选选拔人力资资源开发发薪酬福利绩绩效管理人事M类类人力资源 总监招聘经理培训经 理薪酬福利经理绩效经理P类类 招聘专员培训专员薪酬专员绩效专员A类类 人事专 员O类类 14职位分类对后续工作的影响l建立人力资源数据统计的框架、为人才结构的评估和优化做准备l帮助各单位挑选标杆职位，进行职位评估l为后续人力资源改进工作奠定基础，如：薪酬数据分析、员工能 力模型、晋升通道、培训课程设计等等15研讨会议程职位模块培训与练习1职职位分类类职职位分析与职职位
15、说说明书书明确各自角色与工作计划216职位分析与职位说明书目录简介职位说明 书样本1分解部门职 责2填写职位信 息3职位设置目 的4描述关键职 责5描述任职要 求17什么是职位说明书？为什么要撰写职位说明书？是什么为什么贯彻公司战略界定职位职责职位价值评估招聘和调配的标准之一衡量人岗匹配程度的标准之一帮助新员工明确工作职责职位说明书是明确职位设置目的、主要职责和基本任职要求等的说明性文件，是最基本的管理工具之一职位说明书部门名称职位设置目的关键角色与职责任职要求职位名称18制定职位说明书的依据公司战略组织结构设置职位角色角色职责职责职责任务任务任务知识、技能、经验、教育任务任务任务任务任务任务
16、职位七因素知识、技能、经验、教育职位七因素知识、技能、经验、教育职位七因素部门职责做正确的事情正确地做事19职位、角色、职责、任务举例说明职位：人力资源总监角色1：战略合作伙伴角色3：人力资源技术主导者职责1：企业文化管理任务1：员工晚会角色2：业务变革促进者职责2：组织结构调整职责3：领导人继任计划任务2：员工意见调查任务n：优秀员工嘉奖20职位分析与职位说明书对职位评估与薪酬设计的影响职位分析职位说明书固定薪酬市场比较职位评估职等结构21第一步：将部门职责分解到职位(II)-明确部门职责和 职位设置人力资源总 监职能HR经理研发营销人力资源经 理薪酬福利招聘配置培训开发组织发展经 理战略合作伙伴业务职 能合作伙伴 (generalist)人力资源技术提供者 (specialist)行政事务专 家各岗岗位的角色：人事主管员工手续HR系统维护组织发展主 管
