危机公关管理

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1、危机公关管理淘宝秒杀门事件 案例引导 农夫山泉深陷 “砒霜门”危机 案例引导 企业危机管理现状 在中国，45.2的企业处于一般危机状态：40.4 的企业处于中度危机状态；14.4的企业处于 高度危机状态。 （1）四成人不懂危机管理，四成人没有危机概念 （2）46.4的企业危机集中在产品和服务上 （3）危急关头，超过半数的人选择舍企业而去理解危机公关管理对企业的重要性;了解危机产生的原因;掌握危机公关的原则，以及危机公关管理的程序与方法。学习目的 目 录危机概述危机公关的原则危机公关的方法一 什么是危机？危机：指的是因内部和外部种种原因而引起的严重事故，使组织陷入困境，危机组织形象和生存的各种情

2、况。二 危机产生的原因(1) 内部原因经营 / 管理 / 违法 / 素质 (2) 外部原因自然灾害 / 社会环境 / 文化观念 （1）信息危机 （2）产品危机 （3）价格危机 （4）商誉危机 （5）财务危机 （6）资产危机 （7）人力资源危机三 危机的类别四 危机表现的内在特点(1) 突发性；(2) 威胁性；(3) 紧迫性；(4) 公开性。五 危机表现的外在特征（1）公众和媒体强烈关注 （2）公众非常情绪化 （3）只要媒体一报导你就有罪了，不管你是不是真的有错六 危机的发展过程（1）潜伏期（2）爆发期（3）后遗症期（4）解决期目 录危机概述危机公关的原则危机公关的方法一 时效原则包含两方面内容

3、： “早” 危机发生之前作充分的预测； “快” 危机发生时最快捷的反应。时间就是效率， 时间就是形象， 时间就是生命。宝洁公司危机公关 东北某报发表了一篇牙膏对比实验报道，其中宝洁公司旗下的“佳洁士”表现欠佳，一时间，佳洁士背上了“高价格未必高品质”的恶名。为了证明自己的产品“经得住考验”，宝洁公司的人在第一时间从广州飞到北京，同时邀请众多媒体参观其北京宝洁技术中心，并当众把其在电视广告中的“佳洁士鸡蛋演示实验”当众又做了一遍，以显示宝洁的产品“真金不怕火炼”。 二 真诚原则即以公众利益为重，勇于承担责任、真诚沟通公众。事实上，90% 以上的危机恶化都与当事人采取了冷漠、傲慢、敷衍、或拖延等不

4、当态度有关。因此，危机单位要想取得公众的信任必须采取真诚、坦率的态度。 百事可乐危机公关 1998年4月17日下午，开张仅十天的重庆“ 家乐福江北金观音店”一大批顾客突然向饮料货柜拥去，抢购1.25升装的百事可乐。但是，当顾客按每两瓶2元的价格付款时，收银员却不知所措 就在顾客与收银员为价格僵持不下时，“家乐福”江北店店长，法国人布拉松只说了一句话：“尊重顾客的意愿。” 三 反弹原则危机管理的目的，不但要求化解危机、降低损失、维护组织形象，而且还要借势反弹，将坏事变好事，提升或重建组织形象。可口可乐危机公关 1999年6月初，比利时和法国的一些中小学生饮用美国饮料可口 可乐，发生了中毒事件。一

5、周后，比利时政府颁布禁令，禁止本国销 售可口可乐公司生产的各种品牌的饮料。已经拥有113年历史的可口 可乐公司，遭受了历史上鲜见的重大危机。 6月17日，公司首席执行官依维斯特专程从美国赶到比利时首都 布鲁塞尔举行记者招待会。第二天，比利时的各家报纸上出现了由依维斯特签名的致消费者 的公开信，仔细解释了事故的原因，信中还做出种种保证，并提出要 向比利时每户家庭赠送一瓶可口可乐，以表示可口可乐公司的歉意。与此同时，可口可乐公司宣布，将比利时国内同期上市的可口可 乐全部收回，尽快宣布调查化验结果，说明事故的影响范围，并向消 费者退赔。可口可乐公司还表示要为所有中毒的顾客报销医疗费用。可口可 乐其他

6、地区的主管，如中国公司也宣布其产品与比利时事件无关，市 场销售正常，从而稳定了事故地区外的人心，控制了危机的蔓延。可口可乐危机公关 此外，可口可乐公司还设立了专线电话，并在因特网上为比利时 的消费者开设了专门网页，回答消费者提出的各种问题。整个事件的 过程中，可口可乐公司都牢牢地把握住信息的发布源，防止危机信息 的错误扩散，将企业品牌的损失降低到最小的限度。随着这一公关宣传的深入和扩展，可口可乐的形象开始逐步地恢 复。不久，比利时的一些居民陆续收到了可口可乐公司的赠券，上面 写着：“我们非常高兴地通知您，可口可乐又回到了市场。”孩子们 拿着可口可乐公司发给每个家庭的赠券，高兴地从商场里领回免费

7、的 可口可乐：“我又可以喝可乐了。”商场里，可以见到人们在一箱箱 地购买可口可乐。中毒事件平息下来，可口可乐重新出现在比利时和法国商店的货 架上。 目 录危机概述危机公关的原则危机公关的方法一 建立“危机预警系统 ”公关危机预警系统的建构包括多种要素，其中最核心的要素是危机预测机制和危机防范机制。1 危机预测机制的建立预测是在调查与发现的基础上，对组织未来情况的一种判断。公关危机的调查和发现，有隐性和显性两种情境。公关管理的危机预测至少要完成以下四个任务： 正确区分组织的类别和特征； 跟踪调查企业内外环境； 详细列出组织可能发生的各种危机； 分析企业运营风险。2 危机防范机制的建立(1) 建立

8、危机管理机构 机构人员应是善于观察、长于沟通、勇于创新和敢于承担责任的人。在危机产生时，危机管理机构迅速派生出危机处理小组。(2) 制定危机管理计划 制定危机管理计划的目的：是在对可能发生的潜在危机预先研究的基础上，形成应变的行动准则。2 危机防范机制的建立应急计划的内容： 组织危机处理专门机构； 确定可能受到影响的公众； 建立有效传播的渠道； 制定有关应对方案； 对有关计划进行不断演习。二 完善“危中反应系统 ”如果说公关的危机预警系统，表达的是一种“没事不惹事”的朴素思想的的话，那么危中反应系统则传达一种“有事不怕事”的坚决态度。一旦危机冲破预警防线降临组织面前，就应及时确认危机、周密控制

9、危机、积极解决危机。1 危机确认(1) 辨识危机属性与危机的危害程度；(2) 查明危机事件的起因及影响范围；(3) 判断涉及的公众对象和在社会上产生的直接和间接的影响，根据内外环境因素，测定危机的变化方向。2 危机控制辨识危机的影响后，必须迅速行动，控制危机的扩大与蔓延。(1) 成立危机处理小组；(2) 启动危机应变计划。3 危机解决 解决危机的实质，是组织运用各种传播手段，与内外公众进行沟通的过程。因此，危机解决的艺术，一定程度上说就是选择沟通对象、运用传播媒介、传递沟通信息的艺术。所以，要做好以下几方面工作：1 确定沟通原则英国资深公关学者布莱克教授提出，危机沟通需遵循以下原则： 立即作出

10、反应； 向新闻界提供全部和准确的情况； 尽最大可能安抚受害者和他们的家属。英国危机公关专家里杰斯特提出了著名的三“T” 原则： 以我为主提供情况（Tell your own tale）; 提供全部情况（Tell it all）; 尽快提供情况（Tell it fast）.1 确定沟通原则对内原则： 第一时间应有基本明确的立场态度； 第一时间提出善后原则性解决方案； 对非核心机密的内容尽可能全部说出，赢得多数员工的信任与支持； 坏消息一次性和盘托出，切勿挤牙膏式被动披露； 基于最大限度的人道主义精神考虑员工的利益； 做好企业内部公关，协调各职能部门的正常运作。2 确定重点沟通对象内部员工遇害者亲

11、属 新闻媒体专家政府3 做好危机沟通方案危机沟通方案是危机处理的基本依据，内容包括： 时刻准备； 掌握报道的主动权； 邀请公正、权威性的机构来帮助解决危机； 备好企业的背景材料，并不断充实； 建立新闻办公室和电话专线； 了解组织的公众，倾听他们的意见，尊重他们的知情权。4 加强与媒介的合作诚待媒体；注意肢体语言； 备妥书面资料。三 巩固“危机善后系 统”危机 = 危险 + 机遇危机善后系统包括对内和对外两项机制：对内：整顿，总结经验，找出不足，制定一个更切实可行的危机管理计划。对外：将可能造成的不良影响列出来，进行具体分析，并作出有效应对策略。三 巩固“危机善后系 统”危机基本平息后，组织应对

12、遭受伤害的方面予以适当的救助与补偿。 淡化负面影响，化解敌意，把损失将到最低限度； 借题发挥，借势反弹，变坏事为好事。学会把“危”化作“机”每一次危机本身既包含导致失败的根源，也孕育着成功 的种子。发现、培育以便收获这个潜在的成功机会，就是 危机管理的精髓。而习惯于错误地估计形势，并引领事态 进一步恶化，则是不良的危机管理的典型。简而言之，如 果处理得当，危机完全可以演变为“契机”。经典案例：深圳华侨城威尼斯酒店启示：其一，并不是每一场危机都意味着公司就要倒霉； 其二，并不是每一场危机都只是打击公司经营。只要利用 得当，公司也可以从困难中找到契机。也就是说，并不是 每一场危机对于任何公司来说，

13、都意味着它是一场浩劫。品牌企业危机防御策略 企业经营需要多种要素。核心是价值观，中间 是制度层，外围是产品层。价值观向外辐射， 直接作用于制度层，进而影响产品层。价值观 是企业经营理念的集中体现，指导着企业的经 营行为。制度层是企业硬件设施、管理模式和 产品标准等的统称，代表着企业的经营规则。规避危机的战略方针（1）上帝利益至上 （2）利润最大为根本 （3）夯实基础管理 （4）以诚信拼天下 （5）追名更要有实 （6）完善市场生态 （7）必须量力而行企业对外公关步骤（1）积极认真地表态，要在第一时间面对媒体和公 众，承诺将承担应负的责任； （2）公布处理危机事件的措施； （3）公布事件处理的结果

14、； （4）公布危机事件的详细原因及责任人的弥补、改进方案； （5）集中发布更多正面信息，支持和提升利益相关 群体对自己的信心。 危机处理原则（1）收集事实； （2）决定何时宣布何种事实； （3）尽快宣布真相； （4）当机立断，立即处理； （5）应坦白而开放； （6）不断地沟通； （7）矫枉到正，提升形象。经典案例：丰田化解愤怒丰田刹车门事件爆发后，有网友恶搞了一把丰田车： 小沈阳：毕老师，你知道开车最痛苦的是什么吗？ 老毕：呵呵！是什么？ 小沈阳：是开着开着发现刹车没了。 赵本山：你快拉倒吧，知道开车最最痛苦的是什么吗？是开着开 着急刹车，车是刹住了，可后面跟着一辆凯美瑞。 小沈阳：我总结了一

15、下，人选车不能太随便。凯美瑞这车啊就是 这样，一脚踩下去，车要是站住了，这一回就过去了，可一脚踩 下去，车要没站住，这一辈子就过去了哦。丰田刹车门事件 发生时间：2010年2月- 3月 关注指数 危机根源：产品质量故障 危机类型：产品危机 事件过程：由于油门踏板和脚垫的安全故障，丰田自2009底开始在全球大规模 召回车辆，总裁全球“巡回道歉”。在“召回门”愈演愈烈之时，中国国家质量监督检验检疫总局就丰 田车加速踏板等缺陷发出风险警示通告，希望消费者谨慎使用部分车型 ，同时在全国范围内搜集缺陷信息。2010年3月1日，丰田汽车公司总裁丰田章男在北京举行记者会，就 大规模召回事件进行说明，并向中国

16、消费者道歉，并宣布召回丰田在中 国销售的多款品牌汽车。过去十年一直高速发展丰田公司，遇到了重大 的危机打击，公司发展速度将大受影响。丰田刹车门事件 危机案例评点与分析：2008年丰田全球销售额超过美国三大汽车厂商的总和，令业界惊呼：世界汽 车业迎来丰田时代!谁能预料，高速发展的丰田模式竟然隐藏着巨大的缺陷 快速的扩张、对于市场份额过度追求使得丰田忽视了地企业质量生命线的严谨把 控，数以百万计的丰田车存在严重的质量隐患。2009年突然爆发的丰田“踏板门 ”危机事件其实就是企业过往细微质量瑕疵的集中性显现后果。面对汹涌而来的危机，丰田的危机公关策略曾经出现重大失误，迟滞、傲慢 、抓不住重点，这反映了一家全球性的制造公司危机意识的不足。丰田公司的危 机公关经历了一个从早期的“不作为”、“动作迟缓”，到后来的不得不“正面 出击”、“全力布局”的过程。随着事态的发展