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1、职业管理技能提升训练速 度 取 胜 差 异 很 小 赢 家 通 吃要干，你就干最好的，最好的拥有了一切。 只有第一才是赢家，第二跟第一百没有多大区别。企业为什么会失败？u成功是5%战略95%的执行；（谁当系铃人？）u在大多数情况下，一家公司和它的竞争对手之间的差 别就在于双方的执行能力。u如果你的竞争对手在执行方面比你做得更好，它就会 在各个方面领先于你。u执行是战术问题，但不只是战术问题，它是一门学问 ，也是一个系统。(麦肯锡兵败实达)u组织的领导必须是积极的执行者，不应该将所有执行 工作都交给下属。因为执行不得力！因为执行不得力！为什么执行不得力？高层管理者中层管理者基层管理者概念技能业务
2、技能 人员管理技能关注中层管理，关注执行能力，关注绩效关注中层管理，关注执行能力，关注绩效找出企业目前的问题，找出需要改进的方面管理者的方向业务员型堕落型 官僚型管理能力业务能力精英型硬技巧很重要软技巧更重要职业经理必备十职业经理必备十项项职业管理技能职业管理技能( (系统系统) )有效沟通有效沟通角色认知角色认知 时间管理时间管理领导领导目标管理目标管理有效激励有效激励绩效管理绩效管理教练教练 授权授权团队团队提升提升 自我自我完成完成 任务任务长远长远 发展发展十项管理技能提升执行能力u从成年人学习的特点出发u改变行为习惯从可控范围开始u从中层经理的三大任务出发第一部分：自我管理u角色认知
3、u时间管理u有效沟通角色认知作为下属的中层经理角色定位：经营者（上司）的替身首先是执行，其次是沟通角色认知作为上司的中层经理管理者领导者教练绩效伙伴游戏规则的制定者和维护者角色的五大变化实现方式：野 牛 领头雁工作方式：个性化 组织化工作内容：做业务 做领导控制方式：直 接 间 接心理满足方式：喜欢 尊重评价方式：个人业绩 团队业绩管理角色转变的意义少了一位优秀的员工 多了一个不称职的经理按摩师不是主管、球星不是教练、劳模不是领导角色认知作为同事的中层经理对部门价值的认知如何实现部门价值？u部门是组织的职能单位u每个部门对于实现组织的目标都是不可替代的u每个部门都有特定的职能u有分工，同时要有
4、协作，协作实现部门价值u各个部门之间是平等的，互相依赖，互相依存uu误解一：自己部门的价值最大误解一：自己部门的价值最大uu误解二：部门的平等只是级别的平等误解二：部门的平等只是级别的平等uu误解三：部门的价值是由于不同的分工和职能产生的误解三：部门的价值是由于不同的分工和职能产生的游戏：如何保证鸡 蛋不破碎？角色认知作为同事的中层经理角色定位：内部客户内部客户角色认知作为同事u内部客户的理念和行为:l他是客户，我是供应商l将同事当作外部客户l从以职责为中心，向以内部客户的需求为中心转变角色认知作为同事u“客户陷阱”的两种现象：l第一种：有人以客户身份自居l第二种：为什么他不把我当客户？u企业
5、内部供应链互为客户：l第一种：内部物流l第二种：服务流l第三种：信息流打分，是依流向进行的角色认知作为同事u客户服务的四个特性（ MOT） ：无形性、不可分性、可变性、易消失性阶段一：树立服务意识阶段二：形成客户制度阶段三：将行为转化为习惯让内部客户满意，不要不满意的两种方式让内部客户满意，不要不满意的两种方式：方式一方式一: :按供应链评价按供应链评价方式二：用事先约定的标准衡量方式二：用事先约定的标准衡量第一部分：自我管理u角色认知u时间管理u有效沟通关于时间u时间特性：不能存、不能转嫁；u对待时间我们只能用一个字来对待；u在时间面前人人平等；u浪费别人的时间是图财害命；u卢梭的话u时间是
6、一种最宝贵也是最容易忽略的有效资源我们为何忙乱？u干扰方面：电话或突然拜访、上司、下属u会议方面：无效会议太多、会前通知问题、会中控制 问题、会后跟踪问题；u个人方面：只注重细节和小事、替下属工作、没有轻 重缓急、做事无计划、无目标、无程序；不会说“不” 、能力较弱、不授权、预见性差、喜欢做喜欢做的、应 酬多、拖延、未养成好的习惯。u关系方面：推诿扯皮、职责不清、责权不明确、人少事 多、沟通不畅、配合不好、婆婆太多案例分析：王经理的一天案例分析：王经理的一天u1.邀请总经理共进午餐（1-1.5小时）u2.处理积压过多的公文（1-1.5小时）u3.与业务经理讨论上个月的业绩情况（4 小时 ）u4
7、.处理急待回复的若干信件（1小时）u5.浏览相关的行业杂志（0.5小时）u6.为下个月的业务会议准备口头汇报； （2小时）u7.为客户撰写项目建议书（2-3天）u8.回复总经理分派的工作（0.5小时）u9.辞退小李，与其谈话（15分钟）u10.参加公司下午两点召开的主管会议，但议题不明 （1小时）u11.聆听下属关于项目进展情况的报告（0.5小时）有效时间管理的几种常用方法u制定计划u便签式管理；u效率手册管理；u第二象限工作法；u工作、生活、个人三方面均衡发展标准：80/20原则、重人性、养成运用时间好习惯、可变通、统筹安排第象限工作法危机 急迫问题 有期限压力的计划计划组织或自我提升建立客
8、户关系创新不速之客某些电话某些信件与报告某些会议必要而不重要的问题受欢迎的活动繁琐的工作某些信件某些电话浪费时间之事有趣的活动紧急 不紧急练习：将自己的工作进行分类重要不重要 曲突徙薪亡恩泽，焦头烂额为上客原则一：80/20原则（1）误区：面面俱到、完全主义、平均分配时间和精力（误区：面面俱到、完全主义、平均分配时间和精力（GsGs）20%80%80%20%80%20%时间、精力事情 结果原则一：80/20原则（2）一般做法：u接听所有的电话u会见所有的客户u阅读所有的文件u接受所有下属的建议u出席所有的会议u每天要做完所有的工作u结果：忙碌 误区：面面俱到、完全主义、平均分配时间和精力误区：
9、面面俱到、完全主义、平均分配时间和精力消除无效会议（1）u首先，分析会前准备情况：必要性：可开可不开的会就不开；信息方面： 收集足够的资料和信息，以便决策； 能够事先交流的，都事先交流参加人：是否适当和必须，与会者要与会议内容相关联；时间和地点：是否恰当制定计划、议程；公布会议议程，对会议的组织和控制进行计划和决策消除无效会议（2）u分析会议过程设定会议主持人，保证会议按议程进行，不能偏 离主题；是否准时开始，按时结束秩序是否正常u规定会议时间和各个议题的时间分配u严格会议纪律，保证会议不受干扰；消除无效会议（3）u会后分析：按时结束会议，不听任某些人长篇大论；必须对会议内容进行记录和总结，形
10、成纪要；与会者或相关人员人手一份，同时对纪要内容进行追踪；避免开神仙会、没决议的会和没有跟踪执行的会第一部分：自我管理u角色认知u时间管理u有效沟通什么是沟通？u是为了设定的目标，把信息、思想和情感在个人或群 体间传递，并达成协议的过程。u沟通的两种模式：语言、非语言沟通u单向沟通 VS 双向沟通u我们将50%-80%的时间用在了沟通上！u1990年1月25日，Avianca Flight 52航班在纽约肯 尼迪机场的空难事故，73人全部遇难；u二战时，英国误击民航客机付出沉重赔偿代价；u误会从此产生；（红风衣的故事）高效表达的原则u谁的问题找谁。u谈行为，不谈个性u明确表达内容，确保对方唯一
11、理解u推介利益，少谈自己FAB利益链条：金钱、权威、尊严、地位、友谊、省事、健康：表达内容五要u完整u简明扼要u设身处地u言之有物u思路清晰表达练习沟通JOHARI视窗公 开盲 点隐 蔽未 知给予反馈了解不了解了解不了解寻求反馈自 我他 人盲点隐蔽未知公开JOHARI视窗实践应用u主管希望了解下属更多的情况；u收到邮件请回复；u传真后的跟踪；u分派任务后的回复；u主动给予反馈；u双方积极主动（企业内部沟通）u对客户问题的积极反馈第二部分：完成任务的能力u目标管理u绩效管理u有效激励目标管理的四个特征u特征一：符合SMART原则u特征二：共同参与制定u特征三：及时的反馈与辅导u特征四：关注结果以
12、事先设定的目标评估绩效以事先设定的目标评估绩效特征一：SMART原则uSpecific 特定的、具体的uMeasurable 可衡量的;uAgreed upon(Acceptable,Attainable)下属同意的;uRealistic(Result oriented) 可实现的;uTimetable 时间表设定关键评估指标KPI（1）u内容1、质量：结果好坏 2、数量：在一定时期内工 作完成的数量 3、成本：发生的费用 4、期限：是否按计划按时 完成 5、关系：是否保证关系顺 畅使用户满意考虑的因素一个或多个考虑的因素一个或多个什么是目标对话？u在企业整体战略的基础上，为每位经理人制定明确
13、的 数量和质量指标u在对话中，员工及其上级主管对上一年的成果进行评 估u在对话中，员工及其上级主管制定下一年的工作目标u第一季度进行目标对话了解目标对话的六个要点u充分了解双方的期望u分析实现目标所需的资源和条件，而不是讨论目标高 低的问题u寻求解决的途径和方法u寻求共同点u以肯定的态度去讨论目标u寻求自身的改进之道第二部分：完成任务的能力u目标管理u绩效管理u有效激励绩效管理的好处 u目的：提升公司、部门及员工个人工作绩效；u提升绩效的两种做法：留住人（意愿能力）u意愿方面： 正确的雇佣决策（加薪、晋升、解雇、调动、培 训、降级等）； 增进主管与员工之间的相互沟通与了解（面谈）;u能力方面：
14、做好人力资源规划考核原则u明确化、公开化（透明）u反馈修正的原则（改进）u定期化与制度化（重视）u可靠性与正确性（真实）u可行性与实用性（简单）u考核者训练原则（专业）绩效评估中常出现的问题u文化方面：职位说明不科学、组织设计不合理、职责划分混乱、目标管理不清晰、激励机制不健全、复杂的人际关系背景u系统方面：评估方法和程序不合理、绩效与奖惩没有严格挂钩、与公司现行发展不一致的绩效系统，面谈反馈中出现的问题、结果使用有误u考评人方面：没经过训练，不了解自身的习惯和误区，标准不清、没有标准或标准不完全，u被考评人方面：员工不认同、没有被事先告知他们如何才 能得到良好的绩效评价结果；涉及所有人所有事
15、，而且结果与人员利益相关涉及所有人所有事，而且结果与人员利益相关人力资源部在绩效管理中的角色u政策制定者和参谋的角色；u开发绩效考核系统；u对主管人员进行培训，提高评估技能；u监督本企业绩效评估体系的运行和实施；u参与考评结果的运用，包括规划员工的发展；u设法使绩效评价系统适用且不落后于时代。主管的责任: 驱动程序u制定绩效标准u记录行为：u绩效面谈：了解下属绩效差异的原因，并就评估结果达成共识u参与结果的运用（晋升、培训、薪酬）1.1.与下属共同制定绩效改进计划与下属共同制定绩效改进计划2.2.对下属进行辅导对下属进行辅导3.3.向客户搜集对员工绩效的反馈向客户搜集对员工绩效的反馈绩效考核的三大类型u品质主导型u行为主导型u效果主导型你如何看待以学历和资历学历和资历为主考核类型？常用绩效考评方法u硬性分布法u关键事件法u目标管理u末位淘汰法u经理人评估体系360度法u平衡计分法（Balance Scorecard, BSC）谁来评定？谁来评定？ 绩效评定的程序及时间安排绩效评定的程序及时间安排硬性分布法u是将员工按照优良中差的比例进行硬性分布。等级优秀良好中中下差比率5%20%50%20%5%关键事件法u观察、书面记录员工有关工作成败的“关键性”事实。 包括三个重点：u第一：认真观察u第二：书面记录员工所做的事情u第三：有关工作成败的关键性的事实关键事件案例记录关
