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1、OEC管理模式海尔OEC管理模式的实际运用 主讲：柳若水1斜坡球体定律q 斜坡球体论 企业在市场上的地位犹如斜坡上的小球，需要有上升力企业创 新，不断向上发展；还需要有止动力企业基础管理，防止小球 下滑。 “对于企业，第一步应该是把企业的基础管理工作做扎实，否则就 是有了好的机制，有了先进的设备同样滑下来”（张瑞敏）上升力止动力2一、斜坡球体定律 在目前全球经济一体化的浪潮中，面对激烈的市场竞争，企业如 何去提升核心竞争力，如何去占有更大的市场份额？这将成为每个企 业去深思的问题。当经济发展取决于竞争优势，我们面临的是跨地域 ，跨市场和包括市场环境，顾客，产品，质量，价格等在内的多元化 竞争，
2、决定竞争的优势的主导因素是人才和科学的管理优势，而决定 人才和科学的管理优势就是创新，创新已成为现代管理的趋势。要创 新要发展必须时刻都要有危机感和紧迫感。鉴于此从“吾日三省吾身” 的中国传统自律方法中，使我们悟出企业在市场所处的位置，就如同 斜坡上的一个球体，它受到来自市场竞争和内部员工惰性而形成的压 力，如果没有止动力，就会下滑，为使企业在斜坡市场上的位置 保持不下滑，就需要强化内部基础管理这一止动力，这就是斜坡球体 定律。3二、斜坡球体定律公式 AF动F阻M 企业发展的加速度与企业发展动力之和和 与阻力之和的差值成正比，与企业的规模 成反比。 A代表企业发展的加速度；F动代表企业发 展的
3、动力之和F动1F动2F动3；M 代表企业的质量，即规模。4三、OEC日事日毕，日清日高 解决企业从斜坡下滑的问题 海尔从1989年开始搞日清日高管理，主要针对当时企业管 理上普遍存在的一个问题，即管理对过程控制不细。生产 制造过程中到处是“金”，生产的投入产出比不合理，造成 严重浪费。 每天对各种消耗和质量进行清理，找出原因和落实责任。5四、OEC的深层含义 管理是企业成功的必要条件。没有管理，没有止档，企业 就会下滑，就不可能成功。 抓管理要持之以恒。管理工作是一项非常艰苦而又细致的 水平，管理水平易反复，也就是说止档自己也会松动下滑 ，需要不断的加固。管理是一项笨功夫，没有一种一劳永 逸的
4、办法，只有深入细致的反复抓，才能不滑坡，上档次 。 管理是动态的，永无止境的。企业向前发展，止档也跟着 提高。管理无定式，需要根据企业的目标调整，根据内外 部条件的变化进行动态优化，而不能形成教条。海尔的口 号是“练为战，不为看”，一切服从于效果。6五、OEC释义“O”代表OVERALL，意为全面的；“E”代表EVERYONE、 EVERYTHING、EVERYDAY，意为每个人、每件事、每一天；“C” 代表CONTROL AND CLEAR，意为控制与清理。 全方位地对每个人每一天所做的每一件事情进行控制和清理，做到“ 日事日毕，日清日高”，每天的工作每天完成，而且每天的工作质量 都有一点儿
5、提高。 企业每天所有的事都有人管，所有的人均有管理、控制内容，并依据 工作标准对各自控制的事项，按规定的计划执行，每日把实施结果与 计划指标对照、总结、纠偏，达到对事物发展过程日日控制、事事控 制的目的，确保事物向预定目标发展。 总账不漏项，事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人凭考核。7总账不漏项：是海尔模式的基础，它是指把企业内所有的事物按事 软件与物硬件分两类，建立总账，使企业正常运行过程中所有 的事与物都处在控制网络内，确保体系完整、无漏项。 事事有人管，人人都管事：是指将总账中的所有的事与物通过层层细 化落实到各级人员，并制定各级岗位职责及每件事的工作标准，为达 到事事控制的目的，
6、每个人根据其职责，建立工作台账，明确每个人 的工作范围，工作内容，每项工作的工作标准、工作频次、计划进度 、完成期限、考核人、价值量等等。为确保其完整性，每个人的台账 由其上一级主管审核后方可生效。 管理凭效果，管人凭考核：指任何人在实施过程中，必须依据工作台 账的要求，开展本职范围内的工作，在相对的自由度下，每个人进行 创造性能力发挥。力求在规定的期限内用最短的时间，完成符合标准 甚至高于标准的各项工作。8 对管理人员是月度账加日清表控制，即每天一张表，明确 一天的任务，下班时交上级领导考核，没有完成的要说明 原因以及解决的办法；对生产工人是“3E” EVERYONEEVERYTHING E
7、VERYDAY卡控制，此表由检查人 员每两小时一填，每日终了，将结果与标准一一对照落实 ，并予以记录。通过自我审核后，附各种材料或证明工作 绩效的证据，报上一级领导审核，即复审。上一级领导按 其工作进度、工作质量等与标准对照，进行A、B、C分类 考评，复审不是重复审查，而是注重实际效果，通过对过 程中某环节有规律性的抽查，来验证系统受控程度。9六、OEC管理法的组成 目标系统 日清控制系统 有效激励机制101、目标系统目标体现了企业发展的方向和要达到的目的。目标的高度取决于市场 竞争的需要。 目标建立的特征：A指标具体，可以度量。如在质量管理上，海尔把156个工序的545项 责任进行价值量化并
8、汇编成小册子，小到一个门把螺钉上不好都有明 确规定。B目标分解时坚持责任到人的原则，各项工作都按标准进行分解，明确 规定主管人、责任者、配合者、审核者、工作程序、见证材料、工作 频次，从而做到企业内的每件事都有专人负责，使目标考核有据可循 。C做到管理不漏项。企业中第每件物品大到一台设备，小到一块玻 璃都规定具体的责任人，并在每件实物旁边明显标示出来，保证物 物有人管理。112、日清控制系统 是目标系统得以实现的支持系统。 A日事日毕：对当天发生的各种问题异常现象，在当天 弄清原因，分析责任，及时采取措施进行处理，防止问题 累积，保证目标得以实现。如工人使用的3E卡，就是用来 记录每个人每天对
9、每件事的日清过程和结果。 B日清日高：即对工作中的薄弱环节不断改善，不断提高。 要求职工“坚持每天提高1%，70天后工作水平就可以提升 一倍”。12日清控制的两种方式 全体员工的自我日清 职能部门的复审定时与不定时的来回巡 查，也称为组织日清。 日清系统的关键环节是 “复审”133、有效激励机制 激励机制是日清控制系统正常运转的保证 条件。 原则：A公平、公正、公开B合理的计算依据 激励方法：A及时激励法B红、黄券法如质量责任价值券14七、OEC的形式与内容三本账A管理工作总账：公司年度方针目标展开实施对策表，它按工作的目标值、先 进目标、现状及难点实施对策、完成期限、责任部门、工作标准、见证
10、材料 和审核办法的统一格式，将全公司的产量、质量、经济效益、生产率管理、 市场产品和发展作为重点进行详细分析和分解，由总经理签发执行，按规定 的标准和审核周期进行考核奖惩。B管理工作分类账：即各部门、分厂年度方针目标展开对策表。它采用与公司 相同的格式，按工作分工和总账中确定的主要责任进行分析和分解，由部门 负责人或分厂厂长签发执行。对职能部门，按其职能确定重点工作并分解到 人。如质量部门，按质量体系、质量管理、现场管理、新产品和内部日清等 方面进行分解和控制。对分厂则按产量，质量、物耗、设备计量、现场管理 、安全管理等七个方面进行分解和控制。C管理工作明细账：即工作控制日清台账，其格式为项目
11、、标准和指标分先 进水平、上期水平、本期目标价值比率、责任人、完成情况、见证性材料 、考核结果、实得总额和考核人。此账按天进行动态控制，每天将控制的情 况填入，以达到有效控制和纠偏的目的。15OEC的形式与内容三个表A日清栏：一部分是每个生产作业现场设立的一级大表，将该作业现场的质量 、工艺标准、设备、材料物耗、生产计划、文明生产和劳动纪律等方面的实 际情况每2小时由职能巡检人员登记填写一次，公布于众。另一部分是由职能 人员对上述七方面进行巡检时做的记录和每天的日清栏考评意见，它将每天 日清栏的全部情况进行汇总和评价，存档必查。B 3E卡：指3E日清工作记录卡。将每个员工每天工作的七个要素产量
12、、 质量、物耗、工艺操作、安全、文明生产、劳动纪律量化为价值，每天由 员工自我清理计算并填写记账，检查确认，车间主任及职能管理员抽查，月 底汇总兑现计件工资。这使每个人每天的工作有了一个明确定量的结果，体 现了数据说话的公正性和权威性，保证了各项工作的有序运行。C管理日清表：由各级管理人员在班后进行清理时填写，主要对例行管理的受 控状况进行清理和分析，找出存在问题的原因、整改措施和责任人，不断提 高受控率。16区域日清质量日清：主要对当天的质量指标完成情况、生产中出现的不良品及原因分 析与责任人，所得红、黄质量价值券等情况进行清理。 工艺日清：主要对当天的首件检验结果与其他工件产品指标参数的对
13、比 情况、工艺纪律执行率情况进行清理。 设备日清：主要对设备的例行保养、设备完好状况和利用率及责任人等情况 进行清理。 物耗日清：主要对材料超耗部分按质量、设备、原材料、能源、人员素质等 方面的原因进行分类清理。 生产计划日：浦要对生产进度及影响原因、实际产量、欠产数量、解决措施 与结果、责任等情况进行清理。 文明生产日清：主要对分管区域的定量管理、卫生、安全及责任进行清理。 劳动纪律日清：主要是对劳动纪律执行情况进行清理。 以上七项日清内容，是在各职能人员控制的基础上，由区域上的员工进行清理， 并把清理情况及时填入3E卡。其要解决的主要问题是：各生产作业现场七项 内容的受控状况；发生问题的原
14、因及责任分析；员工当天工资收入测算。17职能日清是各职能部门对本部门的职责执行情况进行的日清。A 生产作业现场，按“5W3H1S”九个因素进行控制性清理，对发现的问题 及时填入相应区域的“日清栏”。“5W3H1S”是： WHAT：何项工作发生了何问题 WHERE：问题发生在何地 WHEN：问题发生在何时 WHO：问题的责任者 WHY：发生问题的原因 HOW MANY：同类问题有多少 HOW MUCH COST：造成多大损失 HOW：如何解决 SAFETY：有无安全注意事项18职能日清 B 各职能部门的工作人员，按自己分工区 域、分管职能的受控情况、问题原因的查 找及整改措施的制定情况进行分类清
15、理， 填入“日清工作记录表”。职能日清所要解决 的主要问题是：找出问题的原因及改进措 施；分析责任；变例外因素为例行因素。19八、OEC的运行程序 三段九步A 第一段：召开班会前，明确当天的目标及要求。按目标和标准工作。生产系统按七项日清要求进行生产，职能系统针对七项日清，按“5W3H1S”的要求从事瞬间控制。填写日清栏。由车间主管、职能巡检员每2小时公布一次巡视中发现的问题及处理意见。20OEC的运行程序 B 第二段：即班后清理。分五步，按组织体系进行纵向清理。自清。所有岗位的员工对当天的工作按日清的要求逐项清理，生产岗位填写“3E”卡交班组长，管理岗位填写日清工作记录交科长。考核。由班组长
16、根据一天对每人各方面情况的掌握进行考核确认，然后报车间主任。审核。由车间主任根据当天对各班组情况的掌握，复核各班组的“3E”卡，确认后返回班组，本人填写“日清工作记录”报分厂厂长。21OEC的运行程序 分厂厂长审核各车间的“日清工作记录”，登记分厂日清台账，并将每天分厂的运行情况汇总报公司经理助理。同时各职能部门负责人审核所属人员“日清工作记录”，并将当天职能分管工作出现的问题、解决的措施、遗留的问题、拟采取的办法汇报公司副总经理。 公司副总经理复审后签署意见和建议，反馈各管理者，并汇报总经理。 C 第三段：整改建制，即PDCA循环 由各职能部门会同有关部门、岗位根据“日清”中反映的问题进行分类分析，在提出解决措施的基础上，制定和完善相应管理制度，提高薄弱环节的目标水平，并作为下一循环的依据。22九、OEC的效果 提高管理精细化程度搞企业离不开管理，企业管
