餐饮业如何打造员工忠诚

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1、餐饮业如何打造员工忠诚餐饮业如何打造员工忠诚为员工忠诚“买保险”员工忠诚是稀缺资源，高薪、福利、奖金、升职都争着为忠诚买单。但是， 不管企业怎么大方，效果还是不够好。诱惑不成，就退而求其次，买保险吧。在欧美， “雇员忠诚险”很流行，几乎每家公司都为自己关键职位的人员投保， 以确保公司不会因员工背叛而导致灾难。通过转嫁风险而得到忠诚，也不失为 一种方法，即使是消极的方法。在中国， “雇员忠诚险”推出10多年，却一直无人问津。这不是说中国企业不 重视员工忠诚，而是表明中国企业领导者对赢得员工忠诚很有信心，即使这种 信心多少有些盲目。这种盲目源自对员工忠诚的误读。对一些企业的领导者来说， “听我的话

2、，跟我走”的员工就是忠诚的员工。在 这种观念中，领导者本身“我”成了员工忠诚的关键词之一，这就是对员工忠诚 的最严重的一个误读。因为对领导者的忠诚只是员工忠诚的最低级的表现。哈佛大学教授乔西亚洛伊斯早在1908年忠的哲学一书中的话可以做证 明：“忠诚自有一个等级体系，也分档次级别：处于底层的是对个体的忠诚，而 后是对团体，而位于顶端的是对一系列价值和原则的全身心奉献”。西亚洛伊斯进一步阐述了忠诚的三类表现，一类是忠诚于个体，即对某个 人忠诚，比如忠诚于企业的领导者；一类是对团体的忠诚，比如忠诚于企业本 身；另一类是对一些原则的忠诚，比如信仰、思想或操守。这三类忠诚有时是 合在一起的，比如你可能

3、忠诚于某个组织里面的人，同时也忠诚于这个组织。 进一步研究证明，对组织的忠诚要比对个体的忠诚稳定，对原则的忠诚又比组 织的忠诚稳定。将对领导者个人的忠诚，升级为对组织和原则的忠诚，无异于为员工忠诚 上了一道无形的保险。员工对组织的忠诚通常表现为三种倾向：一是接受组织的目标和组织的共 同价值观；二是渴望成为组织中的一分子，并以此为荣；三是愿意为组织付出 更多努力与感情，即使在组织面临困难时也能不离不弃，共渡难关。员工对原则的忠诚表现为两点。其一是服从不盲目。王石的接班人郁亮曾 说过：“执行董事长的话要过夜。 ”意思是，即使是领导的命令也不能盲目执行， 而是要以企业利益为出发点，进行更全面的考虑。

4、全面考虑后，再反馈自己的 意见。其二是思维不趋同。盛田昭夫在任索尼公司副总裁时，田岛道治为董事长， 两人常有不同意见，田岛道治想要离开。对此，盛田昭夫说：“如果你发现我们在一切问题上的意见均一致，那么这家公司确实没有必要给我们两个人发薪水。 正是因为我们有不同意见，这个公司才会少犯错误。 ” 可见，员工的差异性对企 业的发展有巨大的价值。员工对原则的忠诚体现了忠诚的最高境界：一种忠诚于优秀的工作态度。打造员工忠诚第一步：评估企业当前形势忠诚这种东西还存在吗？期望员工全心全意为企业工作，这现实吗？面对 市场上不计其数的产品选择，顾客还能对企业保持忠诚吗？企业领导者往往认为，如果忠诚度可以实现的话

5、，那也是企业执行了具体 的战术行为的结果，如提升了员工的福利和津贴，持续与顾客进行沟通，或不 定期地给顾客提供价格折扣。但是，要建立起真正的忠诚度只需要非常基本的技巧，与交易行为没有多 大的关联。要令企业实现更大增长和更多盈利，就必须具备“忠诚因子”这一全 面、综合的视角。它基于一个简单的公式，即员工忠诚度有助于提升顾客忠诚 度，而顾客忠诚度有助于提升品牌忠诚度。任何企业都可以采取五个关键步骤，培养和提高员工、顾客和其他利益相 关者的忠诚度。这五步是一套结构化的方法，旨在培养个人对企业使命和愿景 的忠诚度。实施了这五个步骤的企业，将会发现他们的员工的忠诚度增强了，顾客的 忠诚度更加稳固了，品牌

6、的忠诚度也更加能够促进企业的持续增长及产品销售 额的提升了。记住，像任何长期性变革一样，企业只有通过长期的培养和投入， 忠诚因子才能取得最大的成功。第一步：评估企业当前形势第一步是对企业的当前形势进行真实的评估。为什么深入评估如此重要呢？ 因为很多企业并没有意识到自身企业文化中的不一致性。例如，有的企业宣称自己是顾客导向型企业，却没有通过提供培训、流程 工具，或以奖励和认可等多种方式，来帮助员工向顾客提供最好的服务。有的 企业大谈其具有“开放式的环境”，但是它的管理人员都呆在各自的办公室里， 很少下到基层与员工进行面对面的接触。对大多数企业而言，这些态度与做法 已经根深蒂固到了让人对其视而不见

7、的状态，但它们的确存在，并像裂缝一样 在受到压力时就会爆裂。这种压力可能来自企业之间的合并或收购，或者来自 新 CEO 的上任，又或者来自竞争对手的行动。找到压力点是进行积极变革的第一步。如何启动这一流程呢？很简单，只 要提出正确的问题，让员工参与对话，并倾听他们的答案就行了。以下是启动倾听流程的五个关键问题：你目前对组织的自豪感如何？你认 为公司的前三大优势是什么？公司最需要改进的三大领域是什么？你认为自己 如何才能更好地为企业的总体增长、盈利和顾客满意度做出贡献？如果你可以 向高管层传递一条信息，会是什么信息呢？宝洁便通过倾听员工的心声实现了盈利的增长。2000年，公司一半的主要品牌销量都

8、处于下降趋势，股价大幅下挫，员工士气也很低落。于是，宝洁决定采用一套已经培育了数个世界知名家用产品品牌的消费者 研究方法，来了解员工对企业的看法，以及他们发现的问题和可能的解决方案。在最后的报告出来以后，公司的管理层倾听了员工的心声，然后，对营销 部门进行了60年以来最大的一次变革。一年之内，员工的信心就上升了两倍多， 公司主要品牌产品的销量也大幅增长。即使是财力没有宝洁这般雄厚的企业，也可以与员工进行有意义的对话。 因为这需要的只是强烈的责任感，而不是大量的资金。只要各层级的管理者 （首先是高层管理者）积极鼓励所有员工，就如何提高他们自己的工作质量、 他们所在的部门或整个企业的运作质量和效率

9、贡献想法，忠诚因子就能发挥作 用。在一家企业，有一位高层领导者获得了特别高的评价。员工们说：“他总是从 积极的角度看待工作。 ”“他很真诚，我信任他，并且希望他尊重我和我的工作。 ” “他知道自己不擅长哪些领域，但善于寻求他人的帮助。他知道如何将权力下放， 并给予下属必要的信任。 ”对企业而言，赢得员工的尊重和忠诚是其成功的关键。这位管理者不仅赢 得了自己团队的尊重，也赢得了上司的尊重。在他的管理下，该企业的顾客满 意度一年之内从79%提高到了93%。打造员工忠诚第二步：分享企业愿景首先是吸引每位员工参与制定企业的愿景，并使企业的价值主张更加贴近现 实。接着是将企业的愿景和价值主张与其制定者，

10、即员工，进行分享。餐馆连锁店运营商 IHOP 曾因为其烤薄饼而深受消费者青睐。到了20世纪 90年代，与其说 IHOP 是个餐馆运营商，不如说它是一家房地产开发企业。它 开发了很多新的店铺并将其售出，自己只经营其中的10%。当斯图尔特（Julia Stewart）于2001年12月成为该公司的 CEO 时，她发现公司已经出现了分化， 且组织涣散。曾经强大的 IHOP 品牌已经失去了自己的意义，特许经销商也将 每家餐厅作为独立的企业进行经营，所以各家餐厅的特点、服务、效率和质量 也不相同。由于公司获利甚少，最大的股东甚至希望将钱收回，还给投资者。对于未来，斯图尔特有一个大胆的想法：她不仅要恢复

11、IHOP 作为全国性 品牌的荣耀，而且要将它发展成最棒的家庭式连锁餐厅。第一年，她将大部分的时间用于倾听员工和特许加盟商的声音，同时进行 了更广泛的顾客调查。斯图尔特明白自己的任务是建立一个统一的品牌。公司 管理层负责制定标准，并督促其执行。最为重要的是，公司内的每个人都需要 获得工具支持，以提供最佳的顾客体验。斯图尔特如何传递她的愿景？最为关键的是，她实施了一个培训项目，其 焦点集中在 IHOP 的品牌优势和每位员工在实现该愿景中担当的角色上。她的 努力得到了回报。公司不仅实现了自己的服务宗旨，即“来时饥肠辘辘，走时开 开心心”（come hungry, leave happy） ，且到20

12、03年末，同店销售额提升了近5% 这是公司近10年来的最好业绩。斯图尔特对第二步进行了完美的诠释，即通过分享愿景、价值主张和定位， 集中企业的关注焦点，打造发展战略。这是最为关键的要素。励达管理顾问公 司（Right Management Consultants）曾在来自不同行业的3,500名企业员工中 展开调查，询问他们选择加入和留在公司、与公司一起成长并为公司做贡献的 理由，他们给出的最重要的理由是公司的价值主张和企业文化。任何企业都有一套价值观和企业文化。企业文化包括企业管理层对待下属 的方式、员工之间的合作和沟通方式，以及企业的激励机制。它决定了企业的 客户服务水准，以及它是否能够吸引

13、回头客。打造员工忠诚第三步：借助沟通获得信任一旦确定你的愿景符合员工和顾客的最佳利益后，你需要说服员工赞成该愿 景，并使之转化成员工的愿景。然而，人们往往认为所谓沟通就是传达一下信 息。与之相反，只有倾听和理解他人才能够赢得他人的信任和尊重。在韬睿咨询公司（Towers Perrin）进行的一项调查中，大约半数的受访者 认为他们所在的公司没有将组织的实际情况告知他们。他们认为公司对待股东 和顾客比对待员工更加诚实。根据另一项由任仕达公司（Randstad）进行的调查，超过半数的管理者 （55%）将自己描述成“出色”的沟通者，但只有35%的员工予以认同；只有8% 勇敢的管理者承认自己的沟通技巧较

14、差或一般，而将近有1/3（31%）的员工这 样评价他们的管理者。该调查还发现，那些将自己的管理者评为“出色”的沟通 者的员工士气更高昂，忠诚度和工作效率也更高。在位于美国康涅狄格州的格里芬医院（Griffin Hospital） ，创造一个能使护 理人员尽全力为患者提供服务的环境，是其战略的重要组成部分。为此，医院 实施了一项与员工进行沟通的综合性计划。该计划帮助医院创建了开放的沟通 环境，也使得员工可以在第一时间全面了解医院的使命。在格里芬医院，每位新员工都需要花一个周末来静修。医院的 CEO 和其 他高管会在这个时间与他们进行沟通。新员工可以深入了解医院的宗旨、管理 风格以及护理风格。作为

15、医院的“展示并告知”（show and tell）的沟通方式的 一部分，他们还被要求花一天当中的部分时间扮演患者的角色。正式入职后，员工可以获得有关医院的经营方向、业务成果、创新、优先 关注的焦点、存在的问题和顾虑等的最新信息。此外，他们会被邀请分享他们 对于医院、自己的本职工作和其他问题存在哪些疑惑。医院还采取了一项看似微不足道却十分奏效的措施：如果某位员工的工作 超越了医院的期望，她将从自己的经理那收到一张小卡片，写着“谢谢”。格里芬医院从这种开放的管理风格得到了回报，其客户满意度从50%稳步 上升到90%，并因出色的患者护理和员工满意度赢得了许多奖项。企业的沟通工作做得好，并帮助员工更好

16、地进行沟通，就相当于为收获更 高的生产效率，实现更流畅的流程、更有效的技术运用，以及更高的客户满意 度铺平了道路。打造员工忠诚第四步：为成功建立基本架构第四步是重新定义企业的架构。架构不再是用于描述设备的专用术语， “忠 诚因子”的架构有赖于三大支柱：人员、流程和技术。如何才能改进或固定企业的架构呢？答案之一就是向员工求助。几年前，一家专门从事电路板翻新的小型制造企业身陷困境。其营收下滑， 员工士气低落，生产效率低下。变革势在必行。公司决定先向员工了解有关企业改进的意见。为此，它展开了焦点小组调 查，以期发现如何帮助员工提高工作效率和盈利能力。接下来，由六到八位成员组成的四个工作小组被分派到四个需要改进的关 键领域：流程、奖励和认可、沟通、培训。每个小组都有一位同级领导、一位 发起人（由公司的关键高管之一担任） ，以及一位担任教练的外部顾问。各小组 的成员每周只花一小时聚在一起，且任何成员的日常工作都不能因此而受到影 响。三个月后，各小组向公司建议了应该瞄准影响工作流程的具体领域“开炮”， 包括改进生产场地的环境，增加或调整工作职责，制定具体的培训计划，以及 制定一套全新的