项目集成管理师

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1、一、项目管理的一般知识一、项目管理的一般知识1、 项目定义:项目是为了完成某一独特的产品、服务或成果所做的一次性努力。2、 项目目标：遵守 SMART 原则（具体的、可测量的、达成一致的、现实的、时间限制的）、项目目标的特性（有优先级、层次性）。一个项目可能有几个目标，目标的重要度不同。3、 项目特点：临时性、独特性、渐进明细。项目的资源是有限制的，如时间、成本、人员。4 4、 项目与日常运营的区别：项目与日常运营的区别：1) 日常运营是连续性的、重复性工作。一个目标实现还有下一个目标。2) 项目是一次性独特的工作。项目目标实现了，项目就终止了。5、 项目干系人：参与项目、有利益影响、对项目可

2、以施加影响的。项目经理要管理项目干系人的期望（沟通管理）。6、 组织结构：（职能型、项目型、矩阵型、复合型）。职能型项目型矩阵型优点强大的技术支持、清晰的晋升路线、职责清晰，有利于重复性工作为主的过程管理。结构单一、有利于指挥、目标明确、沟通方便、决策快项目经理负责、有明确项目目标、项目经理对资源的控制、及时响应、获得职能组织更多支持、最大限度利用公司资源、跨部门合作、制约因素平衡、团队成员有归属感、冲突易解决缺点职能由于项目，有狭隘性，部门协调难度大，项目经理缺少权威管理成本高，资源配置效率低、封闭不利于知识共享，员工缺乏事业的连续保障成本管理增加、多头领导、难以监控、资源分配与项目优先的问

3、题产生冲突、权利难以保持平衡人员去向职能部门失业职能部门7、 PMO：项目管理办公室。1) PMO 属于组织级层面，不是项目内的；2) 可以解决项目中的问题。如资源冲突、综合数据分析、数据管理、流程规范、组织能题提升。8、 项目生命周期和产品生命周期的区别：项目生命周期包含产品生命周期之内，项目比产品短。项目生命周期是：启动、计划、执行、收尾；产品生命周期是：立项、开发、运维、消亡。9 9、 产品生命周期模型特点：产品生命周期模型特点：1) 瀑布：各个阶段划分明确、需求明确。2) 迭代：一次一次循环，用于需求不明确。3) 螺旋：用于大型开发项目，风险管理要求高。1010、项目管理过程组：、项目

4、管理过程组：1) 启动过程组织有两个活动，都在整体管理内，是项目启动时做的。2) 计划过程活动是最多的，是最重要的。成本预算出具计划。3) 各知识领域的计划形成了项目管理计划。其中可能还有配置管理计划、需求管理计划、4) 活动排序、资源估算、历时估算是在活动定义后才能做的，但资源估算、历时估算未必要在活动排序后做，可并行；5) 计划一定要有实效性，用于指导后续工作。计划需要监控来管理-监控与计划的执行结果作比较-目的是为了发现项目在执行过程中是否有偏差-若有偏差分析原因-应对措施-制定应对措施-结果跟踪-若有效，则不用调整计划。无效则计划重新调整，进行变更。6) 先合同收尾，再项目收尾二、立项

5、管理二、立项管理1、 立项管理的内容：需求分析、项目建议书、项目可行性研究报告2、 立项管理分为：建设方的立项管理和承建方的立项管理1)1) 建设方的立项管理：建设方的立项管理： 项目建议书：立项申请的编写、申报和审批；注重经济指标、社会效益、收益。项目的可行性研究分为初步可行性研究、详细可行性研究、项目论证、项目评估、提交。详细可行性研究的方法：经济评价法、市场预测法、投资估算法、增量净效益法。项目论证的内容：财务评价、项目国民经济评价、项目环境影响评价、项目社会影响评价。项目评估方法：项目评估法和全局评估法、总量评估法和增量评估法、费用效益评估法、成本效用分析法、多目标系统分析法。项目招标

6、。招标、投标、评标、确定承建方。2)2) 承建方的立项管理：承建方的立项管理：项目识别-是承建方项目立项的第一步，目的是选择投资机会，鉴别投资方向。项目论证：承建方技术可行性分析。从技术、人员、财务、风险、竞争者几方面分析。机会研究：寻求投资机会，鉴别投资方向初步可行性研究：项目是否有生命力、能否盈利详细可行性研究：多方案比较，选择最优方案投标签订合同3、 财务净现值（NPV）：该项目各年的净现金流量折现到建设起点的现值之和。当财务净现值大于或等于零时，项目是可行的。财务净现值越大，项目的获利水平越高。4、 投资收益率 ROI：建成投产后，在运营正常年获得的净收益与项目的总投资之比。5、 投资

7、回收期：项目从投资产年算起，用每年的净收益将初始投资资金全部收回的时间。三、整体管理三、整体管理1、 子计划的有效集成。2、 项目选择方法：收益测量法、决策数、头脑风暴、德尔菲3、 项目启动依据是合同、SOW。成果是项目章程。项目章程是由高层、客户、发起人公布。4、 组织过程资产：规章制度、模板、工具、管理体系、优秀案例、经验教训、项目总结、项目归档文档。5、 项目管理计划：子计划整合起来，需要通过评审。（由项目干系人共同制定，非项目经理一人）。评审的主要目的目的是：消除各子计划间冲突保证项目计划能够得到项目干系人认可。6、 制定初步范围说明书是项目管理计划的依据。7、 指导和管理项目执行：项

8、目预算绝大部分将在执行过程中消耗、项目的产品实际上产生于这个过程。8、 变更：管理项目所有变更，统一流程。变更申请与审批。9、 变更控制流程：提出变更申请、对变更风险进行分析、变更的批准/审核（由 CCB 变更控制委员会）、变更的执行、变更的确认10、配置管理和变更控制的区别：1) 整体变更控制贯穿于整个项目过程的始终。2) 整体变更具有以下变更管理活动：识别可能发生的变更；管理每个已识别的变更；维持原有基线的完整性；根据已批准的变更，更新范围、成本、预算、进度和质量要求，协调整体项目的变更；基于质量报告，控制项目质量使其符合标准；维护一个及时、准确的关于项目产品及其相关文档的信息库，直至项目

9、结束。3) 配置管理系统包括变更控制流程，配置管理系统在项目范围内的应用主要是：建立一种方法，前后一致地识别与提出对基准的变更请求，并且评估这些变更的价值和有效性；通过考虑每一变更的影响，提供改进项目的机会；）向项目管理团队提供方法，以前后一致的方式把批准的和拒绝的所有变更告知项目干系人。整体变更控制控制过程的一些配置管理活动如下：配置识别项、配置状态、配置核实和审计。4) 配置管理是通过对产品生命周期的不同的时间点上的产品配置项进行标识，并对这些标识的产品配置项的更改进行系统控制，从而达到保持产品完整性、一致性和可塑性的过程，配置管理系统是项目管理信息系统的一个分系统。变更控制系统是定义了如

10、何控制、变更和批准项目可交付物和文档的正式规范的一个集合，是配置管理系统的一个子系统。11、 项目收尾与合同收尾区别：先合同收尾再项目收尾。1) 合同收尾：涉及结算和关闭项目所建立的任何合同、采购或买进协议，定义了支持项目正式管理收尾所需的与项目相关的活动，与合同有关系，如验收、付款等。2) 项目收尾：合同收尾和管理收尾（总结经验教训）。四、范围管理四、范围管理1、 项目范围与产品范围区别1) 产品范围：刻画某项产品、服务或结果的那些性能和功能。2) 项目范围：为交付某项具有特定特征和功能的产品、服务或结果所必须完成的工作。3) 项目范围是否完成以项目管理计划、项目范围说明书、WBS、以及 W

11、BS 字典作为衡量标准，而产品范围是否完成以产品要求为衡量标准。两种范围管理需要很好的结合，才能确保项目工作能产生所规定的产品并准时交付。2、 范围管理与需求管理区别1) 需求工程的活动可分为两大类：一类属于需求开发，另一类属于需求管理。需求开发的目的是通过调查与分析，获取用户需求并定义产品需求。需求管理的目的是确保各方对需求的一致理解；管理和控制需求的变更；从需求到最终产品的双向跟踪。2) 项目范围管理的目的是确保项目包含且仅仅只包含项目所必须完成的工作。3) 首先通过需求开发来获取项目的需求，在此基础上确定项目的范围、进行项目范围管理。需求管理是对已批准的项目需求进行全生命周期的管理，其过

12、程包括需求管理定义、需求管理流程、制订需求管理计划、管理需求和实施建议等。4) 对于项目需求，可以根据需求的紧急重要程度、项目本身和甲乙双方的实际情况，分步或分期满足。确定每期应满足的需求后，本期的范围管理就有了基础。5) 需求管理处理需求的变更，需求的变更会引起项目范围的变更。3、 WBS：最底层的工作单元被称为工作包（是一系列活动的基础），它定义工作范围，定义项目组织、设定产品质量规格、估算和控制费用、估算时间周期和安排进度的基础。1) 指导原则：工作不允许交叉（一个工作 WBS 只出现一次），采用 80 原则或 880 原则。2) 采用滚动波式计划：对于项目，详细的分解对项目后期不需要，

13、只有对项目可交付物足够清晰时，才有详细的计划，因此对于项目刚开始时，计划会随着项目的进展一点一点详细化。4、 范围确认：客户等项目干系人正式验收并接受项目可交付物，它不是一次性的工作，贯穿于整个项目的始终，如阶段性范围确认、对软件开发的需求范围确认、基线确认、需求文件确认等。5、 范围确认与质量控制的区别质量控制是检查工作产品是否满足要求，而范围确认是贯穿于整个项目，包含阶段性的确认等，属于项目整体管理、控制。两者目的不同。在范围确认前进行质量控制。6、 范围控制：确保所有被请求的变更按照项目整体变更过程处理。7、 选择生命周期模型、WBS、估算，再做计划。8、 变更是范围定义已存在后才变更。

14、开发过程中不必遵循变更流程。需求验证手段是评审，代码走查是测试。9、 项目经理在编制项目管理计划前期的工作：1）选择生命周期模型 2）WBS；3）估算 4）再做计划10、在软件开发过程中东西不必遵循范围变更流程。11、需求验证的手段是评审。代码验证的手段是测试。五、时间管理五、时间管理1、 活动定义工具：检查点、里程碑、基线、滚动式规则1) 检查点：规定的时间间隔，为了检查项目用的，如周例会2) 里程碑：不是简单检查点，是有标志性的点，不需花费时间、资源，只是有标志的点。3) 基线：一系列基准，标杆，参照作用。4) 滚动式规划：近期要完成工作是在 WBS 下层计划，远期要完成的工作是在 WBS

15、 上层计划2、 活动排序工具：1) 前导图 PDM（单代号网络图 AON）：用于关键路径法 CPM（必须会画）2) 箭线图 ADM（双代号网络图 AOA）3) 计划网络模板:标准化的项目进度网络图，项目进度网络图的一部分称为子网络，当项目包括若干相同或几乎相同的可交付成果时可使用。重点：PDMADM 关键路径最早开始时间、最晚开始时间等（必须会算）3、 活动历时计算1) 估算工作量工具-类比、功能点（生产率度量）、COCOMO2) 三点估算法 PERT 活动工期计算每个活动的平均工期=（乐观的+4（最可能的）+悲观的）/6每个活动工期的标准差=（悲观的-乐观的）/6每个活动工期的方差=（乐观的

16、-悲观的）/6）4、 进度计划：制定进度计划是多次反复的过程。关键路径：至少有一条，可以有多条。5、 缩短工期的方法：赶工、快速跟进。快速跟进：改变项目活动正常顺序，但存在风险。使用正推法计算最早开始日期（ES），最早结束日期（EF）使用逆推法计算最迟开始日期（LS），最迟结束日期（LF）ES工期EF工作编号LS总时差LF6、 总时差与自由时差的区别1) 总时差：指一项工作在不影响总工期的前提下所具有的机动时间。=LS-ES=LF-EF2) 自由时差：指一项工作在不影响后续工作的情况下所拥有的机动时间。用紧后工作的最早开始时间与该工作的最早完成时间之差表示。（自由时差对任何活动都没有影响）3) 总时差大等于自由时差7、 时标网络图：带时间刻度，表示活动关系。在时标网络图中，波浪线代表自由时差，可用于