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1、“项目”是“为创建一个独特产品、服务或任务所做出的一种临时性的努力”，是“由一系列具有开始和结束日期、相互协调和控制的活动组成的、通过实施活动而达到满足时间、费用和资源等约束条件和实现项目目标的独特过程”，这样的一次性努力与过程在项目的目标实现后就结束或终止了。为帮助理解，我们引入与其对应的另一个概念“运行”，运行是为持续运营所做的周而复始的重复性工作，如大规模连续的自动化生产，对运营进行的管理与对项目进行的管理具有很大的不同。需要说明的是，项目是指一个过程，而不是过程完成时形成的成果。例如，编制软件的过程是一个项目，而编成的软件是这个项目的产品，建造一座大厦是一个项目，而建成的大厦是项目形成
2、的产品。此外，一个项目管理组织可能同时管理多个项目，为便于管理，有时将这些项目按某种方法进行分类，若干个同类项目构成的组团被称之为项目群，对其进行的管理则被称之为项目群管理。项目的属性（共 6 大属性）属性 内 容 特定目标的唯一性特定目标的唯一性 譬如承包商在某时、某地为某业主建造一栋新房子，即使采用了以往譬如承包商在某时、某地为某业主建造一栋新房子，即使采用了以往用过的老图纸或标准图纸，因时间、地点、承包商等因素与以往的不用过的老图纸或标准图纸，因时间、地点、承包商等因素与以往的不同，建造的项目行为仍然是特定和唯一的。同，建造的项目行为仍然是特定和唯一的。 临时的一次性临时的一次性 在项目
3、的行为中，一定会明确固定的开始时间与结束时间，一旦按期在项目的行为中，一定会明确固定的开始时间与结束时间，一旦按期结束项目即已完成，而不会周而复始地进行。结束项目即已完成，而不会周而复始地进行。 渐进的不断完善的周渐进的不断完善的周期性期性 因项目具有唯一性与临时性，项目具有有限的生命周期，自开始到结因项目具有唯一性与临时性，项目具有有限的生命周期，自开始到结束会经过几个带有规律性的阶段。从项目刚刚提出到完成，项目拟实束会经过几个带有规律性的阶段。从项目刚刚提出到完成，项目拟实现的目标、采用的方法手段等，均会呈现从不够具体到具体、从不太现的目标、采用的方法手段等，均会呈现从不够具体到具体、从不
4、太完善到日益完善的渐进特点。完善到日益完善的渐进特点。 资源需求的多样性资源需求的多样性 项目需要消耗包括时间、资金、人力、设备等各类资源才能完成工作项目需要消耗包括时间、资金、人力、设备等各类资源才能完成工作行为，而这些消耗都是有限额的，限额会导致管理冲突。行为，而这些消耗都是有限额的，限额会导致管理冲突。 不确定性或风险不确定性或风险 因为以上的临时性及渐进性，使得有关工作行为出现意外的可能性较因为以上的临时性及渐进性，使得有关工作行为出现意外的可能性较大，达到特定目标的不确定性或风险就大。大，达到特定目标的不确定性或风险就大。 具有业主或可能成为具有业主或可能成为业主的发起人业主的发起人
5、 业主是为项目行为提供资金和专业指导的主要利益相关方，项目行为业主是为项目行为提供资金和专业指导的主要利益相关方，项目行为的最初发起人往往将成为业主或业主的一部分。的最初发起人往往将成为业主或业主的一部分。 项目生命周期：项目具有一次性，从开始到结束可划分为若干工作阶段，这些阶段先后衔接，组合在一起便构成为项目生命周期。因具有唯一性，一个项目不能够周而复始地重复进行，所以项目生命周期也被称为生命期。项目作为“为创建一个独特的产品、服务、任务所做出的一种临时性的努力”，明显的具有不可重复的周期性，同时它又是“由一系列具有开始和结束日期、相互协调和控制的活动组成的、通过实施活动而达到满足时间、费用
6、和资源等约束条件和实现项目目标的独特过程”，显然具有确定的阶段性项目的生命周期一般被划分为四到六个阶段，分别是：开始阶段（项目启动与提出项目概念阶段） 在这一阶段主要是提出项目概念，进行项目界定，成立项目基本组织。 计划阶段（项目规划、开发与做出相应决策的阶段）在这一阶段要由新成立的项目组织根据前一阶段提出的项目概念做出具体研究和规划，制定项目的各项基本目标，再由项目发起人和项目发起人和业主业主对此审核论证、完成认定。有时也将规划开发与审核论证决策作为两个阶段。 执行和控制阶段（项目执行或管理执行阶段） 在这一阶段需要进行项目的细节设计，并完成项目的生产。有时也将细节设计与生产行为作为两个阶段
7、。 结束阶段（结束、终结和收尾阶段） 在这一阶段要进行项目成果的交接、总结项目的执行情况和经验，解体项目组织机构。值得一提的是，根据近年来项目管理界的研究成果，认为应在项目成果交接后设置一个对成果提供保证和进行必要改进的任务，也纳入此阶段。 一般来说，项目生命周期和阶段划分具有如下特点：各项目阶段按照顺序首尾衔接，以明确定义的可交付成果为各阶段完成标志。项目资源投入强度在项目开始时较低，此后逐渐提高，项目后期接近结束时又迅速下降。随着项目推进，项目面临的风险和不确定性逐渐降低。外界因素对项目的影响程度也逐渐减弱。项目管理就是项目管理者对项目进行管理的行为。项目管理学界将其定义为“项目管理是将知
8、识、技能、工具与技术应用到项目各项活动中，以实现或超过项目利益相关方的要求和希望。”因为项目具有的特定性、临时性、不完善性与不确定性等，使得项目的实施与一般的运行相比具有更大的风险，项目管理较一般的运行管理具有更大的困难，项目管理者必须对项目管理的定义、基础、环境与必备条件等有清晰的了解与分析。项目利益相关方是直接参与项目获取利益或其利益因项目的实施与完成而受到积极或消极影响的组织和个人，利益相关方会对项目的目标、结果和实施过程施加影响。直接参与项目的利益相关方一般包括项目发起人和投资人、投资人指派的项目经理和管理团队、承担直接参与项目的利益相关方一般包括项目发起人和投资人、投资人指派的项目经
9、理和管理团队、承担项目任务的执行者即承包商或供应商等，项目任务的执行者即承包商或供应商等，他们从内部参与项目，参与行为构成项目行为的一部分。除直接参与项目的利益相关方外，项目还有另一类利益相关方（间接利益相关方），如政府机构、新闻媒体、社会群体、行业组织、项目成果的用户等，他们一般并不直接参与到项目内部，但项目的执行将使他们获得利益与满足或受到损害，因而会支持或反对项目的进行。在利益相关方中，项目的发起人和投资人，有权决定项目是否启动并持续进行，所以既是项目的主要项目的发起人和投资人，有权决定项目是否启动并持续进行，所以既是项目的主要 决策方，也是项目总体目标的制定者决策方，也是项目总体目标的
10、制定者。由业主指派的项目经理及其领导的管理团队是项目管理的核心。由业主指派的项目经理及其领导的管理团队是项目管理的核心。项目目标是指实施一个项目所要达到的明确、具体且可以度量的预期结果。首先，-个项目一旦确立并开始运行就必须进行管理，缺乏管理的项目极可能失败，而未设定清晰的管理目标则无从管理，所以项目管理学界往往将目标管理作为必须运用的管理方法之首。其次，管理任务与组织的设定均须基于确定的项目管理目标之上，就是说管理者必须根据项目管理目标决定由谁、以什么顺序、在什么时间框架内完成什么样的管理任务，并以实现项目管理目标为中心建立起一套绩效考核的激励机制。目标管理应明确和解决如下四个问题：1）确定
11、项目管理目标的范围与重点；2）项目管理目标的约束；3）项目管理目标的制定与落实；4）项目的绩效管理及考核。根据项目属性，项目须在特定的目标范围内实施，还须在业主给定的资金额度及其他资源投入的限额内实施，这样就使项目具有范围和质量、时间、投入资源（含资金）等因素的相互约束。项目中存在的相互影响被称之为“三重约束”（范围与质量、时间和资源）或“四重约束”（范围、质量、时间、资源）。项目总体管理目标的制定只能由项目的发起人承担，其他的参与方只能在自己的项目总体管理目标的制定只能由项目的发起人承担，其他的参与方只能在自己的合同合同与责任范围内制与责任范围内制定子项目或相应部分的分解管理目标定子项目或相
12、应部分的分解管理目标，且分解的目标不能与项目总体目标产生冲突。以上发起人制定的总目标和其他利益相关方据此制定的各自的子目标即形成了主从目标关系。项目的绩效管理是发起人与其任命并授权的项目经理和管理团队依据双方达成的协议来实施的、双方互动检查实现项目目标的过程，上述协议对项目经理及管理团队的工作职责、管理目标、管理绩效考核、原则性的工作方式与方法等均应做出明确的规定。绩效管理及考核一般由下述几项内容组成：绩效管理计划。作为绩效管理过程的起点，对外，发起人要与项目经理和管理团队达成明确项目管理目标及考核管理目标是否实现的协议，对内，项目经理要与全体团队成员共同研究确定每一成员在各个工作阶段该做什么
13、工作、达到什么标准和质量，以及如何考核奖惩的共识与文件。绩效沟通，即双方平等地沟通项目进展情况、共同找到影响实现项目目标的障碍以及得到使双方都获得成功的信息，以便及时处理问题、修订分工和职责、增进相互了解和信任。绩效考核与评价，即按照事先确定的管理目标和衡量标准，考核整个团队与每一成员完成管理任务的过程与绩效情况，及时做出表彰和批评。薪酬管理，因为项目管理极具创造性和风险性，项目的薪酬管理一定要具有较一般运行管理更强的激励作用，使薪酬管理与绩效考核紧密结合在一起。项目管理流程的编制。基于对有关项目活动间逻辑关系的准确理解，运用必要的管理工具和技术（如横道图与关键线路法等），使一套预定的输入得到
14、预定的输出，可以帮助管理者更好的理解项目的动态环境，为项目各个阶段的决策提供支持。项目管理流程大体上有以下两种不同的类型：瀑布式管理流程。即在一项管理工作中，第一个管理任务包所含工作的完成将构成下一个管理任务包所含工作开始进行的充分和必要条件，并以此类推，直至这一项管理工作全部完成，使管理流程呈单线式分布。网络式管理流程。即第一个管理任务包所含工作的完成将构成同一项管理工作所含多个其他管理任务包开始进行的条件或条件之一，使管理流程呈多线式网络状分布。项目的过程管理通常用的动态管理方法包括：计划 PLAN、实施 DO、 检查 CHECK、处理与改进 ATION项目管理按知识体系归纳的九大管理任务
15、：项目管理按知识体系归纳的九大管理任务：项目综合管理、项目范围管理、项目时间管理、项目成本 管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理。九大管理任务第（1）：项目综合管理项目综合管理项目综合管理（又称为“项目整体管理”）是指将项目各阶段、各领域工作过程的具体目标和任务同项目管理总体目标综合起来的管理活动，旨在统筹各方要求，解决项目实施过程可能出现的各种矛盾冲突，对进度、费用、质量等多方位目标进行协调管理，从而确保项目总体目标的顺利实现。项目综合管理的关注重点是项目综合管理的关注重点是：项目各组成部分和参与要素之间交互界面的识别、监测和控制，这些交互界面一般包
16、括人员界面、工作范围界面、时间界面、技术界面等。项目综合管理主要包括的过程有：1）项目综合计划的制订。 2）项目综合计划的实施控制。3）项目综合计划的整体变更控制。 九大管理任务第（2）：项目范围管理项目范围管理项目范围管理是指对整个项目生命期所涉及的工作范围进行管理和控制，从而确保项目完成按照规定、计划或要求所必须要做的全部工作，并且只完成那些必须完成的工作。项目范围管理的关键在于识别和控制哪些工作应该包括在项目之内，哪些工作不应该包括在项目之内。项目范围管理主要包括以下工作过程：1）项目范围定义。项目范围定义是指把项目工作或可交付成果分解划分成较小的、易于管理的项目范围定义是指把项目工作或可交付成果分解划分成较小的、易于管理的 多个组成单元。通过项目范围定义及任务分解可有效提高费用、资源和时间估算准确性和各项工程过多个组成单元。通过项目范围定义及任务分解可有效提高费用、资源和时间估算准确性和各项工程过 程的控制精度，同时也便于组织权限划分及任务分配。程的控制精度，同时也便于组织权限划分及任务分配。通过项目范围定义一般可形成项目管理的最重
