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1、企业预算管理2005年4月一、预算是什么美国企业管理协会的专家在分析我国企 业目前的管理现状时指出：中国企业在管理上普遍存在两个半缺陷 一个是预算管理，大多数企业不懂得如何进行 预算。一个是信用风险管理，目前几乎是一片空白。半个是人力资源管理，大多数企业实行的是人 事管理，离人力资源管理还有一定距离。从两个故事说起:故事一:H公司财务主管向总裁报告了公司近期费用开支失去控制,浪 费现象增加,诉说了自己的忧虑,并提出要用制度和预算来对各项 费用的开支实施控制的建议。总裁同意了她的建议，并授权财 务部门负责对公司财务制度的修订、执行和预算的编制、执 行。于是她没日没夜地拼命干，在她的领导下，财务部
2、门很快 就出台了一系列制度并下达了各部门的费用预算，然后就开始 执行。没想到四处怨声载道，投诉告状纷至沓来，一时财务部 门成了万箭齐发的靶子，工作延误、生产停工待料等等都归咎 于财务部门。这时总裁又把财务主管叫到办公室去训了一通。 财务主管一肚子委屈，她不明白自己究竟出了什么错。故事二：F 公司是一个因实行全面预算管理预算管 理而出了名的企业，媒体和政府有关部门对 此给予了特别关注。有一天有人问 F 公司的 财务负责人，在公司的全面预算管理工作中 他感到不足的是什么?最难做的工作是什么？ 他回答说不足的是预算落不到实处,最难做的 就是由财务部门来执行预算。实行预算管理普遍存在的两个问题:协调难
3、协调难执行难执行难l“我觉得预算、计划对我来说就是一种灾难，它把我的 感受，把我整个感觉最精华的部分，都被这些类似 OUTLOOK指挥着，不是我的大脑指挥着我自己，不是 凭着我的感觉、我的激情去做。l 以一个公司来说，也是这样，我看过那些公司排排 的计划、制定的预算，跟实际完全是天上地下，简直是 八杆子打不着。所以我觉得一个公司把它的方向和基本 策略制定好，不要过分细化，细化就是僵化，没有意义 。”l 我国某公司的CEO在北京大学的演讲余绪缨教授在管理会计 一书中表述：经营决策所确定的具体标，通过有关数据集中而系统地反 映上来，就是预算。财政部“关于企业实行预算 管理的指导意见的通知”指出 ：
4、 （2002年4月10日）预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务资源及非财 务资源进行分配、考核、控制，以便 有效地组织和协调企业的生产经营活 动，完成既定的经营目标。预算：简单的说就是对未来的预先 打算，是根据未来一定时期（阶段） 企业的战略目标，对企业的财务资源 和非财务资源的取得以及科学有效配 置、整合和运用的具体安排。预算管理就是对预算工作的管理。财务资源是可用货币形式计量的企业一 切经济资源的统称。非财务资源是不可用货币形式计量的企业 一切经济资源的统称。财务资源:资产：包括流动资产、长期投资、固定资产、其他资产。 负债：包括流动负债、长期负债。 所有者权益：包括实收资
5、本、资本公积、留存收益。 收入：主营收入、其他业务收入、投资收益、营业外收入。 成本费用：主营成本、主营业务税金及附加、其他业务成本、经营费用、管理费用、财务费用、营业外支出、所得税。 利润：净利润 现金流量：经营活动现金流量、投资活动现金流量、筹资活动现金流量。非财务资源：人力资源 市场占有率客户 营销服务网络新品研发 客户满意度流程 产业学习培训 公共关系信用 品牌专利、技术 等等二，为何要编制预算古人说：“凡事预则立，不预则废”。首先，未雨绸缪，事先安排，总胜过仓促应付，临 时抱拂脚。其次，洞察先机，预测未来。通过预算管理循环， 提升管理者把握未来的能力，降低经营风险。再次，预先调度资源
6、，综合平衡，落实责任，为实 现管理目标创造条件。最后，形成规矩，养成习惯，既规范对人、财、物 的管理，又取信于有关各方。需要明确的几个问题 预算并不单是作为年终对比分预算不是额度企业生存与发展的需要实现企业战略目标的需要现代企业管理的要求企业员工的需要预算是对企业资源的具体配置，它与 企业 每一个部门或单位以及每一个人的责、权、利 息息相关。集团管理的“主线”？1、总部定位与公司治理：总部“总”在何处？大股东与子公司“五分开”? 扁平式结构 ？2、战略与规划：“核心竞争能力”与“开拓创新”3. 预算管理：“预算管理”时尚与“Beyond Budgeting ”论调 ？4、资讯系统： “ERP”
7、到底干什么？“R”与“P”是什么？5、内部控制：内部控制理念与公司文化导向6、业绩管理与薪酬制度：KPI（Key Process Indication关键业绩指标）的“K”是什么？“I”引导什么？对于企业集团来说，正确而且合理解 决以下问题，往往是其不断发展壮大的 保证：如何有效地消除子公司等成员企业目标的逆向选 择问题，从而确保集团整体战略发展结构与目标的 贯彻与实现；子公司等成员企业当前运行状况如何 ，怎样才能确信子公司等成员企业的决策切实遵循 了集团的统一政策； 如何保障子公司等成员企业的决策管理拥有充分 的、高质量的信息予以支持； 就集团整体而言，各项资源是否达到了最佳配置 状态； 支
8、持总部实施重大决策而由子公司等成员企业提 供的信息在质量上是否有切实的保障。全面预算管理是一种全新管理机制（体系） 法人治理结构权力机构、决策机构、执行机构、监督机构 1、与公司治理结构相适应的权力分层体系 治理结构下的“游戏规则”：公司法公司章程公司预算2、与企业发展战略相配合的战略保障体系基础分析公 司 战 略战 略 预 算年 度 预 算预 算 实 施预 算 考 评基础分析 预算制定 预算实施与评价产业战略产业战略产业战略综合业务战略XX总公司战略预算目标预算监控预算编制全面预算管理预算考评价经理层薪 酬员工薪酬薪酬计划3、与整合企业实物流、资金流、 信息流和人力资源流要求相一致 的经营指
9、标体系 （价值指标为主 体）以目标利润效益为目标、以资金流量为 纽带、以成本费用控制为重点、以责任报 告信息为基础，以经营、财务预算指标为 依据的企业管理模式。业务流主营业务非主营业务资金流资本性投资财 务收 支信息流会 计系 统管 理系 统人力资源流人 力 资源党团工活动全 面 预 算 管 理业 务 预 算资本投资预算资 金 预 算利 润 预 算工资福利预算管理费用预算4、与日常经营、管理过程相渗透的行 为规范与标准体系每月5日，是集团公司所有管理层人员最为紧张的日子。因为每逢这一天，他们都要聚积北京对刚刚过去的一个月的业绩作出评估。业绩可拿到A的，自然可稍微松口气，而对拿不到A，心里自有一
10、番惭愧与压力。单是每月的业绩评估还不够，因为个季度还设置了波及全国范围、更加严格的业绩评估。通过严格的业绩管理和预算承诺制度实现对各销售单元的月度业绩考核和季度业绩审议，从而确保预算得到确实执行和年度经营目标的最终实现。5、 与期终总结相关的业绩评价与奖惩体系预预 算算 管管 理理 循循 环环公司战略预算目标预算编制预算考评预算监控薪酬计划预算能干什么？应该回答什么问题？ 制度安排 盈利模式 战略体系 控制标竿 考核标准 全面预算管理： 整合管理的最佳工具！三，如何编制预算预算编制的烦恼企业目标未确定或不明确、不切合实际预算指标单一，未建立科学的指标体系认为预算就是年度计划，一年一定，年年加码
11、编制预算仅作为年度考核用，层层讨价还价编制原则、方法不明确，相关部门人员无所是从预算是财务部门的事 如何解决烦恼？如何解决烦恼？制定企业目标和发展战略建立预算制度建立预算组织体系确立预算指标体系实行预算动态管理预算考核结合薪酬计划明确我是做什么？我应怎么做？我准 备怎样做？预算编制的几种组织形式结合企业具体情况/牵头协调部门/全员参与董事会设预算委员会组织形式财务总监、总会计师领导下的组织形式总经理领导下的组织形式财务部门（经理）主持下的组织形式预算指标体系财务指标体系：杜邦体系：总资产报酬率=主营业务净利率总资产周转率权益资产报酬率=总资产报酬率权益资产率 （主营收入、成本、费用、税金净利润
12、、资产、负债、 权益）资产负债预算表、利润预算表、现金流量预算表权益资产目标收益率总资产目标收益率权益目标率主营业务目标净利率 总资产目标周转率负债目标总额资产目标总额目标净 利润主营业务 收入目标主营业务 收入目标资产目标 平均总额流动负债 预算长期负 债预算+流动资 产预算长期资 产预算+主营业务收 入目标净额主营业务 成本目标 总额其他利 润目标 总额所得税 预算-+- 银行借款预 算 应付款项 及其他负 债预算发行公司债 预算 其他长期借 款预算货币资金预 算 应收预付款 项预算 存货预算 短期投资预 算 其他流动资 产预算固定资产及 累计折旧预 算 长期投资预 算 其他长期资 产预算
13、主营业 务成本 目标预 算营业 费用 目标 预算主营业务 税金及附 加预算管理费 用目标 预算财务费 用目标 预算资产总额(资产总额-负债总额)现金流量：（现金流量预算表） 经营活动现金流量：本企业经营活动具体项目现金流量预算。投资活动现金流量：本企业投资活动具体 项目现金流量预算。筹资活动现金流量：本企业筹资活动具体 项目现金流量预算。沃尔比重评分法在进行财务分析时,人们遇到的一个主要困难就是计算 出财务比率之后,无法判断它是偏高还是偏低。与本企 业的历史比较,也只能看出自身的变化,却难以评价其在 市场竞争中的优劣地位。为了弥补这些缺陷,亚历山大 沃尔在其于本世纪初提出了信用能力指数概念,将
14、流 动比率、产权比率、固定资产比率、存货周转率、应 收账款周转率、固定资产周转率、自有资金周转率等 七项财务比率用线性关系结合起来,并分别给定各自的 分数比重,然后通过与标准比率进行比较,确定各项指标 的得分及总体指标的累计分数,从而对企业的信用水平 作出评价。 原始意义上的沃尔分析法存在两个缺陷:一是所选定的 七项指标缺乏证明力;二是当某项指标严重异常时,会对 总评分产生不合逻辑的重大影响。 预算编制方法固定预算 弹性预算滚动预算 零基预算概率预算 比率预算预算编制一般原则坚持效益优先原则，实行总量平衡， 进行全面预算管理坚持积极稳健原则，确保以收定支，加强 财务风险控制坚持权责对等原则，确
15、保切实可行，围绕 经营战略实施预算编制内容：各企业/行业不尽相同， 一般包括；财务指标：1，财务预算：预计资产负债表/预计损益表/现金 流量预算表/利润及利润分配预算表2，业务预算：营业（销售）预算/生产预算/采购 预算/工资预算/制造费用预算/产品成本预算/期间费用预算 /营业成本预算/税费预算表3，资本预算：固定资产投资/权益性资本投资/债 权投资预算表4，筹资预算：新借入长短期借款/经批准发债/原 借款、债券还本付息预算表等非财务指标：人力资源规划预算/市场占有率预算/ 目标客户预算/营销网络规划预算/新品研发预算/客户满意 度预算/流程重组、产业重组预算/学习与培训预算等1） 自上而下（战略观念、集权思想）（战略方针、
