济民可信营销管理方案-中心战略

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1、制药营销中心篇制药营销中心篇第一章第一章 中心战略中心战略前前 言言围绕集团“做精、做特、做新、做强、做大、做长”的指导原则，并依照集团的战略规划制定制药药营销中心的战略规划。第一节第一节 中心发展定位及管理定位中心发展定位及管理定位发展定位：依托“金水宝”这一核心资源，精心构筑富有竞争力的处方药产品线，持续深化营销机制的改革和创新，建设和完善企业的核心资源（网络及队伍） ，为集团的持续健康发展提供保障。管理定位：借助于全面费用制管理的推行，以计划和考核为推动力，强化营销的细化执行能力，建立和完善可复制的营销管理体系，为战略目标的实施提供保障。第二节第二节 中心中心 SWOTSWOT 分析分析

2、一、优势：一、优势：1通过两次整合及转型，已初步形成了营销管理的框架，并积累了执行过程中的经验。2借助于金水宝的操作，完成了大部分分公司的网络转型，形成了 1800 多家高质量的临床终端网络。3通过系列推广活动的摸索，初步形成学术营销的概念，市场的认知度和企业形象得以大幅度提高，提高了队伍的专业素养，部分地区营造较好的销售氛围。4渠道结构经过一年的痛苦整合和磨合，为“人货分流、宣销分离”提供了可能，大大缩减了控制幅度，并减低了企业的经营风险，为实现真正意义上的专业化操作奠定了基础。5借助于金水宝的操作，局部扭转了销售管理的被动和对立的局面，细化了销售过程的控制和管理，通过“以干代练”的方式，使

3、销售管理队伍的技能得以明显提高。二、劣势：二、劣势：1大部分市场金水宝及老产品的网络重叠度较差，单品销售的维护成本高且风险大，渠道整合过程中，老产品的终端损失较大，且终端客户关系较为脆弱，不足以为产品的持续、快速增量提供保障。2队伍的转型不彻底，同预期效果差距较大， “大包情结”难以根除， “三拍”老总及“以罚代管”的现象依然存在，费用制执行不彻底，未得以合理使用和有效的监控，大部分人员还停留在关系销售的层面。3历史沉淀问题较多，成了管理推行的较大障碍。4引导消费的能力有待提高，未取得新的用药领域的突破，需通过核心专家的突破和带动，来抢占终端的高端份额（05 年我们抢了谁的份额呢？事实是我们充

4、分的填补了可爱的市场缝隙） 。5在学术推广、细化管理、管理岗位的人员设置等方面吃了“夹生饭” ，需通过 06 年甚至更长的时间来进行巩固。三、威胁：三、威胁：1国家宏观政策的调整（医保及降价）尚不明朗，部分市场医保限制还未得以消除。2竞争对手的跟随以及部分厂家的恶性竞争，导致我们必须加大投入、加快应变速度。3行业整风、政府对终端的监控力度将加大销售工作的难度。4解决生存问题后，队伍的原动力的转化（从综合改善，到共同价值） 。5系统的均衡发展（高速增长所产生的系统抗力）四、机会：四、机会：1终端网络存在较大的拓展空间（在成长型和求生存型市场较为明显） 。2用药领域的宽度，为销售的持续增长提供了可

5、能。3队伍及管理的持续改善，促进了销售的增长。第三节第三节 2006-20082006-2008 年整体战略目标年整体战略目标一、目标设定一、目标设定1金水宝的“10、15 工程” ，即 06 年实现金水宝销售 10 亿粒，08 年实现金水宝销售15 亿粒（06 年金水宝销售回笼 5.5 亿元，07 年金水宝销售回笼 7 亿元，08 年销售回笼 8.5亿元） 。2老产品：06 年销售回笼 3.5 亿元，07 年销售回笼 5 亿元，08 年销售回笼 6.5 亿元。二、定位及策略（即定性目标）二、定位及策略（即定性目标）济民可信特色：销售：专业化拜访（客户关系是基础，专业为支持）队伍：生存危机导致

6、对利益的渴求，以利益驱动为主。管理：“人盯人”式的管理，强调基础管理者的作用。市场：剑走偏锋，不迷信于先进的经验。以服务内容的延伸为主。三、产品及市场（走特色营销之路）：三、产品及市场（走特色营销之路）：1金水宝定位于虫草类领先品牌，加大产品深度开发和基础研究的力度，并从标准上与同类品种进行区隔。2在 07 年以内完成金水宝 23 个临床用药领域的突破。308 年内完成 2 个同金水宝形成捆绑效应的产品研发。4完成从“销售主导 产品导向 市场导向”的过渡（即从“关系+学术”过渡到“学术+关系” ） 。四、网络：四、网络：1打造 3500 家二甲以上终端网点，并优化网点的品种结构，致力于服务质量

7、的改善和服务内容的延伸。2培养形成稳定的终端客户群。3进一步优化渠道结构，经销商总数控制在 200 家以内，形成稳定的、多方面的合作关系。五、队伍：五、队伍：1全面消灭往来负数，并建立保障基层业务人员的合理收入的政策机制。2建立并完善良性的人员梯队建设的培训、管理模式，提高队伍的专业素养。3建立并完善各级销售人员的激励和约束机制。六、管理：六、管理：1.全面推行并实现销售过程的数据化管理。2.创建可复制的营销管理模板，形成高效的营销执行机制。3.建立和完善理性化的市场决策机制。第四节第四节 20062006 年发展目标年发展目标( (队伍在为难自己的过程中成长，客户在适度为难的过程中完善队伍在

8、为难自己的过程中成长，客户在适度为难的过程中完善) )( (挑战十亿粒，挑战全国处方药单品销售前五强挑战十亿粒，挑战全国处方药单品销售前五强) )围绕“全面推行费用制管理、深化营销机制改革、加大细化执行的力度、精心打造济民全面推行费用制管理、深化营销机制改革、加大细化执行的力度、精心打造济民可信特色的网络和队伍可信特色的网络和队伍”的指导原则，依据集团和中心的三年战略规划，彻底使市场走向健康、良性发展，现制定处方药营销中心 06 年实施计划。一：目标设定一：目标设定定量指标：定量指标：1实现金水宝销售回笼 5.5 亿元，老产品销售回笼 3.5 亿元。2期末应收货款控制在 2 亿元以内。3确保

9、80%以上业务人员账面为正数（含区域经理） ，年末负数总额控制在 600 万元以内。定性指标：定性指标：1截止 3 月 31 日，完成全部分公司费用制管理的转化及实施。2截止 3 月 31 日，完成 120 个区域设置（以人员到位，开展工作为准） ，并确保完成区域管理模板建设与推行。3完成至少 3 个以上重点分公司建设（以产值过 4000 万元为衡量标准） ，并解决小型分公司的脱离生存线的问题（消灭低于 1200 万元的分公司） 。45 月以内，全面实现终端数据化管理。56 月 30 日以前，完成金水宝 2500 家二甲以上终端网点的建设。66 月 30 日以内，完成金水宝 30000 名处方

10、医生、6000 名 VIP 客户的终端布局。78 月 31 日前，全面完成政策环境的营造（以省级医保关键人物来江西考察为评定标准） 。9全面整合分公司的老产品品种结构（大型分公司为 1+8、中型分公司为 1+5、小型分公司为 1+2 的品种结构） ，提高网点的重叠度，9 月 30 日内，达到金水宝终端网点 50%以上的覆盖率。10确保年内完成 3 个金水宝临床研究成果，并完成 2 个新品种的立项工作。为什么要设定这样的任务：1 必须承担现阶段企业的造血功能，是整个战略规划的基础。2 市场竞争的需要，必须对 05 年工作成果进行巩固。3 是队伍打硬仗能力的检阅标准，改变原有的思维方式和工作习惯。

11、4 是解决多年沉淀问题的需要。5 改善销售人员的生存状态，保证绝大多数人员脱离生存线，管理人员配备车辆。11确保完成商业队伍的建设，并实现专业化操作。第五节第五节 20062006 年目标分解及实施策略年目标分解及实施策略一、定量指标分解：一、定量指标分解：大区LCP 销售回笼JSB 销售回笼二甲上网点数处方大夫数VIP 客户数期末往来渠道数期末外欠一大区200001500060070001400二大区1000022000900110002200三大区6800230001000120002400合计36800600002500300006000二、定性指标分解（略）二、定性指标分解（略）三、关

12、键因素分析及相应的策略三、关键因素分析及相应的策略（一）（一）配合于销售的市场策略：配合于销售的市场策略：因素因素现状现状目标目标推广活动1点多、面广，资料的更新及说服力不够。2。弥补了业务员专业知识的不足。3。初步形成了学术的意识及氛围。1集中火力点，精确打击。2。设定推广会召开的条件，有选择地召开。3。借助于临床研究的成果，突出推广的专业性，提高整体的档次。4。借助于终端系推广、服务市场队伍专业性的提高竞争对手推广的创新深度开发3 个亿宏观政策的影响网络建设（主战场）队伍的建设5.5 亿/10 亿粒30000 名处方医生，6000 名 VIP 客户2500 家二甲上的网点机制及管理对销售增

13、长的促进配合销售的市场策略执行的保障措施保障统，形成有效的评估、分析和追踪产品的深度开发1滞后于我们的主要竞争对手，未有新的项目和研究成果。2。未通过基础研究形成同标杆网点的多层面合作，部分市场还存在原有合作中的遗留问题。1设定短、中、长的研究项目。2。06年立足于肾、肺两个领域，确保完成 3个以上的临床研究成果。3。采取基础研究同临床对照相结合的方式。4。完成 2个同金水宝形成捆绑优势的新品种的立项。专家队伍的建设1缺乏有效的管理及维护，只能算找到了这些专家。2。缺少对重点专家相应的政策扶持。1制定相应的政策及管理办法，并严格执行。2。保证专家的正常维护并形成追踪。销售支持1缺乏对市场进行理

14、性分析和判断的依据。2。队伍的专业技能薄弱，无法形成同客户针对产品的有效沟通（70%来自于业务员点对点的沟通）1建立并完善终端管理系统，为各项决策和分析提供依据。2。加强对队伍的内训，达到 70%人员过关的效果。相应的策略：相应的策略：1建立 10 人以上的推广队伍（部分分公司设定专人） ，进行具体工作内容的规范（以推广计划的制定与组织、专家的维护与管理、内训、协同拜访、终端数据分析与管理为主线），并完成从授课老师到推广管理者的过渡。2推广活动集中到点上，层层推进，上半年以补缺和内训为主（即新开发的网点和具备条件又未举办过区域回的区域） ，下半年结合临床研究结果，启动“呼吸行动”及大肾科的推广

15、，利用好国家级的会议，从核心专家着手，到省级会议，到区域型推广，再到重点网点。管理上采取“自上而下”同“自下而上”相结合的方式，对举办会议的明确要求，及会后的目标和相关工作进行设定（利用好终端管理系统） 。3临床研究围绕阶段的主攻方向来进行（肺、肾、中医） ，选择好用药领域的一个病症为切入点，确定好有代表性的关键点，并可结合竞争对手的研究方向进行跟随或区隔。4从政策的制定，到日常管理，指导分公司建立同两大协会的良好关系（肾病协会、呼吸协会） ，完成从形式上的专家队伍到实质性的专家队伍的转变，并形成管理。5确定“围绕金水宝的基础研究所派生的产品合同金水宝形成捆绑优势的产品引进”的产品研发方向。（

16、二）（二）网络建设网络建设: :二甲：1880 家 二甲下：2920二甲：2500 家 二甲下：2800专家队伍的建立、维护与运用用药领域的集中突破开发资金的到位及使用VIP 的比例及数量中、上层关系的公司行为因素因素现现 状状目目 标标用药领域1.肾的占比: 肺的占比: 中医的占比: 其它科室占比: 2.未彻底摆脱”保健品” ”辅助用药”的认识.3.其它领域找不到推广的支撑点.1.主战场依然放在肾,肺,中医,老干这四个领域.2.借助于各省、市“桥头堡”阵地的攻克，营造整体的用药氛围。3。提高临床终端“高端份额。中上层关系较为薄弱，经常受到停药、限方的威胁。通过费用的监控使用和部分集中使用，强化中上层关系（以老产品的开发为衡量标准）拜访1部分分公司尚停留在依靠领用礼品的数量作为判断拜访的依据。2.只注重于拜访的数量，导致效果不明显，业务员的信心受挫，拜访的主动性不