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1、绩 效 管 理 你的单位是否存在干好干坏、干多干少、 干与不干一个样？ 你的员工是否曾经抱怨上级没有给他一个 公正的评价而影响了他的发展？ 你的领导有没有真正意识到员工激励的重 要性？措施是否得力？是否行之有效？ 你的员工还有哪些潜力没有被挖掘出来？ 你有什么措施？ 你的员工还有哪些欠缺，急需培训和指导 ？ 几个值得思考的问题 绩效考评就是对员工的工作状况和结果进行考察 、测定和评价的过程。 员工角度：绩效就是经过考评并被组织认可的工 作行为、表现及结果。 组织角度：绩效就是工作任务在数量、质量和效 率等方面完成的情况。 多因性 P=f(A,O,M,E)、多维性和动态性特点绩效考评 控制和保障
2、功能 评价功能 奖惩功能 激励功能 沟通功能 开发功能绩效考核的功能 绩效考核在组织管理中的地位 组织愿景 规划职位描述薪酬与激励绩效考核培训与开发组 织 发 展员工职业发展组织核心 能力组织规模与绩效考核程度 120人：可以不做正式的绩效考核 2080人：需要进行简单的绩效考核 80人以上：必需进行系统、规范的绩效管理 实施绩效管理的前提获得高层和全体员工的支持和投入选择适当的评估工具评估系统的说明和培训保证系统的公平和有效：系统的审核、 申诉系统绩效考核的原则1明确、公开、客观公正原则2逐级考核原则3贡献为主、效率优先原则4奖优罚劣，奖惩分明原则5结果反馈原则 1人力资源部 负责考核系统的
3、设计 培训参与评估的人员 监督和保证考核系统的实施 员工的发展计划绩效考核中的分工2部门主管 在人力资源部的指导下设计部门绩效目标 向员工提供绩效反馈 评估与面谈（每人是上级，也是下级） 参与规划员工生涯发展 对系统提出意见考核成功的关键： 考核指标和考核主体的选择 1大多数单位绩效考评失败的原因 最高管理层不重视 评价结果不加运用，不兑现或绩效报酬力度 不够，导致员工漠不关心，评价者态度不端正 评价指标与评价主体选择错误 评价周期的界定不合理 评价方法与工具不科学，缺乏可操作性 管理者缺乏评价技能，或不公正对待员工 缺乏公开的反馈机制，员工得不到持续的的 反馈2考核指标和考核主体选择的原则“
4、干什么评价什么，谁看得最清楚就让 谁进行评价”3确定考核指标的要求制定切合岗位实际的考核指标考核指标要与组织目标一致选择关键业绩指标（KPI）组 织 目 标关 键 业 绩 指 标岗 位 职 责绩效考核的模式工作 分析绩效 考核薪酬 奖励考核的首要目的是对管理过程的一种控制，其核心的管理目标是通过了解和检核员工的绩效以及组织的绩效，并通过结果的反馈实现员工绩效的提升和组织管理的改善；其次考核的结果还可以 用于确定员工的晋升、奖惩和各种利益的分配。 组织关键 业绩指标部门关键 业绩指标岗位关键 业绩指标岗位关键职责组织战略部门关键职能从远景到目标的转换：KPI指标5360度考评与考核主体的选择36
5、0度绩效评价由来360度绩效评价反馈系统产生于西方，是 与其特定的文化（包括组织文化）相适应的 。由于中国文化与西方文化的差异性，这种 新方法的普适性自然会引起我们的广泛关注 。 由来传统的绩效评价系统往往是基于MBO思 想。在很多情况下，除了一些具体指标的完 成情况之外，上级往往不能给下属提供足 够的反馈。上下级之间的私人情感往往对下级的绩 效评价有重大的影响。重结果而轻行为，易导致员工不惜代价 去追求短期硬指标的实现，而忽视了许多 有利于长远目标实现的行为。360度绩效评价反馈系统由被考评人的上级、同事、下级和（或 ）内部客户、外部客户以及本人担任考评者 ，从四面八方对被评者进行全方位的评
6、价， 再通过反馈程序，达到改变行为、提高绩效 等目的，也称为多评估者评价系统或多源反 馈系统。 360度绩效评估反馈过程模型优点360度方法从多个角度来反映员工的工作 ，使结果更加客观、全面和可靠，特别是对 反馈过程的重视，使考评起到“镜子”的作用 ，并提供了相互交流和学习的机会。对人力资源工作者的要求360度绩效评价反馈系统对人力资源管理 工作者的能力提出了更高的要求。一是收集和整理的信息数量将大大增加 。二是人力资源管理人员的反馈能力要求 较高。三是绩效评价的内容和形式设计要复杂 得多。 6考核指标与考核主体选择举例职位编号 职位名称 人事处长员工姓名 评价期间 指标类型具体评价指标权重评
7、价主体平均得 分折合分数业绩100/701关键业绩指标（ KPI）70上级 2主要监控指标30上级 小计100 能力100/201业务知识20上级、下级 2人力资源规划能 力15上级 3组织领导能力15上级、下级 4沟通协调能力15同级 5管理创新能力15上级、下级 6公共关系能力10上级 7培育部下能力10下级 小计100 态度100/101全局意识20上级、同级 2成本意识20上级 3责任感20上级、下级 4积极性20上级、下级 5培育下属的意识20下级 小计100 最终得分 职位编号 职位名称局长办公室秘书员工姓名 评价期间 指标类型具体评价指标权重评价主体平均得 分折合分数业绩100/
8、601关键业绩指标（ KPI）40上级 2主要监控指标60上级 小计100 能力100/201业务知识20上级 2理解能力20上级 3执行能力20上级 4文字表达能力25上级 5微机操作能力15上级、同级 小计100 态度100/201协作性20同级 2服务意识20上级、同级 3自律性20上级、同级 4责任感20上级 5积极性10上级、同级 6自我开发意识10上级、同级 小计100 最终得分 考核方法 1排序法 2量表法 3关键事件法 4行为对照表法 5行为锚定评价法 6平衡记分卡与目标管理法 7评语法 8评价中心平衡记分卡（BSC） 90年代初，Rober Kaplan和David Nort
9、on发展 传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情（落后 的结果因素），但无法评估企业前瞻性的投资（领先的 驱动因素）。 在信息社会里，公司必须通过在客户、供应商、员工 、企业流程、技术和革新等方面的投资，获得持续发展 的动力。 公司应从四个角度审视自身业绩：学习与成长、业务 流程、顾客、财务。 学习与成长：我们未来能够维持优势吗？ 业务流程角度：我们必须擅长什么? 顾客角度：客户是如何看待我们公司？ 财务角度：我们的财务营运表现如何？平衡记分卡平衡记分卡各部分的衡量指标 财务方面：常见的指标包括：资产负债率、流动比率、应收账 款周转率、存货周转率、资本金利润率、销售利税率等。 顾客方面：包括
10、客户的满意程度、对客户的挽留、获取新的客 户、获利能力和在目标市场上所占的份额。 业务流程方面：新产品开发、风险控制、市场份额、售后服务 系统、信息系统等 学习和成长方面：内部满意率、绩效考核系统、员工技能发展 、合理化建议等目标类型目标内容财务目标流动性 盈利能力 资产质量 发展能力顾客目标客户留住率 外部客户满意率 新增客户 客户投诉过程目标新产品开发 风险控制 市场份额 系统贡献率 售后服务系统 信息系统学习与发展 目标内部满意率 绩效考核系统 员工技能发展 合理化建议 平衡记分卡中的因果关系提高投资回报率提高顾客满意度按时交付程度提高过程质量缩短过程周期提高员工技能财 务客 户内部经营
11、过程学习与成长实施平衡计分卡的一般步聚1. 明确组织的使命； 2. 明确组织战略： 3. 明确在财务、业务流程、学习成长、顾客等四个方 面。哪些方面应该做得更好，每一方面的成功驱动因素 是什么？ 4. 制定衡量每一方面的指标； 5. 制定评估平衡计分卡的方案； 6. 制定行动计划： 7. 跟踪与管理。平衡计分卡的优点 1)是一种全方位的管理理念； 2)即注重公司过去的业绩，更关注公司的未来的发 展； 3)能有效地将公司的战略转化为公司各层的绩效指 标和行动； 4)有助于各级员工对公司目标和战略的沟通和理解 ； 5)利于公司和员工的学习与成长。制定目标的原则：SMART法则（聪明目标原则）S s
12、pecific 具体，明确的M measurable 量化，可用数字衡量的A agreement 意见一致，员工可以接受的R realities 是可以实现的T timed 有时间期限的 目标管理绩效考核的实施 1明确组织的战略和目标2制定各部门的具体目标，甚至落实到每 一个岗位3制定行动措施，并定期检查和调整4绩效辅导：不能“批发”经营目标。没有 不合格的下属，只有不合格的上司。5绩效评估，也就是以往所说的考核。6员工培训和发展计划绩效管理循环：过程+目标组织发展目标个人绩效发展目标调整、持续不断的反馈与辅导短周期考评长周期考评关键点：公平是相对的，过程的公平重于结果的公平绩效考核流程图绩效
13、辅导 （一）主管与员工是绩效伙伴关系 （二）纠正员工行为第一步：描述员工的工作行为。第二步：描述行为的影响第三步：征求员工的意见，听取其对行为的解释第四步：将来如何改进。 （二）表扬、巩固员工行为其程序与纠正行为相似第一步：指出效果良好的具体表现第二步：通过什么方式使工作效率提高（让员工有表 达成绩、感受成就的机会）第三步：征求意见，为什么能成功（看是否可以复制 ）第四步：将来怎么办。绩效面谈 （一）面谈前需准备的工作1员工做得如何；2当初标准、目标是否完成；3回顾工作，如参加的培训等；4初步给员工工作评估；5员工可能在哪些方面与主管有分歧；6考虑员工的职业发展。 （二）员工面谈前需准备的工作
14、对自己的工作要有总结，对照目标，取得 的成绩、不足之处、今后的打算。（三）面谈时要注意的事项1关注工作本身，工作与目标的差距；2承认员工的贡献；3解决员工绩效中存在的问题，如新问题 出现后他未能解决，或问题一直存在都没有解 决；4不仅关注已完成的工作，还要关注下一 阶段的工作5与日常的工作反馈一样，用描述的客观 的语言、保持平等和支持的态度而不是权威的 态度（牢记与员工是绩效伙伴关系）、接受下 属的意见 考核中应避免的误差 1定势误差 2首因错误 3新近效果 4从众心理 5光环效应 6中心化倾向 7过高过低 不容易量化的工作如何考核？（1）员工满意度； （2）工作应实现的目标； （3）通过某种
15、检验或评估，如质量认证； （4）主管的认可、接受程度； （5）顾客或下一道工序的反映； （6）是否符合组织的工作程序、标准。企业目标管理与绩效考核常模 年度工作规划 考核目标分解 绩效考核总流程 对董事长的考核 对总经理的考核指标 对考核结果的处理 考核指标98年度指标99年度指标值备 注公司总人数5000人6000人 本科以上 部门数 工人管理销售30% 12 81135% 10 80505总产值（亿元）1220 人均产值（万元） 生产销售比 毛利率 纯利率 生产成本总费用比2410830%10%40%33 109 35% 15% 35%深圳98年优秀企业标准70万 元工资的总费用比 固定资产折旧 管理费用比 广告费用比 科研总费用比30% 10%5%5%10%25% 15% 4% 4% 15%员工满意度80%85%以专业顾问公司的调研为准人员流失率10%8%其中计划内流失占 25%同类产品信誉排名全国第5名全国第3名以行业协会的排名 为准中层干部管理模式硬汉型综合型企业文化的主要衡量标准考核目标分解 人力资源部考核目标 生产部门考核目标 研发部门考核目标 营销部门考核目标人力资源部考核目标
