华为人力资源案例

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1、华为人力资源案例华为人力资源案例 分析分析华为概况华为概况n n华为公司成立于华为公司成立于19881988年，从一个不足年，从一个不足2020人、注册资本仅人、注册资本仅2 2 万元的小作坊，发展成一家现有员工万元的小作坊，发展成一家现有员工2 24 4万万( (其中外籍员工其中外籍员工 34003400人人) )，年销售额，年销售额462462亿元人民币亿元人民币( (其中海外销售额其中海外销售额22228 8亿亿 美元美元) )的高科技企业，跻身世界电信制造业的高科技企业，跻身世界电信制造业2020强。主要从事强。主要从事 通信网络技术与产品的研发、生产、营销和服务，并为世通信网络技术与

2、产品的研发、生产、营销和服务，并为世 界领域专业电信运营商提供光电网络、固定网、移动网和界领域专业电信运营商提供光电网络、固定网、移动网和 增值业务领域的网络解决方案，是我国电信行业的主要供增值业务领域的网络解决方案，是我国电信行业的主要供 应商之一，目前已成功进入全球电信市场。作为一家民营应商之一，目前已成功进入全球电信市场。作为一家民营 企业，华为一直推崇企业必须具有核心技术的自主研发能企业，华为一直推崇企业必须具有核心技术的自主研发能 力，华为每年坚持以销售额的力，华为每年坚持以销售额的1010的资金作为研发经费，的资金作为研发经费， 以技术创新来抢占市场先机。目前，华为在国际市场上覆以

3、技术创新来抢占市场先机。目前，华为在国际市场上覆 盖盖9090多个国家和地区，在全球排名前多个国家和地区，在全球排名前5050名的运营商中，已名的运营商中，已 有有2222家使用华为的产品和服务。家使用华为的产品和服务。 n n华为是如何获得令世人瞩目的成就呢华为是如何获得令世人瞩目的成就呢? ? 华为一大法宝华为一大法宝-独特的员工激励方式独特的员工激励方式uu从创业初期，华为总裁任正非就有很强的人才资源意识。从创业初期，华为总裁任正非就有很强的人才资源意识。uu华为的成功之道，就在于其在实践中探索出了一条积聚高科技人才的华为的成功之道，就在于其在实践中探索出了一条积聚高科技人才的 一套行之

4、有效的激励机制，吸引和留住高素质人才，激发他们的潜能，一套行之有效的激励机制，吸引和留住高素质人才，激发他们的潜能， 建立大规模的研究开发团队，通过技术创新，获得自主研发能力，造就建立大规模的研究开发团队，通过技术创新，获得自主研发能力，造就 了技术华为。营销华为、管理华为。了技术华为。营销华为、管理华为。uu华为基本法华为基本法明确规定，负责管理有效的员工是华为最大的财富；明确规定，负责管理有效的员工是华为最大的财富； 人力资本是华为公司价值创造的主要因素，是华为公司持续成长和发展人力资本是华为公司价值创造的主要因素，是华为公司持续成长和发展 的源泉。的源泉。uu华为公司将人力资源的增值目标

5、作为华为公司的战略目标之一。华为华为公司将人力资源的增值目标作为华为公司的战略目标之一。华为把这些作为其核心价值观。华为现有员工把这些作为其核心价值观。华为现有员工2400024000人，人，8585以上具有大学本以上具有大学本 科以上学历，自成立以来，华为发展极为迅速，员工数量急速膨胀。科以上学历，自成立以来，华为发展极为迅速，员工数量急速膨胀。19881988年年1414人、人、19911991年年2020多人、多人、19951995年年800800人、人、1 9971 997年年56005600人、人、19991999年年1500015000 人、人、20032003年年22000220

6、00人，到目前员工数为人，到目前员工数为2400024000人人华为新员工培训华为新员工培训n n进入华为的新员工都要进入华为的新员工都要 接受华为的培训。华为接受华为的培训。华为 已经形成了自己的培训已经形成了自己的培训 体系。在深圳，华为有体系。在深圳，华为有 自己的培训学校和培训自己的培训学校和培训 基地。华为的所有员工基地。华为的所有员工 都要经过培训，并合格都要经过培训，并合格 后才可以上岗。华为也后才可以上岗。华为也 又自己的网上学校，通又自己的网上学校，通 过这个虚拟的学校华为过这个虚拟的学校华为 可以在线为分布在全世可以在线为分布在全世 界各个地方的华为人进界各个地方的华为人进

7、 行培训行培训 华为的培训特征华为的培训特征 n n培训成为一种习惯培训成为一种习惯 n n培训系统化，有专门培训岗位培训系统化，有专门培训岗位 和培训师，培训有计划和培训师，培训有计划 n n培训成为一种投资培训成为一种投资 n n华为培训的教材自己编写华为培训的教材自己编写 n n培训的效果有严格考核评估培训的效果有严格考核评估 华为培训主要内容华为培训主要内容n n上岗培训分以下部分上岗培训分以下部分军事训练军事训练 企业文化企业文化车间实习车间实习技术培训技术培训营销理论营销理论n n上岗培训上岗培训n n岗中培训岗中培训n n下岗培训下岗培训n n岗中培训岗中培训为了保证整个销售队伍

8、时刻充满激情与活力，华为内部形为了保证整个销售队伍时刻充满激情与活力，华为内部形 成了一套完整针对个人的成长计划。有计划地，持续地对成了一套完整针对个人的成长计划。有计划地，持续地对 员工进行充电，让员工能够及时了解通信技术的最新进展员工进行充电，让员工能够及时了解通信技术的最新进展 、市场营销的新方法和公司的销售策略。、市场营销的新方法和公司的销售策略。主要的培训形式是实行在职培训与脱产培训相结合，自我主要的培训形式是实行在职培训与脱产培训相结合，自我 开发与教育开发相结合的开发形式，传统教育和网络教育开发与教育开发相结合的开发形式，传统教育和网络教育 相结合。通过培训提升销售人员的实际能力

9、，保证了一线相结合。通过培训提升销售人员的实际能力，保证了一线 的市场销售人员具备持久的战斗的市场销售人员具备持久的战斗 n下岗培训 由于种种原因，有一些销售人员员工不能适合本岗位，华为 则会给这些员工提供下岗培训。主要内容是岗位所需的技能 与知识。要是员工经过培训还是无法适合原岗位，华为则会 给这些员工提供新职位的技能与知识培训，继续帮助他们继 续成长。华为的激励措施华为的激励措施n n物质激励物质激励 物质激励让知识转化为资本 在华为工作，标志着“高额收入”。本质上，“华为”的高薪策略来源于总裁任 正非的企业精神。高薪体现了“华为”的高效率用人之道。“华为”的高薪，让 人全身心的投入到工作

10、中去。高薪便成为挖掘潜力的最好方式，同时，也避 免了人才流失带来的损失。高薪一方面使得优秀的人才聚集“华为”，另外一 方面也激励了人才的积极性。 事实上，在高薪的背后还有更深远的内涵。“华为”总裁任正非认为，价值分 配制度和人力资源管理是企业所有问题中最核心与最具特色的部分，而分配 问题始终是管理进步的杠杆，“华为”最成功的不是工资，不是奖金，甚至不 是大量拥有自主知识产权的高科技产品，而是“知本”。劳动与知识的有机结 合与转化才是推动“华为”产销量年年翻番的资本。 一言以蔽之，“华为”的“知本主义”就是：使知识产生价值，把知识视为资本 。它是一种重视知识资源，评价知识价值，实现知识与资本、与

11、权利的转换 ，促进知识创造的企业运营机制。“华为”奉行“知本主义“，让知识可以转化 为资本，在它的分配激励机制中充分体现了这一点。薪酬激励薪酬激励 l l“ “华为华为” ”薪酬管理的主要薪酬管理的主要理念理念 （1 1）倡导雷锋精神、决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理回报）倡导雷锋精神、决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理回报 （2 2） 机会、职权、工资、奖金、津贴、股权、红利、退休基金、医疗机会、职权、工资、奖金、津贴、股权、红利、退休基金、医疗 保障、会保险等多种分配与保障形式保障、会保险等多种分配与保障形式 （3 3）员工与公司之间建立命运共同体）员工与公司之间建立命运共同体 （4 4

12、）报酬认可基于贡献、责任、能力与工作态度）报酬认可基于贡献、责任、能力与工作态度 （5 5）坚持报酬的合理性与竞争性，确保吸引优秀人才）坚持报酬的合理性与竞争性，确保吸引优秀人才 （6 6）始终关注报酬的）始终关注报酬的三个公平性三个公平性。 A A对外公平：根据业界最佳与市场调研，与同类人员比，具有社会竞争对外公平：根据业界最佳与市场调研，与同类人员比，具有社会竞争 力；力； B B对内公平：不同工作员工，根据工作分析与职位评估确定薪金结构与对内公平：不同工作员工，根据工作分析与职位评估确定薪金结构与 政策；政策； C C员工公平：同性质员工，依据绩效考核与资格认证确定合理差别。员工公平：同

13、性质员工，依据绩效考核与资格认证确定合理差别。 “ “华为华为” ”员工的收入到底有多少，这是公司员工的收入到底有多少，这是公司“ “机密机密” ”，但两个同时进公司的大，但两个同时进公司的大 学本科毕业生，若干年后收入会相差几倍，在学本科毕业生，若干年后收入会相差几倍，在“ “华为华为” ”却是司空见惯的却是司空见惯的 事实。这源于事实。这源于“ “华为华为” ”实施的动态分配、激励机制。实施的动态分配、激励机制。股权激励股权激励l l“ “华为华为” ”用股权分配的方式使劳动、智能和企业家的管理、风险得到合用股权分配的方式使劳动、智能和企业家的管理、风险得到合 理回报，但股权分配不搞平均，

14、理回报，但股权分配不搞平均，“ “华为华为” ”每年考评出每个人的股权额度每年考评出每个人的股权额度 ，与贡献大小成正比。同时，与贡献大小成正比。同时“ “华为华为” ”又每年吸纳新员工，新员工有特殊又每年吸纳新员工，新员工有特殊 贡献就以股权额度报偿、奖励。这样，总股本年年调整，那些不再做贡献就以股权额度报偿、奖励。这样，总股本年年调整，那些不再做 贡献的员工，在贡献的员工，在“ “摊薄摊薄” ”的股份中将减少收入。的股份中将减少收入。l l因为知识是资本，所以华为人的学历、能力、职务、职称、科研能力因为知识是资本，所以华为人的学历、能力、职务、职称、科研能力 等都应转化为有价资本，持有这些

15、等都应转化为有价资本，持有这些“ “资本资本” ”的人自然是公司的股东。当的人自然是公司的股东。当 然，在公司服务的年限、劳动态度等也应看作是资本的组成部分，有然，在公司服务的年限、劳动态度等也应看作是资本的组成部分，有 关人员籍此得到相应的股权。股东们所持有的股权是一个变量，公司关人员籍此得到相应的股权。股东们所持有的股权是一个变量，公司 的四级人力资源管理委员会每年一次按贡献的大小评价考核每一位员的四级人力资源管理委员会每年一次按贡献的大小评价考核每一位员 工的股权额度，或增或减全由对企业贡献的大小来决定。股本年年调工的股权额度，或增或减全由对企业贡献的大小来决定。股本年年调 整的结果，使

16、那些贡献小的股东的股票，在不断的稀释过程中变得越整的结果，使那些贡献小的股东的股票，在不断的稀释过程中变得越 来越少。来越少。l l经几年的运作，目前经几年的运作，目前“ “华为华为” ”员工持股的基本情况是，员工持股的基本情况是，30%30%的优秀员工的优秀员工 集体控股，集体控股，40%40%的员工有比例的持股，的员工有比例的持股，10%10%20%20%的新员工和低级员工的新员工和低级员工 适当参股。适当参股。“ “人人是老板人人是老板” ”的员工持股机制充分体现了知识的价值和价的员工持股机制充分体现了知识的价值和价 格，又兼顾了各方的利益，结成了员工与公司利益和命运的共同体。格，又兼顾了各方的利益，结成了员工与公司利益和命运的共同体。n n精神激励精神激励 荣誉激励l持续的鼓励荣誉部华为的“狼文化”在业内几乎无人不晓。学雷 锋、讲奉献；团队奋斗、“胜则举杯相庆，败则舍身相救”；搞研 发的，板凳要做十年冷；做市场的，干部集体大辞职。讲出来 ，