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1、 第六章 员工培训与开发u员工培训与开发概述 u员工培训与开发的程序 u员工培训与开发的方法选择 u员工职业生涯规划第一节 员工培训与开发概述 u员工培训与开发的概念 u员工培训与开发的作用 u员工培训与开发的内容 u员工培训与开发的类型 u员工培训与开发的误区一、员工培训与开发的概念 （一）含义（二）员工培训与教育及学习的区别培训与教育区别 n对象不同 n目的不同 n内容不同 n方法不同培训与学习的区别 n方式不同 n目的不同 n重点不同 n形式不同（三）培训与开发的区别（三）培训与开发的区别培训的时间较短，开发的时间 较长；培训阶段性较清晰，开发阶段 性较模糊；培训的内涵较小，开发的内涵
2、较大。二、员工培训与开发的意义n公司组织应对自身所面临的挑战和机遇的必然要求 u知识化的挑战和机遇 u经营国家化的挑战和机遇 u组织结构扁平化的挑战和机遇 n保障公司组织可持续发展的有效机制 例：为什么员工培训与开发是组织结构扁平化的挑战 和机遇？案例： 曾经看过一个有趣的故事：笼子里养着五只猴子，然后 在笼子中间挂一个香蕉。猴子因为喜欢吃香蕉，所以就 争着去够，但是笼子上安装的喷水器立即喷向所有猴子 ，如果有哪只猴子试图去够香蕉，则所有的猴子都要遭 受被淋湿的痛苦。后来，一旦有猴子蠢蠢欲动想够香蕉 ，其他猴子便暴打它一顿，到最后几乎所有的猴子都被 打过，大家一致认为够香蕉就会带来淋湿的后果。
3、不能 试图去碰香蕉成为这个群体中的行为准则，当饲养员用 一只新猴子换了一只老猴子之后，新猴子兴趣地去够香 蕉的举动被所有的猴子惩罚了，它莫名其妙地看着这个 群体，不知道自己哪里错了，当它有够香蕉的举动时就 被暴打惩罚。饲养员逐一换掉了原来所有的猴子，但是 新的猴群中每个猴子都因为试图够香蕉而被暴打过，从 此，不能试图去够香蕉成为这个群体中的潜规则。 三、员工培训与开发的内容 n知识培训 n技能培训 n思维培训 n观念培训 n心理培训案例：超级女声与员工的培训开 发？案例1：通用电气公司心理培训 案例2：团队心理培训观念培训案例：一部被误解的电影 某日，我无意看到了凤凰卫视著名主持人胡一虎远程
4、对话冯小刚，说自从天下无贼在全国公映之后， 所到之处均得到了强烈的反响，大多数观众都认为本 片很感人。然而偏偏在兰州有一个少年看完本片之后 被片中“贼们”高超的“偷技”所深深“震撼”，于是便模 仿电影中的“招数”去行窃，后来便被抓获。由此便有 甘肃当地的某人大代表呼吁该片在兰州禁播，理由是 本片有引诱青少年犯罪的部分情节。在网络高度发达 的今天，此事迅速蔓延。后来便有了胡一虎对话冯小 刚，并且那天胡一虎还拉了很多人来共同讨论，甚至 还争论到了电影分级的问题等等。 思考：请从培训与开发的角度谈这部电影对人的积极 和消极影响？ 四、员工培训与开发的类型 （一）在职培训和脱产培训 （二）新员工培训、
5、老员工培训、管理人员培训 u新员工培训 l公司组织文化的培训 l人力资源部门关于人力资源管理的规章制度的培训 l直接上司的业务指导培训案例1：健力宝的新员工入职培训 健力宝集团培训中心组织新招应届大学生入职培训。 采用课堂学习（两天）与户外体验式培训（一天）相 结合的方式。学员在三天的快乐学习之旅中，获得了 前所未有的新感觉、新动力和新收获。一、理论学习。分为三个阶段： （一）以“打开自己，主动成就自己”为主题的观念和心态培训 （二）学习力培训 （三）健力宝企业文化培训 （四）“学做人，学做事”的培训 二、户外体验式培训。分为两大项目 ： （一）地面项目 1、“梅花桩”项目 2、“过河抽板”项
6、目 3、“盲人摸号”项目 （二）高空项目 1、攀岩项目 2、“天使之手”项目 3、“巨人梯”项目 4、“跳出自我”项目 案例2：新员工“入模子”培训实例 l联想简介、联想历史 l联想文化、精神联想人 l澄清个人价值观确立行动准则 l联想制度、礼仪 l职业素质 l团队训练 u老员工培训 u管理人员培训 l最高管理层培训 l经理培训 l主管培训 案例：美国通用电气人才七级培训系统 第一级：新员工的入职培训 第二级：领导基础课程培训 第三级：以未来经理为培养对象的“新经理成长课程” 第四级：韦尔奇亲自执教的现任经理培训队伍 第五级：是以来自世界各地的美国通用电器公司下属企 业负责人为对象名为“全球经
7、营管理”的课程 第六级：通用电器公司在领导者培训中最重视的是“实 践中学习”课程 第七级：以高级企业领导负责人为对象的“经营者发展” 课程五、员工培训与开发的误区 （一）新员工自然胜任观 （二）培训时髦观 （三）高管不需培训观 （四）培训成本观 （五）培训速效观 （六）其他的培训误区第二节 员工培训与开发的程序 一、员工培训与开发系统模型 二、员工培训与开发的程序 （一）准备阶段 1、分析培训需求 u组织分析 n组织目标分析 n组织资源分析 l金钱 l时间 l人力 n组织特质与环境分析 l系统特质 l文化特质 l资讯传播特质 u工作分析 n一般工作分析 n特殊工作分析 u人员分析 n个人考核绩
8、效记录 n员工的自我评量 n知识技能测验 n员工态度评量 2、确立培训目标 n操作：这是最主要的要素，它描述了受训者在培训结束时 学会做什么。 n条件：它描述了受训者要达到目标规定的要求，所需要的 条件。 n标准：培训开始时制定的标准（二）实施阶段 1、设计方案 n明确培训目标 n选择培训对象 l高层管理者。根据企业经营策略确定企业的人员要求， 并由人力资源部分析并确定相应的人员培训。 l中层管理者。根据企业为他们制定的发展计划、组织人 力资源规划和绩效考评的结果，由高层管理者和人力资源部 分析和确定他们的下一步发展需求。 l基层管理者和普通员工。由中层管理者根据员工的绩效 考评来分析确定他们
9、的培训需求。 n确定培训原则 n确定培训内容n选择培训教师 超级链接: 一、培训教师类型： u卓越型培训师 u专业型培训师 u技巧型培训师 u演讲培训师 二、寻找培训师的途径 1、熟人推荐 2、试了再买 3、派人去旁听 4、要培训师制定一份培训大纲u肤浅型培训师 u讲师型培训师 u敏感型培训师 u弱型培训师三、培训教师的选择标准 1、具备经济管理类和培训内容方面的专业理论知识 2、对培训内容所涉及的问题应有实际工作经验 3、具有培训授课经验和技巧 4、能够熟练运用培训中所需要的培训教材与工具 5、具有良好的交流与沟通能力 6、具有引导学员自我学习的能力 7、善于在课堂上发现问题并解决问题 8、
10、积累与培训内容有关的案例 9、掌握培训内容所涉及的一些相关前沿问题 10、拥有培训热情和教学愿望n确定培训时间和地点 n确定培训方法 n预算培训经费:需分析。以下分析因素和指标： 确定培训经费的来源 确定培训经费的分配与使用 进行培训成本收益计算 培训费用的控制及成本降低方法 n制定培训控制措施 （三）评估阶段 1、员工培训评估的必要性 2、培训评估的基本环节3、培训评估模型 方式： （1）反映评估：受训者对培训内容、讲师、方法、材料 、设施、场地、报名程序等的评价 （2）学习评估：包括考试、演示、讲演、讨论、角色扮 演 （3）行为评估：即受训者的行为方式有多大的改变。通 过观察、主管评价、客
11、户评价、同事评价 （4）效果评价：投入产出的效果即质量、数量、安全、 销售额、成本、利润 A、受训者的考试 B、受训者的意见反馈 C、受训者的行为变化 D、培养工作的投入产出分析 u培训成本、培训收益、培训收益率超级链接 一、培训评估的指标 q认知成果 q技能成果 q情感成果 q绩效成果 q投资回报成果 二、培训评估的内容 q培训目标达成情况的评估 q培训评效果效益综合评估 q培训工作者的工作绩效评估飘影：三阶段培训模式的建立与实践 广东飘影集团创办于1996年，是我国日化行业发展最迅 猛的公司之一，飘影自成立之日起，坚持“以诚为本，以 信为荣”的经营理念，依靠自身雄厚的科研实力，不断开 发出
12、个人日常清洁护理、护发美发、美容护肤、儿童护理 等优质产品，销售名列全国前茅，飘影已成为中国日化十 大品牌，荣获国家级的“科技进步企业”荣誉、被评为“中 国500最具价值品牌”！成为21世纪全国最具竞争力的日 化品牌，飘影创造了民营日化企业发展的奇迹。伴随着飘 影公司的快速成长，企业内部管理也日趋完善，飘影集团 打造了一支善经营懂管理的高层团队、一支活跃在全国各 地营销精英团队和一支优秀的职工队伍。飘影集团已建立 了清晰的战略发展规划、适应市场快速反应的组织结构、 卓有成效的人力资源管理体系、独具特色的企业文化体系 等规范化管理模式。 一、对症下药：基于任务绩效的培训需求分析 基于任务绩效的培
13、训需求分析方法的基本原理：公司总是存在能 满足业务目标的理想绩效行为，即要实现业务目标，员工的绩效 必须要在工作中显现出来。因此，如果员工的现有技能水平与理 想绩效所需行为存在差距，则可判断可能存在培训需求。 在分析企业具体的需求时，首先是发掘出公司为实现业务目标及 重大工作事项而必须要做到的理想岗位绩效，在此基础上，通过 科学的评估手段分析员工现有技能水平与理想绩效行为的差距， 再根据差距分析确认出可能存在的培训需求。然后对从事不同工 作岗位的员工的差异性能力进行评估，从而得出各员工的培训需 求，再进行归纳总结，形成培训课程 二、自力更生：着力于打造内部讲师队伍 外部培训讲师虽然具有良好的培
14、训技能，但是在业务知识和技能 包括培训的内容方面，其针对性、适用性则明显不如内部培训讲 师。 飘影集团总裁要求每位总监必须要讲两门以上的课程、经理必须 要讲一门以上的课程，对人力资源部门要求更严格，人力资源总 监必须能讲十门以上的课程、人力资源经理必须要讲五门以上的 课程，这样企业内部就有上百门课程。这些课程对公司来说更有 针对性，都是工作中实际遇到的一些问题、案例，加上培训师的 专业知识进行分析、提炼、整理，对培训效果更好。在飘影，培 训的形式多种多样，现独具特色的有“飘影大讲堂”、“飘影集团 管理论坛”、“飘影读书月”等模块。 三、结果导向：培训效果三级追踪与评估 第一级：当场评估。在培训
15、课程结束后，要求学员多花点时 间，由人力资源部发放培训课程评估表、应用实践评 估表两张表给学员，进行评估。 第二级：应用实践评估 。培训完一个月后，学员对照应用 实践评估表的应用实践计划，填写培训学到的技能和知识 的使用情况，并交给主管签字。 第三级：行为的改善和绩效的提高评估第三节 员工培训与开发方法的选择 一、员工培训与开发的方法 （一）员工培训的基本方法 1、讲授法 2、研讨法 3、案例教学法描述评价型案例： 五月花制造公司是美国印第安那一家生产橱具和壁炉设备的小 型企业，大约有150名员工，博比是这家公司的人事经理。这 个行业的竞争性很强 ，五月花公司 努力使成本水平保持在最 低的水平
16、上。在过去的几个月里，公司因为产品不合格问题已 经失去了三个主要的客户。经过深入的调查发现次品率12%， 而行业平均水平为6%。副总裁提米和总经理考森在一起讨论后 认为问题不是出在工程技术上，而是因为操作员工缺乏适当的 质量控制培训。考森使提米相信实施一个质量控制的培训项目 将使次品率降低到一个可以接受的水平上，然后接受提米的授 权负责设计和实施操作这一项目。提米很担心培训课程可能会 影响生产进度，考森强调说培训花费时间不会超过8个工时， 并且分解为4个单元，每个单元2小时，每周实施1个单元。然后，考森向所有一线主管发出通知，要求他们通知工作记录， 确定哪些员工存在生产质量方面问题，并安排他们参加培训项目 。通知还附有一份讲授课程的大纲。在培训设计方案时，考森为 培训项目设定了下述的培训目标：将次品率水平在6个月内降低 到标准水平的6%。培训计划包括讲课、讨论、案例研讨和一部分电影。在准备课 程时，教员把他讲义中的
