甩手的智慧与策略

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1、 企业家需要明白的是：放权其实就是一次无可奈何的交易，甩手也是一件迟早都要发生 的事情，没有做不成的生意，只有谈不拢的价格。甩手的智慧与策略甩手的智慧与策略文/郭梓林 作者简介：郭梓林，科瑞集团副董事长， 北京大学产业与文化研究所研究员、常务副所长难点：突破难点：突破“太上皇症结太上皇症结”中国企业家在权力交接过程中，交接双方都常常遇到一个共同的困惑：想当“甩手掌 柜”的第一代企业家，一不小心当成了威大于权的“太上皇” ；而所有有志气的接班企业家， 都不希望自己头上还有一个不知何时会来一手的“太上皇” 。在中国历史上，太上皇不一定都是做皇帝的儿子尊奉的。有的是主动传位于太子；有 的是在形势逼迫

2、下，不得不给儿子让位。他们的境遇也很不一样，有的仍牢握权柄，操纵 朝政；有的颐养天年，悠哉游哉；还有的被软禁起来，与囚徒无异。总体来说，极大多数 都是被迫而不是自愿当太上皇的。做了太上皇之后，除了刘太公，一般的日子都要比以前 难过。在这些太上皇当中，明英宗朱祁镇搞政变复辟，重新当上了皇帝，而乾隆继续掌握 着朝政大权。当皇帝时候的威严和荣耀，总是使人留恋，但凡知道“太上皇症结”的企业家们不是 到了特殊状态下，不会轻易主动去当“太上皇”的。但是，江山代有才人出，无论任何人，都不能霸占所有的时代。境界：领导风格决定甩手内涵境界：领导风格决定甩手内涵掌柜本来就是指管事的人，而“甩手掌柜”是形容什么事情

3、也不操心，什么事情也不 管，轻松自在。当然，甩手掌柜也分两种，一种是手下有能干的人，放手让他们去干，结果比自己亲 力亲为更有效率；另一种是不负责，甚么事情不过问，不给下面的工作人员以经营上的方 针，随着他们想做点甚么，就做点甚么，胡乱弄一气，没有经营目标，没有管理制度，最 后因为经营上的不善而倒闭。 国外连锁性质的餐饮企业（比如麦当劳、肯德基等）或销售企业（比如沃尔玛、家乐 福等） ，往往是经历了相当长时间的发展，有一套明确的发展战略和切实可行的管理制度， 不仅在文化上形成了统一的风格，而且在经营思路上随时与公司保持一致。这些企业发展 迅速，规模很大，但管理有序，看似对下面充分授权，但实际上却

4、高度控制。所以，真正敢于和善于甩手的掌柜，并不是不负责，也不是力不从心，更不是无力为 之，而是让下属“不知有之” 。老子在道德经中，就把领导者分成四个等级：“太上，不知有之。其次，亲而誉 之。其次，畏之。其次，侮之。 ”不同领导者甩手的真正意涵和境界是很不同的。最高级的是“不知有之” 。在这样的领导者带领下，大家会意识到事情有条不紊，每件 事都像是顺理成章，但并不感觉到领导人的刻意经营，甚至感觉不到他们的存在。他们在 哪儿，在干什么，似乎与这个企业的正常运行没有太大的关系。在这环境工作，人们获得 自由的空间，发挥所长，给自身、机构和社会带来最大的好处。这样的领导者如果要退居 二线，那是真的退，

5、他不必以此试探人心，你也不必担心他背后还有什么名堂。次一等的是“亲而誉之” 。因为他的贡献，大家会给这一类型的领导者美好的赞誉，并 希望和他们多多亲近。这是达到双向沟通的基本条件。有效的沟通能让大家不停的改进，并向更高的理想迈进。这一等领导者要退往往是个姿态，甚至是引蛇出洞，所以，后继者 一定要小心，不要稀里糊涂地顺水推舟，暴露了接班的野心不论你是儿子，还是战友。 他们才是真正想当乾隆式“太上皇”的人。再次一等的是“畏之” 。下级对这类领导者十分害怕。因此人们只会按本子办事，听从 “领导”的吩咐。结果下情不能上达、政令不能下传。大家只是原地踏步按部就班地做事， 最终企业也没有什么大的发展。这一

6、等领导者是永远不会放弃权力的人，非到自然生命结 束，绝不会当“甩手掌柜” ，甚至不会当乾隆式“太上皇” ，任何要窥视他们权力的人，都 不会有好下场，只有那些城府极深的阴谋者，才能得到他们在死后赋予的权力，而且极有 可能只是一部分，他们不会希望后人还会有比他们更大的权力。最低等级的是“侮之” 。这种领导者经常受到下级的讥笑谩骂，人们毫不尊重他的讲话 和作为，这样不停加深矛盾，加剧内耗。结果君臣不睦、下情不达、政令不传。这等领导 者甩手时很可能是被逼无奈。策略：稳固有形江山，强化无形把控策略：稳固有形江山，强化无形把控男人有两个最爱，一个是权力，一个美女，如果把“美女”理解为世间诸多美好事物 的话

7、，我们就知道绝大多数男人并不是独爱权力，而常常是鱼和熊掌都想得到，只是往往 只能从诸多选择中做出取舍而已。对于已经控制了“江山”的企业家来说，没有其他追求 才是不正常的，重要的是“更爱美人”的时候江山不能倒。跳起脚来摘桃子，本身没错， 只是永远都不能让自己的脚踏空。“更爱美人”的前提是，能把企业当作自己的“江山” ，企业得是自己的，或者至少有 一部分是自己的。试想如果企业都是国有的、集体的，谁又敢把企业当作自己的江山？这 样的企业家只能是“铁打营盘”中的“流水兵”而已，他们甩手的结局只有一个：“下课” ， 所以他们不可能选择“甩手” ，因为那本不是他们的权力。因此，要想当“甩手掌柜” ，重要的

8、前提是企业家有信心不会因此而失去既得利益，能 够稳固自己的所有权。在这手硬的同时，企业家要心甘情愿的甩手，还得有“更好的选择”等着他去追求。 比如：万科集团的王石，万通集团的冯仑，蒙牛集团的牛根生，皇明太阳能的黄鸣等，他 们已经开始把日常的经营大权让渡给了自己的管理团队。他们在做他们认为更重要更有意 义的事情，而且在他们看来，那些“更重要更有意义的事情”一定更有利于他们对企业的 把控。这种把控不仅是产权意义上的，也不仅是直接效益意义上的，而是一种对企业的无 形控制，并可以为企业创造出更大的无形资产，甚或他们个人已经成为企业政治的一种不 可替代的平衡力量。这正是老子所说的那种最高层次的领导者。要

9、素：平衡权力与时间的价格要素：平衡权力与时间的价格一个人的生命是有限的，有限的生命只能提供有限的精力。而企业的发展空间和能做 的事，与个人的生命相比，是无限的。用“有限”的生命来搏“无限的为人民服务” ，精神 可嘉，却不自量力。所以， “甩手掌柜”现象，从根本上说是一种无奈的放权，放权是为了 使企业能活得更久。正如康熙大帝的主题曲向天再借五百年唱的那样：“我真的 还想再活五百年”如果真能向天再借五百年，哪个企业家都不会放弃这样的机会。所 以，放权的问题，是时间和时机的问题。说到底是不得不进行的一场交易。企业的第一代领导人在权力问题上的交易取决于以下几个方面：1.个人的利益能否得到保证。这里的利

10、益既指物质层面的，也包括精神层面的；既是 指现有的利益格局是否会发生对自己不利的根本性的变化，也是指在新拓展的领域是否能 获得更充足的利益。2.在保证了个人利益的前提下，事业能否延续。当企业发展到一定水平之后，企业家 对企业的诉求不再单纯是经济利益，往往会把企业作为生命的一部分，所以他们会关注企 业发展的社会意义，因为作为公众人物，他们的社会形象已经与企业形象相生相伴，如果 企业倒了，不只是经济问题而是社会责任问题。3.事业延续的方向是否符合个人偏好。企业的战略往往是企业家最关注的问题。什么 都能挣钱，但不是挣钱的事情都能去做，路径依赖也好，个人偏好也好，企业家不会让企 业的发展方向发生根本性

11、的变化，因为那样一来，他们会看不懂，看不懂就不放心。4.事业延续过程中的风险防范。市场是不确定的，人也是不确定的，所以放权的风险 永远都存在。人治也好，法治也好，建立防范机制，以制度约束彼此的权力和责任，并且 要给后人留下创新的空间，这不是一件容易的事。如何建立一种互信的机制，永远都是权 力让渡的困局。禅让制也好，继承制也好，民主选举制也好，公开竞聘制也好，人类为此 所做的努力已经很多，重要的往往在于以最小的风险（或交易成本）获得交易的成功。只 要企业家明白：放权其实就是一次无可奈何的交易，是一件迟早都要发生的事情，那么， 交易过程中应该注意哪些问题，用什么办法来解决就不是什么大问题，因为，

12、“没有做不成 的生意，只有谈不拢的价格” 。保障：作好甩手前的准备保障：作好甩手前的准备以攀登珠峰为乐的王石值得很多企业家羡慕，因为董事长离开三月，万科的印钞机照 样运转正常。即使他只是一个天天爬山的董事长，王石也还是万科的代名词。对于那些真 正想甩手，或者不得不甩手的企业家来说，怎样甩得安全确实需要认真对待。因为没有人 希望自己甩手之后，企业变得一塌糊涂，以致不得不重出江湖。职业化的企业家，加上职业化的管理团队是甩手前的第一准备。王石这样潇洒的甩手也不是一朝一夕就实现了的。从 1999 年开始，王石就将总经理的 担子卸下来，只做董事长，开始了培养年轻接班人的步骤。王石要的是主动“交班” ，而

13、不 是要等到“退休”的那天再做这件事。相反，原长城集团董事长王之则在交班时麻烦重重， 长城当年的成功在于王之的眼光和魄力，可是声望过高、过于强势的企业领袖，往往又会 给企业带来极大的风险。当他试图退出的时候，却发现长城是“一个人的长城” 。由于接班 人仍然没有准备好，在准备淡出的最初 6 年时间里换了 5 任总经理了，高层极不稳定。 学会适应甩手后的生活，克制干预的冲动是掌柜们得以成功的第二大要素。大多数企 业家，当他从繁忙的日常事务中解脱出来，反而会有一段时间的不适应，甚至失落，如果 无法在这一段过渡时期克制住干预的冲动，那么接班人永远也长不大，还可能感到英雄无 用武之地而离去。即使是王石，

14、在他刚刚从具体事务中脱身的时候都很不适应，总是不自觉地去思考总 经理角色上的事情，一些小事情都逃不脱他犀利的眼睛。只要他一出声，所有人都赶快忙 乎。总经理召开的会议，他不去参加不是，去参加也不是。作为当时总经理的姚牧民也担 心，董事长如果不来参加的话，到时候会不会有什么想法。但王石最终还是克服了干预的冲动，以致管理班子有人向王石提意见，说他太超脱了。 对此，王石的看法是，这样做有利于管理班子的成长，不要造成习惯性思维。而与之相反的是，湖南一家中型民营企业老板许以 40 万元的年薪加“干股” ，费尽力 气才通过猎头公司挖到了一个总经理，但谁知几个月后对方却辞职而去。一问原因才知道， 那家企业的老

15、板虽然给了丰厚的薪酬，却没有授予他应有的权力，事无巨细，老板都要干 涉，最让他头痛的是老板还安排了几个亲戚担任要害部门主管，让他感到英雄无用武之地。建立起规则至上的文化与体制是甩手前防范风险的必备手段。在民企里，首先破坏规则的通常是企业家本人，如果企业没有建立一种规则至上的文化，那么所有的内控制度都 将成为一纸空文。在甩手前，企业家还可以通过自己事无巨细的人治方式防范风险；一旦 甩手后，如果接班人也不尊重规则，而自己不可能再事事亲历亲为，监管就形同虚设，威 胁企业的发展。万科的王石就曾表示，他的话不算数，只有管理层的决策才算数，所以即 使在他甩手后，他培养出来的规则至上的文化一样会制约接班人的作为，避免内部人控制 的风险。编辑 陈建光 E-mail: