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1、2010年华南营销公司绩效激励方案华南营销公司人力资源部 2010.1目 录一、2009年绩效激励管理回顾二、2010年绩效激励方案1、绩效激励管理的目标与原则2、2010年绩效管理重点3、2010年各类各层级人员指标体系4、2010年绩效激励办法三、2010年绩效激励管理工作机制2009年绩效激励管理回顾亮点 完善了绩效全过程管理，包括季度绩效面谈的开展、职能绩效辅导的培训、业务绩效淘汰机制的完善、年度绩效评价办法的优化等； 完善了业务基层绩效系统建设，包括规范考核框架、指标库的建立和选取、优化考核结果分配方法、推进业务基层文员的绩效管理等； 完善了绩效与激励联动管理，逐渐注重绩效和激励之间
2、的互动和互补性，为提高激励有效性奠定了基础。2009年绩效激励管理回顾改进点 需提高在业绩导向下对过程性指标管理的重视程度； 需提高在业绩导向下对员工能力评价的重视程度； 需加强绩效基础运营体系建设； 需加强绩效回顾分析以及对绩差员工的绩效辅导管理。目 录一、2009年绩效激励管理回顾二、2010年绩效激励方案1、绩效激励管理的目标与原则2、2010年绩效管理重点3、2010年各类各层级人员指标体系4、2010年绩效激励办法三、2010年绩效激励管理工作机制营销中心绩效激励管理的目标与原则目标：建立战略导向的绩效激励机制，释放营销团队的生产力和创造力；原则： 确保营销战略目标实现，确保营销战略
3、在省级销售单位的执行； 平衡市场的长期可持续发展与短期见利见效； 组织绩效管理与省级组织的运营管理相融合； 闭环管理，关注过程分析与沟通； 根据省级单位的使命和战略重点，实施差异化绩效管理； 过程性激励常态化与规范化。华南营销绩效激励管理的目标与原则目标：完善战略导向的绩效激励管理系统，激发营销团队的生产力和创造力，组织与个人共同发展；原则： 确保营销战略目标实现，确保营销战略在各省区的落地执行； 根据各省区的使命和战略重点，在统筹规划基础上适度差异化； 市场长短期发展相结合，侧重市场短期拓展绩效激励； 强化PDCA闭环管理，关注过程分析与沟通和绩效结果应用； 绩效激励机制具有激励性并适度、规
4、范，激励持续的高绩效行为。目 录一、2009年绩效激励管理回顾二、2010年绩效激励方案1、绩效激励管理的目标与原则2、2010年绩效管理重点3、2010年各类各层级人员指标体系4、2010年绩效激励办法三、2010年绩效激励管理工作机制2010年营销中心核心任务聚焦资源，打造核心基地，优化战略布局持续推进大客户发展+微观运营体系建设推进青岛啤酒品牌运营的销售策略的融合在战略运营、物流、信息、销售管理的突破2010年省级销售单位绩效管理重点8. 营销费用投入有效性9. 微观运营能力提升10.经销商发展与培 育11.销售预测准确率12.订单均衡性13.体系建设突破1. 销量与利润目标的 平衡2.
5、 优化品牌/品种结构3. 第二品牌发展4. 冰醇产品销量的突破5. 省级基地市场培育6. 战役市场突破7. 经营困难工厂解题经营目标驱动因素控制性指标：财务类管控、危机、安全管理、资产管理、人力成本控制、运行成本控制目 录一、2009年绩效激励管理回顾二、2010年绩效激励方案1、绩效激励管理的目标与原则2、2010年绩效管理重点3、2010年各类各层级人员指标体系4、2010年绩效激励办法三、2010年绩效激励管理工作机制2010年华南营销总经理绩效指标结构2010年业务副总、销售总监、总助绩效指标结构2010年大区总经理绩效指标结构不属于华南确 定的战役市场 的，不需考核“ 战役销量完成
6、率”，其权重 5%可调整至适 用本大区的“战 略举措指标”2010年大区总经理绩效指标结构 广东、桂中、湖南部分大区：高附加值产品销量占总销量比例50%及以上，利润权重、销量权重相同，均为40%； 湖北、桂外、湖南部分大区：高附加值产品销量占总销量比例低于50%，销量权重高于利润权重，销量权重50%，利润权重30%大区利润权重销量权重 广东、桂中、湖 南部分大区40%40%湖北、桂外、湖 南部分大区30%50%2010年区域经理绩效指标结构过程性指标权 重可根据省区 阶段性工作重 点进行调整2010年职能副总、财务总监绩效指标结构2010年部门经理绩效指标结构2010年部门经理绩效指标结构销售
7、部、KA部、市场部：经营业绩指标权重40%，管理考核指标权重60%；财务部、人力资源部、运营部：经营业绩权重30%，管理考核指标权重70%经营业绩指标中，利润指标权重和销量指标权重相同部门利润权 重销量权 重管理考核指 标权重 销售部、KA部 、市场部20%20%60%财务部、人力 资源部、运营 部15%15%70%2010年总部职能、大区职能、业务基层绩效指标结构被考核人衡量指标月度考核年度考核数据源考核指标考核权重考核指标考核权重总部职能月度运营计划100% 人力资源部 年度运营计划 70%人力资源部 公司利润 15%财务部 公司销量 15%销售部 大区职能职能纵向评价（月 度运营计划）5
8、0%35%省区职能组 大区评价 50%35%大区大区利润 15%财务部 大区销量 15%销售部 业务基层结果性指标 （销量指标）60-70%60%大区过程性指标30-40%40%大区目 录一、2009年绩效激励管理回顾二、2010年绩效激励方案1、绩效激励管理的目标与原则2、2010年绩效管理重点3、2010年各类各层级人员指标体系4、2010年绩效激励办法三、2010年绩效激励管理工作机制2010年业务副总绩效激励办法绩效年薪激励个人绩效与华南组织绩效挂钩：营销中心根据华南组织绩效得分核定经营者团队奖金总 额，华南依据个人绩效得分，在团队奖金总额内进行分配。销量激励杠杆 设置销量否决线，低于
9、销量否决线，否决销量绩效得分； 销量否决线原则上根据销量目标同比增长额的25%暂确定，即销量否决线=09年实 际+（10年目标-09年实际）*25%（将根据各省区目标进行适当微调）； 设置销量正激励系数（初定1.15），适用于超额完成年度目标的部分；利润激励杠杆 设置利润否决线，低于利润否决线，否决利润绩效得分； 利润否决线原则上根据利润目标同比增长额的20%暂确定，即利润否决线=09年实 际+（10年目标-09年实际）*20%； 对超额完成利润目标的，设置超利润激励方案，视华南总体利润目标完成情况，采 取超利润分享或利润绩效得分加分的方式；特殊激励 按营销中心季度销量激励方案执行，纳入年薪计
10、算。2010年销售总监、总助绩效激励办法绩效年薪激励设置正向、负向激励系数，以正向激励为主；负向激励系数：考核周期内销量出现同比负增长时，负激励系数为0.6；正向激励系数：根据销量目标同比增长的一定比例确定，每上一个台阶，加大激励力度，激励系数为11.3； 特殊激励按营销中心季度销量激励方案执行，纳入年薪计算。2010年职能副总、财务总监、部门经理绩效激励办法绩效年薪激励 销量激励杠杆 以营销中心下达的销量目标为起点，高于营销中心目标完成率即设置销量正激励系数（初定1.2），放大销量绩效得分； 利润激励杠杆 以营销中心下达的利润目标为起点，高于营销中心目标完成率即设置利润正激励系数（初定1.2
11、），放大利润绩效得分；特殊激励 营销中心特殊激励相关项目 华南营销超经营目标激励2010年大区总经理、区域经理绩效激励办法绩效奖金阶梯激励大区总经理 设置销量否决线，当销量完成情况低于上年同期实际销量的90% 时，否决绩效奖金； 设置负向激励，当销量完成情况高于上年同期实际销量的90%，但低于上年同期销量 时，负向激励系数为0.6； 设置正向激励，根据销量目标同比增长的一定比例确定，每上一个台阶，加大激励力 度，激励系数为1、1.2、1.35、1.5；区域经理 设置超目标激励系数，根据多超多奖的激励原则，设置两档超目标激励阶梯； 销量完成率 100%时，激励系数为1；100%销量完成率110%
12、，激励系数为1.2； 销量完成率110%，激励系数为1.3特殊激励 适用“业绩提升”、“组织氛围提升”、“管理提升”等三类激励方案绩效淘汰 以业绩指标、行为指标作为淘汰基准； 各省区实施差异化的业绩淘汰基准，按季度公布淘汰基准线，按月实施。绩效淘汰依 次为黄牌、红牌、降薪或降职、降职、免职；2010年总部职能、大区职能、业务基层绩效激励办法绩效奖金激励大区业务基层 个人绩效与组织绩效挂钩：依据大区销量完成情况核定大区业务基层团队奖金总额，在团队奖 金总额内依据员工个人绩效，实施二次分配； 对高目标、高增长，完成难度大的大区，给予一定的激励系数，放大团队奖金总额，保障员工 收入。 具体办法：以省
13、区总体预算销量增长率为基准，对全年目标销量增长率高于省区水平的大区， 当大区月度实际销量增长率高于省区预算销量增长率时，给予1.051.1的激励系数；总部职能、大区职能 总部职能以所在部门、大区职能以所在省区，按强制分布比例进行绩效等级评定，不同的绩效 等级适用不同的奖金分配率；特殊激励 适用“业绩提升”、“组织氛围提升”、“管理提升”等三类激励方案绩效淘汰 以业绩指标、行为指标作为淘汰基准；2010年特殊激励项目规划激励指标和激励条件设计上，仍然坚持目标达成或超目标、品种结构提升、管理运营能力提升。通过丰富激励兑现形式，起到鼓舞士气的作用建立薪资收入和激励收入的合并分析，避免激励收入对公司绩
14、效薪资体系造成冲击，使激励发挥有益的补充作用；激励类型股份公司/营销中心华南营销总部华南各省区促进管理提升渠道建设激励 体系建设激励（含经销 商体系建设等） 5S管理 促进业绩提升旅游奖励 超经营目标激励 教育基金 省区业绩表彰 大区总经理及大区团队 季度竞赛 区域经理季度竞赛 高附加值产品激励 促进组织氛围提升优秀班组 公司年度评优 省区优秀团队 大区优秀员工 薪资激励年度绩效调薪 除公司领导外，全员实施年度业绩、能力综合绩效评估，按强制分布比例确定绩效评估等级，依据评估等级享受相应的调薪政策； 根据对不同类别员工提高职业能力的要求，C、D等级强制分布比例可选择比例合并。绩效等级SAABCD
15、绩效等级描述杰出优秀良好或达标需改进不合格或差强制分布比例 30%50%15%5%调薪政策 可获绩效提 薪可依据物价 指数评估是 否予以普调可不予以普 调降薪目 录一、2009年绩效激励管理回顾二、2010年绩效激励方案1、绩效激励管理的目标与原则2、2010年绩效管理重点3、2010年各类各层级人员指标体系4、2010年绩效激励办法三、2010年绩效激励管理工作机制2010年绩效激励管理工作机制 绩效管理委员会设置领导小组和工作小组； 领导小组：由总经理、副总经理、总监、总经理助理和部门负责人组成； 工作小组：由总部各职能部门相关人员、省区职能平台组成。工作小组由人力资源 部统筹管理。 领导小组职责： 确定公司年度绩效指标及目标； 审批公司年度绩效管理方案； 指导绩效管理体系运行； 工作小组职责 制定绩效管理办法、指标体系、考核规则和实施细则； 监督绩效管理运行情况；组织实施绩效考核，应用考核结果； 定期回顾、分析绩效管理指标实施情况，形成分析报告和解决建议； 受理员工在绩效管理过程中的申诉，按绩效管理权限进行调查，提出解决建议 ； 承担公司绩效激励体系建设的项目性工作工作机制：为实现绩效管理对公司战略落地的支撑，恢复华南绩效管理委员会工作机制。
