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1、海尔目前的状况像处于高原期，而对手却都在珠穆朗玛峰上，所以我们原来的有效办法 可能都不行了，需要变革企业的内部机制，尤其是解决大企业病的问题。海尔高原期反应海尔高原期反应文/张瑞敏 作者简介：张瑞敏，海尔集团首席执行官如果说海尔有什么核心竞争力的话，就是能够要求自己不断变革。我们看到，即便是 世界级企业，失败往往也是因为失去了自我变革的能力。十年前，我说什么，大家照着做就可以。就那么大的盘子，我一个人能“看”得过来。 但现在的海尔，就好比是一幢大楼，每一层就是一个等级，每一层的每一个房间就是一个 部门，他们之间可能老死不相往来。而作为企业的最高负责人，你对下面发生的事情可能 永远也不知道真相。
2、所以，怎么打通这幢大楼，化解大企业病，就是海尔永远要面对的课 题。“高原期高原期”如何找到氧气袋如何找到氧气袋海尔目前的状况像是处于一个高原期。假设我们身处海拔 5000 米，而我们的目标却是 8000 米，因为对手都在珠穆朗玛峰上。正是因为国外的对手非常强大，我们原来的有效办 法可能都不行了，所以就更要变革企业的内部机制。外部对手和内部机制的压力，表现出来的问题就是利润：一是利润率不高，二是全球 化的开发和市场投入很大，直接影响到利润。就好比是在高原上，利润少，相当于空气稀 薄，再发展下去你就会窒息。所以，我们要求干部都来研究怎样在高原期获得丰厚的利润， 找到你的氧气袋，否则你就很难再往上攀
3、登。比方说，现在海尔的产品在美国、日本和欧洲都有一定的名气，但还没有很高的美誉 度。为什么呢？在美国，海尔的小冰箱居第一位，但美国的主流产品是大冰箱。在日本， 五公斤以下的洗衣机，海尔基本上也是第一，但日本的主流产品是七八公斤甚至十公斤的 大洗衣机。所以，最直截了当的目标，就是成为当地市场的名牌，就像美国人不认为丰田 是日本的品牌，而是美国品牌一样。我们内部有一个要求，即每一个部门，甚至每一个人，都要有自己学习的母本，惠而 浦就是海尔在白色家电领域的目标。海尔能做的只是希望在信息化时代，看看能否通过管 理的创新建立起某些自己的优势。让员工做大，让领导做小让员工做大，让领导做小要让企业做强，就要
4、让顾客做大。如果要让顾客做大，就是怎么样给顾客搭建非常好 的平台，这样在这个平台上就可以得到你想要的任何东西。产品开发就不仅仅是“我能开 发出什么给你”这样简单，而是你要什么，我就应该开发出什么。我们在美国和欧洲都建 立了当地的设计中心，投入相当大，特别是人工费很高，但这是必须要建的。我的另一个观点是，如果让顾客做大，前提必须是在企业中让员工做大。因为用户的 满意度来自于员工的满意度。所以海尔在企业内部要搭建一个平台，员工有自己的天地。 让员工做大，还意味着要让领导做小。现在，往往是领导在做大，我要你怎么做就这么做。 实际应该倒过来。员工要问，我为了这个目标，我要怎么做，你给我提供什么资源。领
5、导 也是一个服务员、一个勤务员。为此，我做了两项工作：第一，建立一个人人都能充分发挥作用、自主经营的机制。 第二，管理好最高级的经理人。通过这些办法，把企业的目标转化成一个个小的项目，再围绕这些项目建立独立的经营公司和一个“无边界”的团队。高层建设一定要具体高层建设一定要具体我们每位高层都有非常具体的市场目标。所有的副总裁不仅是分管，而且必须负责把 分管的市场做到一定程度。他们和其他的本部长一样接受考核。我们梁副总裁分管冰箱， 比如建美国这个项目，就要当地设计、当地生产、当地营销三位一体，将美国公司变成一 个经营体，由他亲自来负责。具体怎么做，谁都没有答案，他自己去探索，包括激励机制、 管理流程等。而中国有些企业的高层，也负责一些事，但很具体的目标就不清晰了。我们坚持每周的研讨学习，这是一个多年的惯例。每个周六上午，高层都必须来研讨 最近这一周当中的问题，主要是思路上和管理上的问题。通过及时的脑力激荡，迅速解决 出现的新问题。最近一个时期的做法是，每位部长集中脱产学习一个星期。在最后一天， 其他人也集中起来，听他们来讲，每个人讲 20 分钟。这包括“分享成果”和“需求突破” 。 所谓“分享成果” ，就是由你来介绍经验，启发别人；“需求突破” ，指的是你有难题，求 助于大家。编辑 陈建光E-mail:
