《非常经典的项目管理资料：项目组织与项目团队》由会员分享，可在线阅读，更多相关《非常经典的项目管理资料：项目组织与项目团队（160页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、 项目组织与项目团队xiangmuzuzhyuxiangmutuandui1项目组织与项目团队一项目组织二项目办公室三项目经理四项目团队五项目人力资源六多项目的组织与管理主 要 内 容2项目管理中存在的问题Standish Group美国专门从事跟踪IT项目成功或失败的权威机构 分类1999年2003年备注项目成功 的 26%34%彻底失败 （即中途 夭折）28%15%存在费用 超支、超 出工期的 项目 介于两者 之间、但 受到质疑 的 46%51%99年这些存在问题的或是失败的项目带来的直接损失是970亿美 元，占了美国当年全部的IT投资的近40%，而由于这些项目所带 来的间接损失是无法估量
2、的。 从历年的Standish Group报告分析看，导致项目失败的最重要原 因与需求有关，进一步证实了与成功项目最密切的因素是良好的 需求管理，也就是项目的范围管理。 3项目管理中存在的问题 Standish Group, 1484个项目34%合计23%合计43%合计13.8% 7.1% 6.5% 5.8% 5.8%缺乏协 调 控制不 良 沟通不 良 领导不 力 敬业精 神差12.2 % 6.2% 4.6%人员配置 不当 职责不明 团队负责 人不得力15.1 % 9.8%8.6% 3.9% 3.6%定性不 明确 进度安 排不当 决策不 力 信息不 良 变化因 素问题 比率项目运 行问题 比率
3、团队组织问题 比率需求定 义4项目组织建设与项目团队管理的7S战略结构体制员工能力学识风格文化stratagemstructurestylestaffscholarshipsystemscience5组织的概念 组织：有意识形成的职务或岗位的结构。 组织：名词是有意识形成的职务或职位的结构。动词是指一个工作工程组织结构一般又称为组织形式，是管理活动中各种职能的横向分工和层次划分。 组织结构运行的规则和各种管理职能分工的规则即是工作规则。6为什么需要组织？目标约束组织人员委 托7 组织探源 西方社会摩西的岳父注意到摩西花了太多的时间去监视太多的个人，给他提出类似部门划分的建议，摩西立刻遵从了他
4、岳父的建议。因此他“从全体以色列人中挑选出有能力的人 来，使他们居于百姓之首，千人一长、百人一长、五十人一长，十人一长。他们按这样的原则审理百姓的事情：重大 事 情提交摩西，而所有的小事情，他们自己就审理了。出埃及记第18 章 古代中国 殷商王朝、秦王朝、梁山泊英雄排坐次为什么需要组织？8组 织 管 理为了使人们能为实现目标而有效地工作，就必须设计和维持 一种职务结构(a structure of roles)。这就是组织管理的目的。 美Harold Koontz 9组 织 过 程工作划分形成组织结构工作归类10组织设计过程的结果组 织 图职位说明书组织手册11组织的特征 目的性： 组织产生的
5、原由和使命的体现 专业化分工： 组织在分工的基础中形成 依赖性： 组织内部职位相互联系 等级制度： 组织存在一个上下级关系 开放性： 组织与外部环境存在资源及信息交 流 环境适应性： 组织必须适应外部大环境才能发展12怎样才算一个合理的组织？ 目标的一致性和管理的统一 有效的管理幅度和层次 责任和权利要对等 要合理分工和密切协作 集权与分权相结合 纪律和秩序 团队精神13影响管理幅度和层次的因素有哪些？14 工作能力 工作内容和性质 工作条件 工作环境影响管理幅度和层次的因素15项目管理组织的特点一般组织的特点项目及项目管理 的特殊性项目管理组织16项目管理的组织形式p 请在座各位画出自己所在
6、单位的组织结构图p 画出你曾参与过的一个或多个项目的组织结构图p 说明你参与的项目组织结构与企业组织结构的关系17项目管理组织的原则n 组织结构必须反映项目的目标和计划n 必须根据项目需要来设计组织结构 n 必须保证决策指挥的统一n 必须创造人尽其才的环境n 必须有利于全过程及全局的控制建立组织的基本原则 18项目管理组织的原则n 项目的性质和规模n 项目在公司中的地位和作用特殊的组织原则 19项目的组织及环境项目在组织和实施过程中，将与公司内部和社 会的许多方面发生各种各样的关系。能否有效地处理 好这些关系，直接影响到项目实施的效率和效益。项目组织环境20项目的组织及环境不同的项目，其工作关
7、系的内容和性质也不同，其 中较为重要的影响要素包括： 项目承包的形式与承包合同的内容； 项目的种类、规模及对社会经济生活的影响程度； 国家宏观经济管理环境，特别是与项目有关的管理制度 ；项目组织的原则 公司的组织管理制度，特别是公司管理项目的方式。21项目的组织形式项目管理中常见的组织形式有三种： 职能式 项目式 矩阵式22职 能 式职员职能主管职能主管职能主管执行主管职员职员职员职员职员职员职员职员项目协调职能式组织结构示意图 职能形式组织形式指项目任务是以企业中现有的职能部门作为承担任务的 主体来完成的。一个项目可能是由某一个职能部门负责完成，也可能是由多个 职能部门共同完成。在这种情况下
8、，各职能部门之间与项目相关的协调工作需 在职能部门主管这一层次上进行。23职能式组织结构的优点 在人员的使用上具有较大的灵活性。 技术专家可以同时被不同的项目使用。 同一部门的专业人员在一起易于交流知识和经验。 当有人员离开项目组甚至离开公司时，职能部门可作为保 持项目技术连续性的基础。 职能部门可以为本部门的专业人员提供一条正常的晋升途径 。24职能式组织结构的缺点 使客户不是活动和关心的焦点。职能部门有它自己的日常工作，项目的利益往往得不到优先考虑。 职能部门的工作方式常常是面向本部门活动的，而一个项目要取得成功，其采取的工作方式必须是面向问题的。 没有一个人承担项目的全部责任。 对客户要
9、求的响应迟缓和艰难。 项目常常得不到很好的对待。 调配给项目的人员，其积极性往往不是很高。 技术复杂的项目通常需要多个职能部门的共同合作，交流沟通比较困难。25职能式组织结构的适用条件适宜于规模较小的，以技术为重点的项目 ，不适宜时间限制性强或要求对变化快速响 应的项目。26项 目 式职员项目主管项目主管项目主管执行主管职员职员职员职员职员职员职员职员项目协调项目式组织结构示意图在项目化组织方式中，为达到某一特定目标所必需的所有资源按确定的功能结构 进行划分（项目化组织的内部结构仍然是功能化的），并建立以项目经理为首的自控 制单元。项目经理可以调动整个组织内部或外部的资源27项目式组织结构的优
10、点 目标的单一：基于谋项目而 建的，目标单一。 有利于控制：不用通过职能经理 决策速度快 结构简单灵活，易于操作。28项目式组织结构的缺点 机构重复及资源闲置（有项目与无项目） 临时项目结束时的工作保障问题 各部门之间的横向联系少，不利于专业技术水平的提高项目式组织适用于规模大、项目多的单公司。29矩 阵 式 矩阵式组织结构是各取项目的职能组织结构和项目式组织结构的 特征，将各自的特点混合而成的一种项目的组织结 构， 是一种多元化结构，力求最大限度地发挥项目化和 职能 化结构的优点并尽量避其弱点。它在职能式组织的 垂直 层次结构上，叠加了项目式组织的水平结构。矩阵 式中 又分为弱矩阵式、平衡矩
11、阵式和强矩阵式。30矩 阵 式职员职能主管职能主管职能主管执行主管职员职员职员职员职员职员职员职员项目协调弱矩阵组织结构示意图31矩 阵 式职员职能主管职能主管职能主管执行主管职员项目主管职员职员职员职员职员职员项目协调平衡矩阵组织结构示意图32矩 阵 式职员职能主管职能主管职能主管执行主管职员职员职员职员职员职员职员职员项目协调项目经理的主管项目经理项目经理项目经理强矩阵组织结构示意图33矩 阵 式复合式组织结构示意图职员职能主管职能主管职能主管执行主管职员职员职员职员职员职员职员职员项目A协调项目经理的主管项目经理项目经理项目经理项目B协调 独立的子项转包给B34组织形式 团队特性矩阵型
12、弱矩阵平衡矩 阵强矩阵团队负责人权力低低到中 等中等到 高 职能部门人员 投入团队工作的时间 比率0-25%15-60%50-95%团队负责人的角色兼职专职专职 团队负责人的头衔团队协 调人团队经 理团队经 理矩阵式组织形式35矩阵式组织结构的优点 通过项目协调或项目经理使项目目标平衡、各个职能部门条块之间工作协调、以及使项目目标具有可见性； 能够避免资源的重置； 矛盾少，容易解决 对业主要求的响应快捷灵活。 项目组成员对项目结束后的忧虑减少，虽然他们与项目具有很强的联系，但他们对职能部门有一种“家”的亲密感。8条36矩阵式组织结构的缺点 项目组织与职能组织间的平衡，防止互相削弱 对时间、费用
13、及运行参数加以控制，以保证不因时间和费用 而忽视技术运行矩阵式组织结构适用于需利用多个职能部门的资源而且技 术相对复杂，但又不需要技术人员全职为项目工作的项目， 特别是当几个项目需要同时共享某些技术人员时。37矩阵式组织结构的缺点组织结 构优 点缺 点职能式没有重复活动 职能优异狭隘、不全面 反映缓慢 不注重客户项目式能控制资源 向客户服务成本较低 项目间缺乏知识 信息交流矩阵式有效利于资源 职能所有专业知识 可供所有项目使用 促进学习交流知识 沟通良好 注重客户双层汇报关系 需要平衡权利三种组织结构形式的比较38案 例 A 他是一个“空降兵”，因为他在X公司杰出的表现被Y公司不惜重金 挖了过
14、来。他到任后的第一项任务就是从各部门抽调精兵强将组成 一个项目组来进行一次有关公司Z产品的市场调查。他知道，这次调 查不仅与他本人的前途有关，也与公司的前途有关。于是，他找到 相关人员，问他们能否参加该项目，但大家的回答是很忙，没有时 间参加。什么原因？怎么办？39案 例 B 她从X公司所属的一个外地办事处调回总部任产品推广部经理。近来 ，公司将投入人力进行一项新产品的研发，希望从该部门抽调一些 人手，张女士对该项目表示十分赞成，但她不希望这些人采取集中 到外地一年的方式来进行该项目。为什么？该怎样？40正式组织与非正式组织正式组织：当两个以上的人为了既定的目标而自觉协调其活动时，这样的组织就
15、是“正式组织”41正式组织中的非正式组织：没有自觉的共同目标（即使也可能产生共同的成果）的任何联合的 个人活动称为非正式组织正式组织与非正式组织42作为一个项目经理，你考虑过：你的组织中的一些“小群体”吗？ 你觉得他们碍事吗？作为一项目组成员，你觉得：你和一些同事能形成“小群体”吗？ 你们之间讨论哪些事情？ 领导是否有意拆散你们的“小群体”？问 题43正式组织与非正式组织相容吗？44非正式组织的积极性 满足员工部分需要 增强合作精神 互相帮助 规范行为45非正式组织的消极性 目标冲突为达到目标的竞赛与竞争 一致性压力束缚成员的个人发展（才华与能力） 影响变革威胁非正式组织的存在46如何利用非正式组织？47用组织设计解决管理难题困惑：采用了最新的绩效评估体系却无法准确评出每个职 位对公司贡献的大小；订立了一大堆管理制度却效率低 下；花费了很大的成本挖到了高素质的人才却留不住。 组织设计绩效评估的基础； 按业务设岗位，按岗位招人才组织有效性的基础； 人力资源管理的诊断业务流程和管理流程是否理顺 ； 没有逻辑的“制度”不是制度管理 好的制度有“真、善、美”的特点： 真客观、透明； 善高效率； 美简单、科学48 制度是一种契约，是制订者与被管理者双方商议和 妥协的结果，一定要让被管理者明白为什么必须有 这个制度，其合理性在哪，做到了有什么好处。 制度要
