承钢集团成本管理的特色

《承钢集团成本管理的特色》由会员分享，可在线阅读，更多相关《承钢集团成本管理的特色（2页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、承钢集团成本管理的特色承钢集团成本管理的特色谷晨光 2001-08-16承德钢铁集团是拥有十八家子公司、十三家分公司的大型钢铁联合企业，拥有矿山 冶炼型轧主生产线及辅助生产线，年产 120 万吨钢、5.5 万吨钒渣，同时，拥有加 工制造、化工、宾馆饭店、商贸、科研等产业，产品销往全国三十多个省市和港澳地区， 年最高出口创汇额达 4000 多万美元。面对这样一个规模较大、业务繁杂的联合企业集团， “财务管理工作如何既符合国家有关法规，又适应现代化企业制度建设需要”便是一个重 要的话题。尤其是成本管理工作面对的是不同经营风格、不同经营内涵、不同经营方式的 独立核算的单位，如何既不失各自特点，又能统

2、一“语言”着实是难中之难点。 统一“语言” 分清主次 承钢集团产业多元化，独立法人和模拟法人数十家，站在不同的角度，哪些业务为主 业，哪些业务为辅业的评判结果截然不同。如果没有一个统一标准，涉及成本汇总，成本 分析工作就无法正常进行。针对这一问题，我们首先系统清理了各公司业务范围，然后进 行合并同类项，全集团产业多元化，大体可分为钢铁产品、钒钛产品、电子产品、玻璃制 品、运输服务、机械加工、旅游饭店、建筑安装、商贸、科技开发、劳务等几类。其中， 钢铁产品及与钢铁产品紧密相关的产制品占绝对主导地位。于是，我们就把这些“产制品” 作为集团“主业” ，统一定义为产品生产、销售业务，再按相应品种划分核

3、算细目，依收入 与成本配比原则，详细归集产品成本及与之相关费用。把其他各类业务一律定义为“其他 业务” ，只要求基层按细目进行配比处理，集团汇总核算与分析只综合考虑收支水平。这样， 就等于在多种“语言”环境中，切准了成本点，为集团成本管理一盘棋提供了前提条件。 统一报销 严格控制非生产性费用 由于承钢集团由若干个独立的企业所组成，各自生产经营特点决定着各有特色的经营 成本组合。一味地追求全面统一势必偏离实际现象。因此，管理者必须因地制宜、对症下 药。我们抛开各企业个性化的成本内容，交由基层料理。而把那些共性的非生产性开支统 一管起来。集权与分权相结合，收到良好成效。首先，集团统一各种报销标准，

4、既提高了 职工的节约开支意识，又避免了各自为政，苦乐不均矛盾的出现。其次，按法人界面，实 行集中报销制，组建专门的报销机构，履行控制非生产性开支职能，既集中发挥了资金效 能，又较好地控制了费用膨胀现象。经过一年实践，节约费用开支 5，纠正违规、超标 金额超万元。 细化成本 完善成本管理基础工作 细化成本管理包括：细化目标成本的制定与分解、细化目标成本的执行与控制、细化 目标成本的分析与考核三个必备过程。 成本的细化管理，最终体现在成本核算对象的细化管理上，市场经济是成本细化管理 的动力所在。传统的成本管理只是按产品品种归集成本构成。而今市场动力要求品种的不 同规格型号、品种的不同质地均能提供科

5、学的成本构成数据。因此，我们根据“市场准入 原则” ，从基础工作抓起，即强化涉及成本管理的定额工作、计量工作、原始记录、计价方 法、管理规则等基础工作。通过强化基础工作，不同系统同类产品成本构成口径相统一，为我们制定同品种不同规格、不同材质的目标成本提供依据，为控制目标成本提供了及时 信息，为揭示目标成本波动原因提供了直接证据。例如，我们经过测算，冶炼低合金钢坏 要比新级钢坯节约成本 100 元/吨，销售部门外销定价级钢比低合金钢高 150 元/吨。 如此，便不断地推进了“管理基础高效管理”的良性进程。 广泛运用“管理会计” 方法管理成本 企业成本的管理必须首先将财务会计与管理会计有机地结合起

6、来，再与企业实践相结 合，以财务报告为信息源，并在此基础上，建立和完善对企业经营活动的计划和控制功能。1.按成本习性核算成本。理论上的生产成本按成本习性分为变动成本、固定成本和两 性成本。为了管理方便，我们结合企业实际，把两性成本就近简化分类为变动成本和固定 成本。即把那些理论上会因业务量相应变动而实际内部管理采用硬指标控制的费用项目(如 办公费、招待费等非生产性开支项目)一律列入“固定费用”管理。明确习性后，各种成本 报表(如品种成本计算单、制造费用表)等一律按习性，先归集变动成本，再归集固定成本， 最后归集总成本。如此，为下一步采用边际贡献率和因素分析法等分析成本及利润打下了 基础。 2.

7、采用“因素分析法” ，抓住重点进行成本分析。按成本习性核算成本后，便为成本分 析找准要点创造了条件。 对固定成本部分，以某一时段总量为控制对象，按不同时段的标准值与实际值进行直 接对照，剖析差异，明确定性，提出下一时段控制总量措施。 对变动成本部分，以单位变动成本为控制对象，把每一个成本项目分解为单价和单耗 两个基本因素，根据具体品种的消耗项目不同，或单一项目、或某类项目用标准值与实际 值进行差异对照，并连环替代出单价和单耗的各自影响值。从而，明确价格和消耗各在成 本差异中的影响程度，并有针对性地采取措施。 同时，各工序各显其能，抓住本工序重点指标，总分结合进行分析。如：烧结工序的 含铁料消耗

8、、炼铁工序的入炉矿耗和综合煤焦消耗、炼钢工序的耐火材料消耗等都属于由 多种具体物料组成的同类消耗，这时只独立地剖析其间每一种物料不足以说明问题，还必 须进行总结分析，以揭示消耗结构引发的矛盾，为现场操作及时调整耗料结构提供依据。 事实证明，通过成本因素的具体剖析，不但信息反馈快，而且揭示矛盾准确，为管理 者迅速采取措施，及时解决问题创造了条件。承钢自 95 年至 2000 年，可比单位成本平均 年降低率在百分之三以上，很大程度上得益于准确、及时的成本分析。 3.按成本习性规划成本 正确导向成本考核。按成本习性规划成本，则是先测定规划 期的固定费用总额，做为规划总成本的一部分，另一部分根据某个品种的单位变动成本再 乘以规划产量得出，两部分之和便是规划总成本。 按成本习性来考核，变动总成本与产量相关，固定总成本与期间相关，这就避免了时 间和数量两类概念的混淆。同时，由于区分了两个不相容的概念，管理者自然会采用不同 的方法进行剖析、揭示矛盾，最终导向管理者抓住成本要点。