企业战略管理和组织结构(企业内外部环境分析)-于洋 316PPT

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1、企业战略管理于 洋吉林大学管理学院企业战略管理第一章 企业战略管理概论 第二章 企业外部环境分析 第三章 企业内部环境分析 第四章 企业使命与战略目标 第五章 成长战略选择 第六章 竞争战略选择 第七章 开拓战略选择 第八章 国际化战略选择 第九章 企业战略组织结构 第十章 企业战略控制阅读文献：n迈克尔波特：竞争战略，华夏出版社。n迈克尔波特：竞争优势，华夏出版社。n亨利明茨伯格：战略历程，机械工业出版社。n沙伦奥斯特：现代竞争分析，中国人民大学出版社。nW.钱金：蓝海战略，商务印书馆。n彼得圣吉：第五项修炼，三联书店。n盖瑞J米勒：管理困境，上海三联书店 上海人民出版社。n赫伯特A西蒙：管

2、理行为，机械工业出版社。nF奈特：风险、不确定性和利润，商务印书馆。n企业的经济性质，上海财经大学出版社。n刘刚：企业的异质性假设，中国人民大学出版社。n安娜格兰多里：企业网络：组织和产业竞争力，中国人民大学 出版社。第一章 企业战略管理概论第一节 企业战略管理的概念 第二节 企业战略管理的过程 第三节 企业战略管理的系统 第四节 战略管理中的重要概念从一个实例说起：巨人集团的兴衰1、史玉柱与巨人的创业史：4000元与M6401桌面排版系统 2、1993年中国电脑行业的“外敌入侵”与巨人大厦的兴建 3、1994年巨人集团的第二次创业：走产业多元化之路 4、1996年度，巨人大厦引发财务危机，巨

3、人集团陷入困境n问题n史玉柱当年成功的主要因素是什么？n巨人集团陷入危机的根源是什么？ 第一节 企业战略管理的概念一、战略管理的本质二、战略管理理论的演进 三、战略管理的概念一、战略管理的本质n弄清楚三个问题：n战略管理理论与其他管理理论的关系？n研究目的是什么？n谁来执行战略管理？未来投入 投入 产出 未来产出生产管理经营管理战略管理战略管理的本质 n最高层次和整合性管理理论n企业最高层次管理人员的最重要活动战略管理的目的 n内部：提高企业产品的核心竞争能力和竞争优势n外部：增强企业的环境适应性和优势地位n整体：全面提升企业的持续发展能力 二、战略管理理论的演进n长期规划阶段： 5060年代

4、根据历史情况，预测企业未来外部环境发展趋 势，制定企业长期规划n战略计划阶段： 7080年代通过分析企业外部环境，制定长期战略计划n战略管理阶段： 80年代以后不仅仅是制定，还要实施 n理论现代阶段： 90年代以后三、战略管理的概念企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。 战略管理的核心问题n一些企业为什么、怎么能比另一些企业的 绩效更好？怎样竞争？如何保持竞争优势？n罗曼蒂克的观点：组织的领导者是成败的决定 性因素n外部控制的观点：外部因素对企业的

5、成功起决 定作用 战略管理的四个关键因素n组织整体的目标与目的n资源供给者参与决策制定的过程n短期利益与长期利益的协调n效率（正确地做事）与效益（做正确的 事）的权衡 第二节 企业战略管理的过程 战略分析了解组织所处环境和竞争地位n分析组织的目标与目的n分析外部环境发现机会和威胁n评估内部环境识别优势和劣势 战略选择对可行战略方案进行评价和选择n制定公司战略n制定事业战略n制定国际化战略 战略实施采取一定的步骤、措施实现预期战略目标n实施有效的战略控制n创造有效的组织设计n实施有效的领导战略 企业战略管理的过程 宗旨企业内部 环境分析目标战略政策企业战略 实施体系战略评价 与 战略控制企业外部

6、 环境分析企业战略 实施措施第三节 企业战略管理的系统一、战略管理系统的模式 二、战略管理者 三、资源供给者一、战略管理系统的模式n战略管理系统：按战略管理过程要求而设 立的战略管理组织、机构、制度的总称。n战略管理系统的模式n自上而下n自下而上n上下结合二、战略管理者n战略管理者n战略管理者的构成n战略管理能力战略管理者n战略管理者：是企业战略管理的主体n是企业内外环境的分析者n是企业战略的制定者n是战略实施的领导者n是实施过程的监督者n是结果的评价者 战略管理者的构成 董事会 高层管理者 各事业部经理 职能部门管理者 专职计划人员n一个理想战略管理系统应当由一个战略 管理小组来建立和管理企

7、业战略管理方式总经理参与战 略管理的程度自由企业 合作式管理家式管理 混乱式管理 木偶式管理低 董事会参与战略管理的程度战略管理能力n预见能力n案例：n威尔逊：先声夺人n德国大众：一反常规n变革能力n案例：n派克公司：借尸还魂n波音公司：金蝉脱壳n应变能力三、资源供给者n物质资本n人力资本n智力资本 知识（显性与隐性）、技术n社会资本顾客、供应商、政府、公众（包括媒体）第四节 战略管理中的重要概念n企业战略n企业战略的层次n企业战略经营单位 明茨伯格的5P企业战略涵义战略是一个计划； (Plan)战略是一个计谋；（Ploy）战略是一个模式； (Pattern) 战略是一个定位； (Positi

8、on)战略是一个观念； (Perception)企业战略的层次经营单位战略职能战略经营单位战略职能战略经营单位战略企业总体战略职能战略战略经营单位战略经营单位（Strategic Business UnitSBU） 是大型企业内部的单位，是从事经营活动最基本 的独立事业单位，它为同一市场或不同市场提供 某种产品或服务。n 构成战略经营单位条件：n经营范围n市场n独立性n控制权 第二章 企业的外部环境分析第一节 外部环境概述 第二节 宏观环境因素分析 第三节 产业环境分析 第四节 竞争对手分析 第五节 外部环境分析方法案例：一个中关村企业面临的难题 n1992年7月，义信公司成立，主要业务是代理

9、和经销各种电子产品n1993年底，义信公司代理富士通DPK系列针式打印机，走上了一条迅 速扩张的道路 n1997年上半年开始，由于喷墨打印机和激光打印机的强劲冲击，针式 打印机市场被迅速蚕食n南京富士通公司宣告成立，义信公司进口其产品的份额减少过半n义信公司发展遇到了重大挫折 n问题 n义信公司在发展过程中因何获取快速成长？n义信公司在发展过程中因何陷入困境和危机？ 第一节 外部环境概述一、外部环境的分类 二、外部环境的特点 三、企业外部环境分析的步骤一、外部环境的分类n宏观的外部环境间接地或潜在地对企业发生作用和影响。包括： 政治法律因素、经济因素、社会人文因 素、技术因素。即PEST（Po

10、litical，Economic， Social，Technological）n微观的外部环境产业环境：直接影响企业的生产经营活动。二、外部环境的特点n企业环境的唯一性企业的外部环境分析必须要具体情况具体分析n外部环境的变化性企业的外部环境的变化总是处于不断变化的状态 ，企业要提高自己的适应性。三、企业外部环境分析的步骤第一、找出影响企业的关键外部因素；第二、对这些关键外部因素的变化进行监测；第三、运用各种模型对关键外部因素进行比 较，判断哪些是机会，哪些是威胁。第二节 宏观环境因素分析 （PEST分析）n政治法律因素n经济因素n技术因素n社会文化因素政治法律因素n国家产业政策n民商法n税法n

11、外贸法规n政府稳定性n对于外来企业的态度等n制度 附：中国的制度环境n儒家文化n群体主义n排斥科学技术n社会主义制度n集体主义n追求平等n市场经济体制n个人主义n资本原则文化传统经济 体制社会制度经济因素nGDP趋势n利率n货币供给n通货膨胀与通货紧缩n失业率n可支配收入等技术因素n政府对研发投入n政府和行业对技术的重视n新技术开发n知识产权保护社会文化因素n社会文化、社会习俗、社会道德观n人口统计n生活方式演变n教育水平n消费者习俗等 中国当前宏观环境难题n国有企业问题n三农问题n金融问题n就业问题n社会保障问题n社会信誉问题n体制问题n资源环境问题第三节 产业环境分析一、波特的五种力量模型

12、 二、行业新加入者的威胁 三、现有竞争者之间的竞争程度 四、替代产品的威胁 五、购买商讨价还价的能力 六、供应商讨价还价的能力 七、战略集团分析 一、波特的五种力量模型现有公司的 竞 争替 代 产 品供应者购买者潜 在 竞 争 者波特行业竞争分析模型的基本内容波特认为：企业最关心的应该是它所处行业中的 竞争强度。行业竞争强度的高低是由五种基本竞争力 所决定的。五种竞争力是：（1）现有公司的竞争；（2）新进入者的威胁；（3）替代产品的威胁；（4）购买者讨价还价的力量；（5）供应者讨价还价的力量。波特认为：上述竞争力的合力决定一个行业基本赢 利潜力，这种潜力是用长期利润率来测定的。企业战略制定者的

13、任务n在进入一个行业之前进行行业竞争强度分析n在进入某一个行业之后要用适当竞争分析来 确定自已的位置n通过行业竞争分析来确定自已的竞争战略， 以便减少行业的竞争强度二、行业新加入者的威胁新加入者的威胁的状况取决于进入障碍和原有企业的 反击程度。进入障碍高，反击程度激烈，加入者的威胁就 小。决定进入障碍大小的主要因素有： n产业的规模经济 n产品差异优势 n产业的资金需求 n转换成本：由一个供应商转向另一个供应商时，购买者需要支付 的成本n产业的分销渠道 n与规模经济无关的成本优势n专利n原材料n政府补贴n优惠政策 三、现有竞争者之间的竞争程度竞争程度在如下情况下会变得很激烈：n众多或势均力敌的

14、竞争者n行业增长缓慢n行业内具有非常高的固定成本或库存成本n产品没有差别或没有行业转换成本n行业中的总体生产规模和能力大幅度提高n退出壁垒高，企业间竞争的白热化 四、替代产品的威胁n替代产品的赢利能力n生产替代产品的企业所采取的经营战略n用户的转变费用或学习成本 障碍组合退出 进入高壁垒低壁垒高壁垒利润高 风险大利润高 风险小低壁垒利润低 风险大利润低 风险小五、购买商讨价还价的能力n购买商集中程度n本行业产品的标准化程度n用户从本行业购买的产品在其成本中所占 的比重n转变费用n本行业产品对用户产品质量的影响程度n用户掌握的信息 六、供应商讨价还价的能力n供应商的集中程度和本行业的集中程度n供

15、应品的可替代程度n本行业对于供应商的重要性n供应品对本行业的重要性n供应品的特色和转变费用n供应者前向一体化的可能性 七、战略集团分析n战略集团是指一个产业内执行同样或类似 战略特征的一组企业。n战略集团间的竞争程度的决定因素：n战略集团间的市场相互牵连程度，即对同一顾 客群的竞争程度n战略集团数量以及相对规模n战略集团的产品差别化n各集团战略的差异 产业内部结构分析 ACBD宽 窄 差 好 质 量产品 线维度： 产品线 地理范围 价格 质量 分销类型 一体化 第四节 竞争对手分析n谁是竞争对手？谁是主要竞争对手？n竞争对手的宗旨、目标、战略、策略是什 么？n竞争对手的产品、价格、销售渠道、销售 策略、技术状况、生产状况是什么？n竞争对手分析的关键是了解竞争对手的信 息！竞争对手分析长远目标 现行战略自我假设 潜在能力长远目标n竞争对手已声明和未声明的目标是什么？ 它如何权衡协调各种目标？n它追求的市场地位总目标是什么？n竞争对手的核心领导人的个人背景及经验 如何？其个人行为对整个组织的未来目标 影响如何？n竞争对手的组织结构特别是在资源分配、 价格制定和产品创新等决策方面的状况如 何？