某房地产公司人力资源战略

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1、*地产公司人力资源子战略1*地产公司人力资源子战略地产公司人力资源子战略1人力资源状况分析1.1 *地产公司人力资源状况*地产公司的前身为*地产公司，1998 年以*地产公司和*地产公司工会委员会为投资主体，改制成立*地产公司，注册资本 1800 万元，经过三次增资，现注册资本达 7800 万元。1999 年以*地产公司的名称进行登记注册，在*地产公司发展战略的指引下，规模不断扩大，涉及的领域不断增多，先后整合了.重组后，集团成为了集房地产开发、建筑施工和物业管理于一体的企业。截止 2007 年 1 月 31 日，集团公司在岗员工 733 人，其中集团本部 45人、房产公司 53 人、*建筑

2、288 人、.。集团公司总体年龄结构及学历结构图如下：*地产公司总体年龄结构图30 岁 26%40-50 岁 27%30-40 岁 40%50 岁 7%集团本部共有员工 45 人，其中 30 岁以下 11 人、30-40 岁 16 人、40-50岁 14 人、50 岁以上 4 人，研究生 4 人、本科 17 人（含自学本科 2 人、电大*地产公司人力资源子战略2本科 1 人）、大专 21 人（含函授大专 2 人、电大大专 2 人、职大专科 1 人）、大专以下 3 人（中专 1 人，高中 2 人）。本部员工总体年龄及学历结构图如下：集团本部总体年龄结构图30 9%40-50 46%30-40 3

3、8%50 7%集团本部总体学历结构图研究生 9%大专 46%大专以下 7%本科 38%房产公司共有员工 55 人，其中 30 岁以下 23 人、30-40 岁 27 人、40以上 5 人，研究生 5 人、本科 23 人（含自学本科 2 人、本科结业 1 人）、大专 21 人（含自学大专 2 人、电大大专 2 人）、大专以下 6 人（其中高中 4 人、初中 1 人）。房产公司员工总体年龄及学历结构图如下：房产公司总体年龄结构图30岁 42%40 9%30-40 49%房产公司总体学历结构图研究生 9%大专 38%本科 42%大专以下 11%集团本部和房产公司合在一起共有员工 100 人，总体年龄

4、及学历结构图如下：*地产公司人力资源子战略3集团本部和房产公司总体年龄 结构图30岁 34%40 23%30-40 43%集团本部和房产公司总体学历 结构图大专 42%研究生 9%本科 40%大专以下 9%1.2 标杆企业人力资源状况对比分析由于资料收集的局限性，目前尚未收集到地产类标杆企业具体数量的资料，本文暂就人力资源年龄及学历结构及人力资源文化与制度化建设方面选择万科地产为标杆企业进行对比分析。1.2.1年龄及学历结构比较1.2.1.1.年龄结构比较地产人才年轻化的趋势非常明显。据北京仁达方略咨询公司推出的中国房地产行业人力资源管理现状调查研究报告显示：从整体上看，房地产行业的从业人员年

5、龄差距不大，大部分员工年龄在岁岁之间。顺驰和天津万科领导者的年龄都不超过岁，员工的平均年龄也均不超过岁。万科深圳总部 2030 岁员工占 74，31-40 岁占 17，41-50 岁6，51 岁 3（05 年数据）。可以说，职位高低与年龄的大小之间并没有太大关系，进入公司的时间长短对员工的发展影响是不大的。*地产公司人力资源子战略4从平均年龄来说，集团公司员工的平均年龄为 36 岁，本部员工平均年龄 37 岁，房产公司员工平均年龄 33 岁，上述平均年龄均在一定程度上高出地产类平均企业。从年龄阶段的分布来说，集团公司员工 30 岁以下占 26，本部员工30 岁以下占本部的比例为 9，房产公司

6、30 岁以下员工占房产公司员工的比例为 42，本部和房产公司合在一起 30 岁以下的员工比例为 34，上述比例均远远低于万科深圳总部 30 岁以下员工占 74的比例。万科的王石说：“万科的未来永远属于年轻人”。为了满足地产行业的人力资源属性，保证*地产公司发展战略的实施，*地产公司应在两个方面做文章以优化员工的年龄结构：一是大力引进富有一定经验（35 年）的成熟人才，而是为 45 岁以上尤其是房产公司 45 岁以上非核心员工寻求合理合法的退出途径。1.2.1.2.学历结构比较作为资本密集型和知识密集型企业，房地产企业的发展需要受教育程度更高的从业人员。从全国来看，房地产业从业人员受教育程度高于

7、全国平均水平，特别是专科以上程度均是全国的 58 倍。以万科为例，其深圳总部的学历结构硕士以上占 9，本科 56，大专 24，大专以下 11（05年数据）。从集团公司、集团本部及房产公司的总体学历结构来看，我们大专及其以下学历的员工的比重平均高出万科总部 15 个百分点，相应地具有本科学历的员工的比重平均低出 15 个百分点。*地产公司人力资源子战略5万科的王石说：“人才是万科的资本，是万科的核心竞争力”。为了满足地产行业的人力资源属性，保证*地产公司发展战略的实施，我们*地产公司应引入人力资本的理念，加大人力资本的投资开发力度，对两低员工（学历低、能力低）要采取合理合法的措施逐步实施转岗乃至

8、淘汰。1.2.2人力资源文化与人力资源管理体系建设比较今天的万科已经形成了自己比较稳定的职业经理人队伍，他们永怀理想与激情，领跑行业发展，也担负着广泛的社会责任和引领行业发展的使命，以高尚的职业道德和激情赢得了社会的尊重。本部分将就人力资源文化与人力资源体系化建设进行分析阐述。1.2.2.1 人才观：人力资本创造无穷价值的源泉这个观念在万科被王石提出来时是 1998 年，那时乃至当今，业界众多人士认为对于公司的发展，土地及资金远远比人才更重要。但王石却开创了“人才是万科的资本，是万科的核心竞争力”的人才观。万科始终致力于要成为学习型组织，要让员工在万科的生活中增值，他们对员工有充分的尊重，他们

9、要成为行业领跑者并让万科成为职业经理人当家的公司。万科倡导“每个员工都应该拥有健康丰盛的人生”，工作不仅仅是谋生的手段，工作本身应该能给员工带来快乐和成就感。在工作之外，万科鼓励所有员工追求身心的健康，追求家庭的和睦，追求个人生活内容的极大丰富。基于这样一种“人力资本创造无穷的价值”的理念，为了使员工拥有工作及生活双丰收的效益，万科始终为员工提供着极富竞争力的薪酬及优厚*地产公司人力资源子战略6的、个性化的福利制度。1.2.2.2 职业观：职业经理人快速稳健发展的依托万科认为，职业经理是现代企业生存、扩张所必需的第四种要素，即人财物等资源投入之上的企业家才能。具有卓越专业素质的职业经理堪称新兴

10、企业的稀缺资源。为此，万科提出“职业经理年”。并依此为契机，通过观念的更新和技能的培养来推动整个公司的经营能力和管理能力的提升。职业经理在企业中的价值取决于其专业化程度。例如，在内部管理的专业化上，总部人力资源小组实现了有特色的突破，不仅引进了科学的管理办法，内部分工明确、安排合理，而且建立内部监控机制、重视信息共享及内部人才培养，形成了高效率的团队。人力资源小组的做法即为专业化的具体体现，具有很多可借鉴之处。在管理架构上，万科通过合理授权等一系列措施，为将职业经理人的专业素质（专业技能、独到见解、应变能力等）直接转化为生产力创造了广阔的空间。为给职业经理发挥职能提供制度保证，万科始终致力于规

11、范化管理。万科认为，专业化精神同时包括职业操守和敬业精神，这两项不仅是职业经理共同遵守的职业要求而且是个人修养的要求。万科培养和开发职业经理的管理手段主要是培训和高级研修，以实现职业经理在万科的可持续发展。例如，万科早在 1998 年曾强调人力资源开发的重点在于：以国内外专业化经营十分发达的先进企业为目标，通过系统科学的专业培训，加强职业经理专业技能，发扬“拿来主义”的精神，将万*地产公司人力资源子战略7科华的理念和操作经验与成熟企业的专业模式、专业技巧相结合，加强决策、经营、管理、应变等专业能力，提高企业的核心竞争力。万科致力于培养职业经理人，有着专业的职业经理人资质模型。该模型在 2001

12、 年时建立，它要求职业经理人具备三方面的核心素质：管理自己、管理他人和团队、管理任务。具体来讲：一、工作观念：包括勇于承担工作责任，有进取意识；集团利益居至上，有全局观念；以积极的态度对待困难和遗留为问题；接纳差异，用人所长的领导胸怀；善待客户，一切从市场需求出发；尊重规范，不断改进；具开放心态，善用、整合资源，善于创新突破，有能力找到解决问题的方法；不回避矛盾，大胆管理；思维严谨，计划性强；敏感把握，控制到位。二、管理技能，包括善于激励，有号召力；能营造有效沟通的氛围，让沟通成为习惯；有效授权，控制得当；善于培养指导下属，鼓励别人学习；科学决策能力；压力管理能力；组织管理能力；时间和会议管理

13、能力。三、专业技能：包括精通本行业的专业技能；知道如何应用专业知识；有系统的理解能力；专业创造能力。上述职业经理人资质模型是由万科的企业文化和公司的战略两个角度延伸出来的，随着形势及环境的变化，万科每隔两三年都会对职业经理人资质模型进行修订调整。随着*地产公司战略定位的明晰、发展战略的编制和实施以及企业文化的制度化推进，*地产公司应高起点地向万科学习，建立符合*文化的职业经理资质模型，打造*地产公司的职业经理团队。*地产公司人力资源子战略81.2.2.3 招聘观：年轻的人才梯队永葆活力不败的秘密万科作为一个学习型组织，需要不断补充新鲜血液，不断地学习和创新。虽然万科的员工目前平均年龄在 30

14、岁左右，一批 30 岁左右的年轻人成为职业经理的中坚，但这始终不能令王石完全满意。王石早在 2000 年就提出：必须给年轻人提供一个想象的空间。为此，王石特别在万科周刊的网上论坛上发帖子说：“万科的未来，永远属于年轻一代”。随后短短两年时间，万科的人力资源结构发生了显著的变化，万科年轻的人才梯队被建立出来，万科给年轻人的成长提供了最好的“想象空间”。在员工的招聘上，万科曾经是反对“空降部队”的，用人主要是内部培养为主，所以万科爱招应届大学生，然后发到基层自己培养。在万科，每年都会到高校招聘应届大学生，在招聘学生时，不看重所学专业，而是更关注一些基本面：比如开放的心态，学习的能力，沟通协调的能力

15、、诚实守信的品德，奋斗的动力等。但是这种自己招聘、自己培养的观念自 2000 年在万科得到了改变，万科开始有意识的在行业内挖人，尤其是那些具有丰富的实践经验的职业经理人和具有 35 年行业经验的管理型人才和技术型人才。这些空降部队，大都来自五湖四海，对如何融入万科文化可以说是一种挑战，但正是这种挑战而引发的新动力恰好满足了万科在项目发展上各方面的需要。不管是招聘的，还是内部培养的，让员工机会均等地公平竞争是万科的招聘及用人原则，所有的员工在发展机会面前人人平等，万科为所有的员工提供良好的劳动环境，营造和谐的工作氛围，倡导简单而真诚的人际关系。*地产公司人力资源子战略9桃李不言，下自成蹊。万科优

16、秀的人力资源文化吸引聚集了大量优秀的年轻才子加盟。1.2.2.4 培训学习观：学习是一种生活方式强劲的发动机在万科， “学习是一种生活方式”。万科育人，是让员工不断地超越自己。万科自己的口号是“致力于成为学习型组织”，让员工通过学习创造自我，扩展创造未来的能量。因为要致力于培养职业经理阶层，培训和学习成为万科人力资源管理的重要组成部分，各类经理、管理、营销、建筑、技术、艺术等讲座形式丰富，培养了一批有一批的专业人才。万科培训的内容体系分为内训与外训，其具体模式如下：A、内部培训（1）新职员培训分为：新公司万科化培训（适用于成立新公司或兼并收购公司）；NEO（适用于社会招聘新入职人员）；新动力（适用于集团人力资源部统一招聘、统一录用、统一进行集团内调配的大学本科以上应届大学毕业生）。其内容包括：公司基本情况介绍（包括公司历史、规章制度、发展规划、管理架构、业务流程等）；公司理念讲解；基本职业技能训练;户外拓展活动及岗位实习等。