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1、 下属：领导你错了，该朝这边走！上级：我没错，你跟我走！下属：你就是错了，我不跟你走！上级：真不走？下属：真不走！上级：好！来人，推出去斩了！推出去斩了！推出去斩了！文/赵玉平 作者简介：赵玉平，北京邮电大学教授，管理学博士前段时间在给清华总裁班上传统文化与现代管理课的时候，遇到一位主管营销的 副总抱怨工作没法开展。问题很简单：该企业份额排名第一，最近，董事长决定要与份额 排名第三的企业联合。该副总指出，第三找第二一起抗衡第一，这是博弈论证明的，而且 三国的故事就在那儿明摆着；但第一要和第三合作就得小心了，而找他们合作的第三企业 现在发展势头非常迅猛，极有可能在短时间内抢占第二的位子，进而威胁
2、到自身，找它合 作不仅打击不到第二，反而会培养出更强大的竞争对手来。董事长这个决策纯粹是头脑发 热，中了别人的圈套。在力陈无效之后，该副总采取了置身事外消极不配合的态度。几个月来，双方联合真 的如他事前预言的，一波三折进展缓慢效果不佳。结果董事长和总经理都认为，目前的被 动局面是该副总的消极态度直接造成的。听完他诉冤，我想起了中国古代的一个名人。他就是赫赫有名的在长平一战中坑杀赵 国降卒 40 万的秦国大将白起。威风凛凛的权力遭遇我行我素的专家威风凛凛的权力遭遇我行我素的专家史记白起列传载，长平之战白起歼灭赵军 40 多万，韩、赵恐慌，就派苏代带了 很多钱游说秦相应侯范雎：“武安君白起为秦战胜
3、攻取者七十余城，南定鄢、郢、汉中， 北擒赵括之军，虽周、召、吕望之功不益于此矣。现在如果赵亡，秦王称霸，那么武安君 必为三公，那么他的地位和权势就要超过您应侯了。 ”于是应侯说服秦王放弃了攻邯郸灭赵 的计划。武安君听说后心里很恨范雎。第二年秦国的五大夫王陵攻邯郸，战事不利，秦王想要白起代替王陵。白起建议说： “邯郸实未易攻也。而且诸侯救援日至，彼诸侯怨秦之日久矣。今秦虽破长平军，而秦卒 死者过半，国内空。远绝河山而争人国都，赵应其内，诸侯攻其外，破秦军必矣。不可。 ” 秦王再三下令，白起始终不肯前往，后来干脆称病不出。秦王派王龁代王陵，最终损失很大也未能攻破邯郸。白起听说以后就对人说：“秦王
4、不听我的计策，今如何矣！”秦王闻之怒，一定要征调白起，白起干脆就推说自己病得很 重，范雎亲自去请也没请动。于是被免为士伍，又过了三个月，秦军连打几次败仗，秦王 恼怒命人遣送白起，不得留咸阳中。出咸阳西门十里，至杜邮。秦昭王与应侯群臣商议： “白起之迁，其意尚怏怏不服，有余言。 ”于是派使者赐剑，白起落了个自杀下场。白起的死说明了在重大决策上和领导唱反调是很危险的事情。在攻打邯郸的问题上， 白起的主张是有道理的。但是，之前攻打邯郸的计划因为秦王偏信范雎而搁浅，之后不适 宜攻打邯郸的建议又因为秦王固执而不被采纳。两次挫折让大军事家白起满怀不快，从装病到真病，受尽了委屈。其实，白起的遭遇 在现代企业
5、当中也是相当普遍的一个事实。在很多重大决策上，往往是作为专家的职业经理人说不动固执的老板， “胳膊拧不过大腿” 。在这种情况下怎么办？白起选择的是坚持自 己的主张不改变，结果在秦国吃了败仗以后，自己也被处死了。联姻的逻辑联姻的逻辑管理过程中，经常会出现班子进行重大战略决策时，上下级意见不统一的问题。这时 会有两种情况：一是上级既有权力又正确，在这种情况下，科学性与权威性是一致的。下属的固执无 损领导威信，企业经营的发展也会顺利进行。二是上级有权力下级有真理，这时科学性与权威性是不一致的。在这种情况下，如果 领导服从了下属，事情也会顺利发展，而且领导会有一个虚心纳谏的美名。不过权力往往 都是固执
6、的。于是双方的对立也就产生了。这种情况下，比较难做的是下属。服从吧，已 经看出是错的。不服从呢，上级领导会不高兴。努力说服对方吧，又做不到。白起就是在 这样的困境中自杀的。历史一次一次向我们展示的事实就是这样的：下属：领导你错了，该朝这边走！上级：我没错，你跟我走！下属：你就是错了，我不跟你走！上级：真不走？下属：真不走！上级：好！来人，推出去斩了！我们不得不承认一个铁的事实，组织的运转从来都是由权力推动的。没有科学陪伴的 权力依然威风凛凛；没有权威的科学则变得面目全非，而且备受摧残。所以，科学要在组 织决策中发挥作用，就必须要善于和乐于与权威联姻。联姻不是卖身，不是做奴隶做仆人惟命是从。联姻
7、的策略核心是“组建家庭” ，荣辱与 共沉浮一体。任何美满而长久的婚姻当中，夫妻双方都会坚信两点，一是彼此有深厚感情， 二是彼此是利益共同体。所以，我和开头提到的那位副总说，你犯了三个错误，一是没“求婚” ，以专家自诩， 认为自己手握真理，心理上有优势，等着对方醒悟来找你。这违背了管理的规律。二是不 “恋家” ，始终没能让对方看到你对公司的热爱、事业的热爱，以及对老板的情感认同与承 诺；三是不“顾家” ，在公司利害攸关的问题上冷淡处之置身事外。即使你手中握着正确的 意见，但由于你的行为不到位，对于公司的现状也负有不可推卸的责任。如果不尽快采取 措施的话，你的处境会和白起一样。“主动求婚、真心恋家
8、、朝夕顾家” ，是专家下属面对固执领导的基本策略要点。具体 说来，在分歧发生的时候，要积极主动沟通，注重情感交流，善于使用私人场合和非正式 沟通，要展示自己的事业心，展示自己对领导对企业的感恩之心，要把企业的成败和自己 的未来蓝图连在一起。科学性如果不能和权威性达成一致，便会被抛弃。这种抛弃，对双方来说，都是悲哀 的结局。没有科学内助的权力是盲目的权力；没有权力支持的科学是孤独的科学。职位权力对个人权力的抑制职位权力对个人权力的抑制我们都知道，权力包括两类：一是职位权力，如合法命令权，奖励惩罚权；二是个人 权力，如专家权，模范权。战略决策领域，永远都是权力的第一舞台。所以分析这类问题， 必须要
9、考虑权力的因素。在战略决策上无论主张是正确还是错误，只要表达得当，都不至于走上“死路” 。所谓得当，指的是用理性很好地控制自己的情绪。白起没有做到这一点，这是白某人被赐自尽 的主要原因。引发白起无法控制自己情绪的原因很简单，长平一战后本来形势大好，白起眼看就要 大功告成，可“老板”居然偏听收了别人贿赂的范雎之言，强令收兵。白起实在咽不下这 口气。必胜的仗不让打，眼前必败的仗却一次一次命令自己上阵。这让白起十分不快，干 脆来了个“不合作主义” ，任你怎么请我就是不去。白起的做法太缺乏理性了。在这么重大 的问题上，耍孩子脾气实在是对国家不负责也对自己的前途不负责。白起敢耍大牌是因为他有资本。自出世
10、以来，白起南征北战每战必捷，横扫韩魏赵楚， 连克 70 余城。他的功劳天下尽知，他的本领天下尽服。毫无疑问，白起是一个同时拥有模 范权和专家权的下属。在个人权力上，秦王甚至都不如白起。不过秦王是“老板” ，他的手里牢牢控制着职位 赋予他的合法命令权和奖罚权。我们经常听到“功高震主，才大欺主”一类的话题。什么 是功高震主，才大欺主，其实就是下属个人权力太大，影响了上级职位权力的发挥，甚至 反过来控制了领导，这是历朝历代“老板”都不能接受的。白起居然就在这么做。我相信， 以他的智慧，只要稍稍想想就可以发现其中的危险性。不过，老将军闹情绪了，生气了。 一旦情绪化的心理机制被启动，很多基本的理性思路都
11、会停工。白起的理性停顿了，但秦王的却没有。不但没停，而且我相信他的理性还加深了。经 过深思熟虑，秦王重新给问题定了性。在他心里，下属白起的行为，已经不是简单的战略 决策分歧的问题了。他是公然对自己作为秦王的权力进行挑战。他的决绝根本不是在怀疑 自己决策的科学性，而是在挑衅自己决策的权威性。一个白起姑息了，以后朝廷中的功臣 大将就有可能纷纷来复制这个模式。那“公司”就没办法管了。相信每个在董事会战略决策会上被下属质问、反驳、蔑视和忽略的老板，心情也是和 秦王一样的。杀一儆百就成了必然。我们再一次认识到，在管理过程中，沟通策略和沟通角色的把握，对于沟通结果至关 重要。私意与公心的平衡私意与公心的平
12、衡有想法不说，对不起工作。说了却没讲究方法，对不起自己。如果，一个有专家水平的下属能做到也对得起工作，也对得起自己了，在发现了正确 意见以后，也对老板说了，也讲究了方法，但是却没有得到老板的认同，这时候应该怎么 办？我想要考虑三件事情。第一，是否自己的影响力太差。能不能找一个比自己更有分量 更有影响力的人出来说话。科学性主张借助权威性传播。第二，能不能放一放，小火慢炖， 采用逐渐渗透的策略，让“头”自己悟出来。第三，倘若是紧急任务，沟通说服无效，那 么要做好执行上级决策的思想准备。让快速行进中的汽车转弯是很难的事情。必须要拐一个很大的弯子才行。同样的道理， 如果企业发展迅速一派繁荣，老板很难改
13、变意见，就需要慢慢来。这个时候，要保持一颗公心。所谓公心，应该有三个层面，一是理解别人，二是恪尽 职守，三是奉献精神。用第一层说服上级，用第二层指导工作，用第三层化解委屈。就算是上级的决策有问题，也不该逃避和抱怨。真的轮到自己干了，一方面要充分表 达自己的观点，提供必要的信息和分析思路，供上级决策参考，另一方面要尽心守职，努 力去做。这叫作“言尽私意，行尽公心” 。用语言把自己的想法都说完，用行动证明自己的 公心。要摆正自己的位置，作为下属，在方向性的问题上，只有建议权，没有改动权和停止 权。所以，要有摔跟头的思想准备，明知道要摔，但是也要摔给上级看，帮助领导认识到 问题的严重性，帮助领导收集
14、信息，这是完全必要的。不小心摔跟头是正常。有准备地摔 跟头，而且能提前把损失控制在一定范围内，这是境界。在这方面“白起”型的员工是有问题的。他们自己怕摔跟头，怕担责任，言不尽意， 行不尽心，只是在那里抱怨、闹情绪甚至拆台。问题出来以后，还说风凉话、打击上级， 给自己找面子。这几乎不是方法问题或者性格问题了，已经接近人品问题了。这也就难怪 秦王那么生气了。当然，作为企业的最高负责人，应该主观上虚心听取别人的意见和建议，放宽心胸放 长眼光，认真对待别人的意见。同时在客观上，应该准备三个基本的机制，一是有效的集 体决策机制，包括信息机制、表决机制和决策咨询机制；二是上下级交流机制，保证自己 能够了解到最鲜活的信息、最真实的意见；三是错误反馈和修正机制，确保尽早发现和解 决苗头性、趋势性的问题，并能把失误的经验加以总结，通过向失败学习，保持自己和企 业的不断进步。编辑 陈建光 E-mail:
