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1、扩张，从核心出发 文/李平在成立之初，出于对市场本能的感知，方太选择了厨房电器这样一个为大家电企业所 忽视、国外产品又一时难以本土化的行业，而且采取了中高档定位的产品策略，选择有一 定收入的消费者作为自己的目标客户，并自一开始就将提升产品价值作为企业核心能力。 如果最初的选择有一定的偶然性，那么后来方太陆续剥离非关联产品，将企业定位于“厨 房专家” ，继而进一步聚焦于“嵌入式厨房电器” ，这样一条“越走越窄”的发展脉络则是 出于主动的战略定位。但是，当方太在企业战略日渐清晰化，在对产品线不断做“减法”的同时，它依然面 临着成长的压力。按战略咨询专家、核心理论的创始人克里斯.祖克（Chris Z
2、ook）的观点， 环绕核心不超过三步的扩张将是对核心业务的增强与保卫，是最佳的扩张之道。方太下一 步要考虑的问题，是如何在保持专业化的同时找到持续成长的路径。减法、加法同时做做“减法”让方太的战略越来越聚焦，涉足的领地越来越小，但在聚焦的同时，如何 保证企业有足够的市场成长空间？最现实的问题是，在下一个十年，方太在经营规模上如 何实现从十亿到百亿的跨越？对于这个问题，茅忠群早在五年前当方太提出要做“厨房专家”的定位时就已经考虑 到了， “在做好厨房专家的大方向中，我们又把业务分成三块：第一是厨房电器，第二是集 成厨房，然后是海外业务。我们根据这三块内容分别成立三个事业部门，这三个部门同步 推进
3、。经过我们的测算，这三块经过同步发展，到第二个十年，销售目标达到 100 亿是有 可能的。 ”一向谨慎得偏于保守的茅忠群在谈及方太的扩张思路时，似乎显得成竹在胸。事实上，当方太在进行战略定位把产品线从家用电器缩小到厨房电器，再进一步缩小 到嵌入式厨房电器时，在砍去饮水机、电磁炉等非相关产品，不断做减法的同时，另一面 方太却在“嵌入式厨房电器”领域内不断做加法。2002 年方太推出由抽油烟机、灶具、消 毒柜组成的“银家三系” ；2006 年方太推出了“银睿五系” ，较之三系，又增加了嵌入式微 波炉以及嵌入式烤箱两种新产品。无论是“银家三系”还是“银睿五系” ，产品间都有很强的关联性，而且都是基于
4、“嵌 入式”的标准，这种顺理成章的“加法”很好理解，而让外人有些不解、在方太内部也产 生过重大分歧的则是方太开发热水器项目。2004 年底，经过三年筹备，方太斥资两亿开发了一款燃气热水器。在方太内部，有人 认为热水器属于卫浴产品，和方太的“厨房专家”定位有很大的冲突，因此不赞成上这个 项目。但是，也有人认为，如果从消费取向和发展前景看， “热水器属于厨房产品，如果生 产该类产品的话，将会提高方太厨房专家的整体专业优势” 。面对分歧，方太将决策权交给了市场。市场调研获得的数据显示：传统烟道式热水器 因为危及人身安全而被禁销，越来越多的消费者转向购买电热水器。但是电热水器存在体 积大、加热慢等缺点
5、，而且由于电力紧张等原因，新型强排式燃气热水器在厨房领域将有 很好的前景。2002 年国内燃气热水器市场的增幅首次超过电热水器，达到 35.5%，市场年 需求量近 300 万台。在国外市场，燃气热水器也一直被定位于厨房电器范围。尽管有大量的市场需求，但由于热水器对技术的高要求以及投入的高成本，使得很多 企业持观望态度。而这种高端定位正好与方太的特点相吻合。市场调查的结果支持了方太 上马热水器的决策。最终方太采用“W 宽频技术”生产的遥控式智能节能热水器投放市场， 成为继烟机、灶具和消毒柜之后，又一大产品支柱与利润来源。环绕式扩张如何进行与核心关联的扩张而不陷入多元化的盲目，这是所有企业努力求解
6、的难题， 对于谨慎恪守专业化原则的方太尤为紧迫。克里斯.祖克提出的解决之道是根据产品之间的 销售关联性来增加产品在消费者中间的钱包份额（Share of Wallet） ，而不是通过盲目地增 加产品种类。克里斯.祖克提出从 5 个因素来衡量核心业务与新业务的距离：二者所面对的顾客、竞 争者、成本结构，以及渠道，这四项是否相同？另外，它们是否具有相似的核心能力(品牌、 资产或技术)？如果相似则记为“0” ，不同则记为“1” ，在对数千家企业的扩张模式进行分 析后祖克发现，环绕核心距离不超过“3”的扩张才有成功的机会，距离越远，成功的几率 越低。如果用祖克的这套“距离理论”来分析方太的扩张思路，会
7、发现它很好地暗合了这个 框架。2002 年整体厨房的概念在国内兴起，方太抓住时机成立了“集成厨房事业部” ，把 它作为公司未来盈利的增长点。和方太的核心定位“嵌入式厨房电器”比较，集成厨房项 目是产品扩张，二者所面对的顾客、渠道完全相同，同为厨房装修时购买产品的顾客；成 本结构近似，产品前期研发费用、设计费、原材料采购为主要成本；竞争者有重合；最大 的不同是二者所采用的核心技术有所差异。2005 年方太开始关注海外市场，首先进入马来西亚、印度尼西亚、印度等华人比较多 或者饮食习惯与华人接近的地区。海外市场是地域扩张的思路，与原来的核心定位比较， 方太借用了国内市场的优势，二者所面对的顾客、竞争者、成本结构以及拥有的核心能力 都相近，最大的不同是海外扩张的渠道有差异。无论是集成厨房，还是海外市场，方太的 扩张都紧紧踩着“环绕核心业务不超过三步”的距离。
