文化变革者的杀手

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1、文化：变革者的杀手文化：变革者的杀手吴晓波吴晓波对于很多心存百年基业梦想的企业来说，在漫长的成长道路中，变革是个伴其一生 的词语。但“不变革是等死，变革是找死”这一格言如同达摩利斯之剑一般，始终悬于企 业家的卧榻之上。为此，无数聪明绝顶的企业家在无数个夜晚辗转难眠，权衡于变与不变 之间。当他们最终决定走向变革时，一幕幕不亚于好莱坞大片的精彩故事高潮迭起，但在 高潮退却、激情散尽之后，故事的结局却也常常耐人寻味。 在过去十年商业繁荣的岁月里，众多世界顶级公司的变革吸引了绝大多数媒体的眼 球。的确，这类变革往往牵涉到巨量的财富、最优秀的企业家和最诱人猜测的内情，但就 结果而言，再复杂的故事也只是一

2、枚抛向空中的硬币，不是正面便是反面，前者如通用的 传奇 CEO 杰克韦尔奇，抑或 IBM 的郭士纳；而后者则是人数众多，惠普前 CEO 菲奥莉 娜、家得宝前 CEO 纳德利、西门子前 CEO 柯菲德是最具代表性的三位。 杰克韦尔奇与郭士纳的成功，最后变成了杰克韦尔奇自传和谁说大象不能 跳舞两本书，通过这两本著作，成功者的经验已广为人知；而菲奥莉娜、纳德利和柯菲 德，他们多从掌声中来，却在嘘声、叹声中离去，扮演了悲情的英雄，不过从经验价值来 看，他们倒也未必只是提供了一个失败的案例，正所谓“幸福的家庭都相似，不幸的家庭 各有不同” ，十年间这许多的悲情英雄，给我们提供了看待变革最好的一个视角，这

3、是一个 并非意外的惊喜。 综合来看，业界分析这些顶级经理人失败缘由的文章已有无数，角度也各有不同， 但有一点却最值得剖析，那就是他们对于原有公司文化的改造，这几乎成为这些最著名失 败者身上的一个共同特点。我们最终也会发现，文化改造似乎就是全世界企业变革中失败 率最高的地方所在。色彩各异的原生态文化色彩各异的原生态文化支撑一个企业持续稳定成长的动力究竟源自哪里？这个问题的答案有很多，但文化 可能是其中最重要的一面。为什么通用不是福特，为什么家乐福不是沃尔玛，为什么 IBM 不是戴尔？背后的基因是他们每家公司成长中形成的文化。 在那些顶级 CEO 空降以前，惠普、家得宝和西门子都已培育出了独特而适

4、宜的企业 文化。德国的西门子文化则继承了德国人特有的严谨风格，这家已有 158 年历史的电器巨 人通过漫长的进化，培养出了独特的气质。很多人在这里埋下了感情的因子，工会是西门 子最强大的组织，甚至能左右国会对企业的政策。工人们在一种保姆式的文化下，寻找到 家的感觉和成长的动力。公司一直以工艺精良而著称于世，维修人员们总因无事可做而成 为人们嘲笑的对象。 而在家得宝，有着被称为“橙色文化”的企业之道。这家全世界最大的家居建材的 零售企业，将自己定义为活泼的居家伙伴，在将自己所有店面的主色定为橙色之后，更养 成了自己独特的“性格” 。公司文化被称为“牛仔文化” ，自由和分权是其最大特色。像两 位创

5、始人一样，员工们崇尚这样的思想：把事情做好，但不一定要遵守传统的公司规则。 实际上，在某些方面，两位创始人甚至还“推波助澜”他们鼓励店面经理独立做出决 定。据家得宝老员工说，以前有过一个极端的例子：员工收到总部的备忘录时，他们完全 可以把它撕掉，总部的语音邮件也很快就会被人遗忘。正是这样一种文化，使许多人把在家得宝工作当作一种乐趣，家得宝让他们充满激情。 与上述两者相比，惠普的文化是最值得描绘的。 在美国硅谷，惠普被誉为“长青树” ，而惠普文化更常常被人称为惠普之道 (The HP Way)。具体来说，它体现在三个方面： 一、惠普文化强烈而和谐，具有和谐之美。惠普公司气氛友善、随和，压力 很小

6、，员工之间相互信任，精诚合作，公司上下有着极强的凝聚力。 1979 年，国际调查研究公司曾访问了惠普 7966 名员工，调查他们对公司 的看法，结果对惠普的评价好得使惠普都觉得很难为情。 二、惠普文化重视人性，以人为本，具有亲善之美。惠普信任并尊重个人； 惠普是科技企业中最早实行弹性工作制的企业，员工可以从早上 6 点、7 点或 8 点开始上班，只要完成 8 小时工作即可；公司的仪器室不上锁， 员工可以随时使用仪器，甚至可以把仪器带回家去；惠普鼓励人才流动， 也不歧视离开惠普的员工，一些跳槽去其他公司的人士仍然能够回到惠 普，这并不影响公司对他的看法，因为公司认为跳槽并不等于背叛；惠 普没有“

7、办公室政治” ，员工永远不需要取悦老板，公司上下一律直呼其 名；惠普甚至可以不惜花 10 万美元去培训一个员工而不附加任何条件； 惠普的用人政策也令人感动：给你提供永久性的工作，只要你表现良好， 公司就永远雇用你！ 三、惠普文化培育人，具有母性之美。惠普有一个大理论，在新招来的员工 中。5 年后大概只有 50的人留下；10 年后，大概只有 25的人留下， 可是留下来的这个人，肯定已对惠普文化坚信不移，行为举止也是惠普 化的，这样的人肯定能帮助惠普做出很多有益的贡献。正基于这些，惠 普文化一度被视为硅谷乃至全美“最美丽的公司文化” 。 原有企业文化或美丽、或有特色、或者强大，这些色彩各异、特点鲜

8、明的文化在支持 了企业取得巨大成就的时候，也来到了十字路口。随着全球化的来临，世界各个产业均面 临着惨烈的竞争，电子电器、IT 以及家居建材领域无不如此，产业升级的速度明显加快。 在这种大环境变革之下，上述企业中温和的文化遭遇空前的冲击和质疑，那些历来崇尚的 “员工至上”的文化理念，与新时期崇尚“客户”和“股东”的公司已大为不同，改革成 为迫切的需求。要革文化的命要革文化的命在这样的背景下，同样强势而具有鲜明个性的 CEO 们空降到各个企业，开始了他们的 变革之旅。异曲同工的是，这些企业家纷纷将重点放在了文化变革上。 卡莉到惠普的第一天，就宣布要“彻底改造惠普文化” 。她在就职演讲中说：“我的

9、 角色就是帮助惠普走向一个新纪元” 。为此，卡莉进行了一系列的变革。首先，她积极推动 惠普改名，将原来带有明显创业者印记的英文标识“Hewlett Packard”(两位创业者惠列 特和普卡德的名字)压缩成两个毫无内涵的字母“HP” ，极力淡化惠普的家族色彩。继而， 她大刀阔斧地对原惠普的核心价值观进行删改。其次，卡莉试图全部改变惠普的价值观和 做事方式，用“速度” 、 “变革” 、 “市场”取代原来的“稳健” 、 “协作” 、 “人本” ，而作为原 核心的“尊重员工”被排在了最后。第三，卡莉一改老惠普“平民” 、 “低调”的作风，俨 然一个演艺明星，在惠普 CEO 历史上破天荒地为自己购买了

10、专机，四处张扬，令人可望而 不可即 在家得宝，纳德利上台伊始，也表达了与卡莉同样的愿望。这位华尔街宠儿在上班第一天的就职宣言中说道：“我来了，是为改变来的，不是为奉承哪个股东的。传统该颠 覆就得颠覆。 ”纳德利要改变的正是家得宝的橙色文化。他认为，公司营业额多年停滞不前 是“企业文化出现了问题”,因此自上台之日起，纳德利就开始着手企业文化的改造。首先， 因他年轻时有过军旅生涯，对军人式的纪律性偏爱有加，因此大力推行军事化管理，试图 将家得宝打造成零售业中战无不胜的一支军队。同时，纳德利大幅削减了分店的决策权， 分店的每一项重大决策和发展目标都必须出自他的办公室，且要无条件执行。这种变革的 结果

11、在公司内激起了强烈的反应。 柯菲德空降到西门子后，也致力于改变公司老迈和效率低下的文化。他是一个精力旺 盛的人，每天清晨起床后坚持慢跑，然后给下属们打电话或者在晚上发电子邮件进行沟通。 一位经理说：“如果你关掉电话，他会打电话给你妻子。 ”他在每一封电子邮件的结尾总是 喜欢用“请”这个词，意思是请下属马上去做。西门子的一位主管曾说：“我怀疑那家伙 到底要不要睡觉？”以前西门子其乐融融，像一个大家庭，但柯菲德要求所有人注重绩效 与目标。他的信条是：公司所有人，包括老板在内，都有责任来促成目标的实现。柯菲德 说：“我们制订了目标，我们作出了承诺，我们就要去完成。这就是我们想建立的企业文 化。 ”他

12、在吸收了韦尔奇改造通用电气公司的经验后，致力于推动西门子重组，让大家像重 视技术一样去重视客户。为了营造一种公开透明的环境，柯菲德邀请工人们在他的博客上 留言。工人们确实那么做了，而且相当坦率。一位工人写到：“我习惯于西门子过去那种 大家庭的感觉，但是现在那种感觉没有了。 ” 这就是三位最卓越的经理人变革的场景。他们都试图用自己的想法改造原本强大但已 呈现问题的公司文化，但如果仅仅认为文化的变革只是短暂的阵痛，那就大错特错了。几 乎所有致力于此的变革者都会发现，随着时间的前进，变革进展缓慢，阻力越来越大。员 工们虽然嘴上不反对，但心里却都异常抗拒，这也正是文化的力量：当员工目视电脑时， 唯一能

13、决定他去积极思考工作而不是走神的，就是内心所笃信的文化，而如果文化的变革 将要打破这种信仰时，结局往往会变得糟糕。文化改造的杀手锏：大购并和大重组的陷阱文化改造的杀手锏：大购并和大重组的陷阱纳德利在按照设想改造家得宝时，一直囤居于美洲，从未跨越过太平洋，他这种“不 思进取”的心态召来很多批评，也是导致他最终“下课”的主因之一。但扩张却又是一柄 双刃剑，更多人在攻城拔寨之前，首先会伤了自己。当改革效果不佳，或者无法完成自己 目标的时候，顶级 CEO 们大多又会使出绝招：大并购或大重组，这也构成了整个变革中最 绚丽的部分。 柯菲德入主西门子后，为了精简公司的机构设置，他对于西门子帝国内某些相对神圣

14、 的部分也开始动手了由公司创始人沃纳冯西门子用他的名字命名的、运营了长达 两个世纪之久的国际电报业务部一直是西门子的象征，但柯菲德却以倒贴 14 亿美元的方式， 将旗下连年亏损的手机分公司交给了明基公司，并一再强调将手机分公司交给明基是有前 途的。这个举措在当时一石激起千层浪，而当 2006 年 9 月，明基宣布德国的明基西门子公 司破产后，柯菲德面临着愤怒的工人们的严重抗议，最后，柯菲德在劳工领袖们和德国政 界施加的压力下，拿出了 4600 万美元赔偿而了解该事，这是变革者柯菲德的无奈。 相较而言，惠普并购康柏的事件更能解读出卡莉文化改造的目的。2002 年 3 月，卡莉 直接推动完成了对康

15、柏的并购。在舆论看来，卡莉希望像扩股稀释股份一样能用康柏文化 “稀释”掉浓郁的惠普之道。卡莉一再承诺，并购康柏能达到 1+12 的效果。但结果， “惠 普之道”确实受到了冲击，但业绩增长却没有实现，市场份额在萎缩。原来仅康柏就能压 倒戴尔，而并购了康柏的新惠普，却在完成并购的次年就将冠军宝座让给了戴尔。一位产业研究者的观察颇为简明扼要：“你说 1+12，可结果却是第 1+第 2，反而成了第 3！”就 在这样的业绩之前，卡莉也无奈了 当变革者遭遇文化阻力时，往往都会选择通过大并购和大重组来获得突破，然而，此 举常常又会让他们进入另一个沼泽并购重组后的复杂情形，给变革进程带来更多变数。 即便多年之后，人们认可了惠普和康柏的并购，但当时的卡莉，已经没有时间了。BOX 变革者的时间表： 1999 年 7 月，惠普宣布高薪聘请卡莉菲奥莉娜出任 CEO，2005 年 2 月，惠普紧急 罢免卡莉；时长 4 年 8 个月 2000 年 12 月，纳德利加盟家得宝，2007 年 1 月，家得宝与纳德利宣布友好分手，时 长 6 年 2 个月； 2005 年 1 月，柯菲德入主西门子，2007 年 4 月，柯菲德离职，时长 2 年 3 个月。