组织设计与岗位分析

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1、组织设计与岗位分析组织设计与岗位分析主讲：郑 健1成年人慢慢被时代淘汰成年人慢慢被时代淘汰的最大原因不是年龄的增长，的最大原因不是年龄的增长，而是学习热忱的减退。而是学习热忱的减退。 罗曼罗曼 罗兰罗兰名名 人人 名名 言言2目 录一、人力资源管理概述人力资源管理概述二、组织分析与组织设计组织分析与组织设计三、常用的工作分析方法三、常用的工作分析方法四、职务四、职务说明书的建立说明书的建立五、工作五、工作/ /岗位评价岗位评价3一、人力资源管理概述一、人力资源管理概述1、企业发展战略与人力资源管理 知识经济与21世纪企业智力资本竞争知识经济的核心：以人力资源和知识资本为中心的新经济。美国经济学

2、家贝克尔指出：发达国家资本的75%以上不再是实物资本，而是人力资本，人力资本成为人类财富增长、经济进步的源泉。 企业发展与人才战略企业竞争的三个层次知识经济时代的战略性人力资源41、企业发展战略与人力资源管理 案例：美国企业的人力资源战略强大的经济实力长期的人才战略优 厚 物 质 待 遇一 流 工 作 环 境重 才 社 会 风 尚各国人才汇萃美国美国是全球创新之源 （科技-管理-服务）科技领先推动新经济 领先发展（IT）世界500强美国近半先 进 民 主 政 治良 循环 性 圈一、人力资源管理概述一、人力资源管理概述5人事行政 副总裁人事经理招 聘 主 管薪 酬 主 管培 训 主 管考 核 主

3、 管CEO 首席执行官人力资源经理专家中心 报酬 招聘甄选 培训开发 沟通 传统性活动 /变革性活动现场岗位者 通用人力资 源管理者变革性活动 /传统性活动服务中心 信息技术 服务技术的 处理事务性活动新旧2、传统传统 人事管理与人力资资源管理的区别别一、人力资源管理概述一、人力资源管理概述6平等的、和谐谐的、共赢赢的从属的、对对立的劳资劳资 关系变变化的、挑战战的例行的管理方案更注重开发发企业业人员员的潜在才能注重管好现现有人员员管理深度强调调人与事的统统一发发展的人力资资源开 发发以事为为中心的绩绩效考核管理焦点主动动开发发型被动动反应应型管理活动动性质质范围围广泛范围围狭窄HRM实实践战

4、战略性、决策层层事务务性、实际实际 操作性、执执行层层机构设设置视视人力为资为资 源视视人力为为成本管理视视角注重过过程注重成果管理导导向现现代人力资资源管理传统传统 人事管理对对比项项目2、传统传统 人事管理与人力资资源管理的区别别一、人力资源管理概述一、人力资源管理概述73、关于HRM的几个基本概念人事管理 人力资源管理 人力资本人力资源管理（Human Resource Management） ：所谓人力资源管理是指人力资源的获取、整合、激励及控制调整的过程。包括人力资源规划、人员招聘、绩效考核、员工培训、工资福利政策等。一、人力资源管理概述一、人力资源管理概述83、关于HRM （Hum

5、an Resource Management）几个基本概念人事管理 人力资源管理 人力资本人力资本概念（Human Capital） ：所谓人力资本是指劳动者赖以获得劳动报酬的专业知识与技能。它是对人力资源进行开发性投资所形成的可以带来财富增值的资本形式。一、人力资源管理概述一、人力资源管理概述9人力资源管理内容人力资源管理内容人人 力力 资资 源源 战战 略略 规规 划划组组 织织 设设 计计 工工 作作 分分 析析招招 聘聘 与与 录录 用用培培 训训 与与 开开 发发员员 工工 福福 利利 薪薪 资资 管管 理理员员 工工 绩绩 效效 考考 核核员员 工工 激激 励励 与与 发发 展展人

6、人 事事 调调 整整 档档 案案 管管 理理员员 工工 关关 系系 合合 同同 管管 理理4、人力资源管理的内容一、人力资源管理概述一、人力资源管理概述10人力资源 管理建设 框架图公司实施战略任务、目标设定组织结构确定部门任务目标岗位设定与工作分析员工招聘 根据工作说 明书的要求 条件招聘职务说明书 岗位职责、权限、工作内容、 年度任务目标、岗位技能要求 任职资格、待遇等员工培训 根据说明书 对技能的要 求进行培训岗位评估 评价出每个岗位的价 值、确定岗位等级工作目标 设定年度岗位 要实现的目标制定薪资方案 建立工资等级制度， 制定相应的工资福利绩效考核 进行目标考核，根据 结果决定奖金、晋

7、升一、人力资源管理概述一、人力资源管理概述11 3P的核心地位工作工作 分析分析薪酬薪酬 福利福利绩效绩效 考核考核怎么做？怎么做？做什么？做什么？谁来做？谁来做？做做 得得 如如 何何价值链价值链激励性激励性再循环再循环价值创造价值创造价值评估价值评估价值分配价值分配人力资源价值链一、人力资源管理概述一、人力资源管理概述125、总经理、直线经理、人力资源经理企业所有的管理者都是人力资源管理者，包括：总经理直线经理人力资源经理两类人力资源管理者:一般人力资源管理者 专业人力资源管理者.一、人力资源管理概述一、人力资源管理概述135、总经理、直线经理、人力资源经理总经理的人力资源管理职责制定人力

8、资源战略制定/批准制度推行政策、制度实施资源调配建立、维持企业文化执行带头人一、人力资源管理概述一、人力资源管理概述145、总经理、直线经理、人力资源经理直线经理（直线管理者：是一般人力资源管理者是HRM实践活动的主要承担者. 人力资源经理职能管理者：是专业人力资源管理者是人力资源管理程序、方法、政策的制定者.一、人力资源管理概述一、人力资源管理概述15直线经理与人事经理的相互作用：人力资源经理要求直线经理提供信息,给予更多的支持;直线经理要求人力资源经理在人力资源管理实务上，不光是监控和评价的角色，更多的是应起到服务与咨询的作用.一、人力资源管理概述一、人力资源管理概述166 、重新定位人力

9、资源管理者的角色未来/战略现在/操作过 程人 员战略伙伴变革推动者人事管理专家员工激励者人力资源管理者的新角色一、人力资源管理概述一、人力资源管理概述176、人力资源管理的挑战全球化的挑战新技术的挑战人力资源管理信息系统电子化人力资源管理变化管理的挑战开发人力资源的挑战 成本抑制的挑战 一、人力资源管理概述一、人力资源管理概述188、人力资源管理的发展 e-HR（ Electronic Human Resources）组组 织织 机机 构构 系系 统统人人 才才 规规 划划 系系 统统招招 聘聘 录录 用用 系系 统统培培 训训 开开 发发 系系 统统绩绩 效效 考考 评评 系系 统统员员 工

10、工 资资 讯讯 系系 统统人人 事事 调调 整整 系系 统统员员 工工 发发 展展 系系 统统考考 勤勤 管管 理理 系系 统统薪薪 酬酬 管管 理理 系系 统统e e-HR-HR系统十大模块系统十大模块一、人力资源管理概述一、人力资源管理概述195% 战略规划15% 战略规划15%员工 管理与辅导行政事务 80%35%员工 管理与辅导行政事务 50%20% 战略规划60%员工 管理与辅导行政事务 20%传统人事管理人力资源管理E-HR管理电子化人力资源系统推动了HRM的变革一、人力资源管理概述一、人力资源管理概述20二、组织分析与组织设计二、组织分析与组织设计1、企业组织设计（挂图1-1）一

11、个企业好比一座房子组织结构好比房子的框架部门就是各个不同的房间岗位设置就是在各房间摆椅子工作分析就是判断坐在椅子上的人应做哪些工作，应给什么回报以及坐在这把椅子上的人应具哪些条件211、企业组织设计的内容组 织 设 计组织结构设计层级关系设计岗位设计组织结构图层级关系图工作说明书包括形成形成形成部门设计部门划分方案形成二、组织分析与组织设计二、组织分析与组织设计222、企业组织结构挂图1-1组织结构指的是在构成组织的岗位之间所存在的那种相对稳定并且是正式的纵向和横向的连接网络。组织结构对创造价值的人员及工作单元之间的静态关系提供一种全面的概观，通常以组织机构示意图描绘。二、组织分析与组织设计二

12、、组织分析与组织设计232、企业组织结构 机构图反映出纵向的报告关系和横向的职能责任。纵向关系体现：一是体现为上下的层级关系二是体现为上对下的指挥链三是体现为下对上的报告链横向关系体现：管理宽度与部门设计二、组织分析与组织设计二、组织分析与组织设计243、组织设计的九大原则 精简原则：管理层次和部门设计的合理性； 权责对等原则：权力和责任是同一事务的两个方 面，职权和职责必须对等； 统一指挥原则：组织层次中任何一级只能接受一个上级的指挥，不得“政出多门”； 灵活性原则：静态组织结构与动态的环境相适应；二、组织分析与组织设计二、组织分析与组织设计253、组织设计的九大原则 效率效益原则：效率效益

13、是组织结构的最根本 的准则，效率是组织结构合理协调的标志，效益则是设置组织的目的； 管理宽度原则：管理宽度的确定要因不同的组织与管理者及被管理者的具体情况而定； 目标明确原则：任何一个组织都有其特定的目标，组织结构是为实现组织目标而设置的。二、组织分析与组织设计二、组织分析与组织设计263、组织设计的九大原则 分工协作原则：组织目标的实现，要靠组织全体成员共同努力，分工就是规定各部门、各层次和成员的工作内容及范围，即明确干什么的问题，同时有分工就有协作； 弹性原则：组织结构既要有相对的稳定性，又必须随组织内部和外部条件的变化而变化。二、组织分析与组织设计二、组织分析与组织设计274、组织结构的

14、类型直线制组织形式：统一指挥，责权明确，适合初级和简单的管理系统；职能制组织形式：职责明确，但多头领导，弹性较差，只适用于作业性工作岗位；直线职能制组织形式：集合两方面的优势二、组织分析与组织设计二、组织分析与组织设计28董事会董事会总经理总经理财财 务务 部部电电 脑脑 技技 术术 部部信信 息息 中中 心心营营 销销 策策 划划 部部研研 发发 中中 心心生生 产产 部部市市 场场 拓拓 展展 部部营营 销销 业业 务务 部部总总 经经 理理 办办人人 力力 资资 源源 部部某企业组织架构 传统直线职能制分管副总分管副总分管副总分管副总分管副总分管副总二、组织分析与组织设计二、组织分析与组

15、织设计294、组织结构的类型 矩阵式组织结构：也称为目标结构组织，特点 ：打破权力过于集中，有利于部门、员工之间的协调和沟通；可以把各部门不同专业的人员结合起来，有利于集思广益，发挥整体优势；能充分利用资源，有利于工作创新；既适应管理目标和组成人员的临时性，又能保持原有组织的稳定性；二、组织分析与组织设计二、组织分析与组织设计30矩阵式举例 工程部主任工程部主任项目项目A A经理经理项目经理项目经理项目经理项目经理项目经理项目经理原始设计原始设计 负责人负责人机机 械械 工程师工程师水水 利利 工程师工程师电电 气气 工程师工程师冶冶 金金 工程师工程师二、组织分析与组织设计二、组织分析与组织设计314、组织结构的类型事业部制：适用于跨地区、跨国的大型企业集团，每个事业部均自行负责本身效益及对总公司的贡献，事业部必须具备三个基本因素：相对独立的市场相对独立的利益相对独立的自主权二、组织分析与组织设计二、组织分析与组织设计32事业部制举例 （扁平化）首席执行官首席执行官 CEOCEO总裁办总裁办HRHR总部总部企管总部企管总部财务总部财务总部事事 业业 部部A A事事 业业 部部B B事事 业业 部部C C事事 业业 部部D D事事 业业 部部E E事事 业业 部部F F事事 业业 部部G G二、组织分析与组织设计二、组织分