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1、 动成长企业管理顾问有限公司动成长企业管理顾问有限公司优优秀基层层主管管理能力提升之现场2S改善篇讲师：刘安 时间：2008.04.13六和铸造工业（昆山）有限公司目录：第一部分：管理篇 1、企业班组长角色定位与角色认知 如何辅助上司 2、高绩效团队的建立 企业员工价值与归属感 3、班组长日常管理 目标计划的制定 4、人际关系的处理 有效的沟通技巧 第二部分：现场改善篇 1、士气训练； 2、目视化管理 物品保管目视化管理生产现场目视化管理设备目视化管理 质量目视化管安全目视化管理 3、精益生产之现场2S改善 2课程概要介绍：1、本课程开设的宗旨本课程是根据工作在生产与管理第一线的班组长的实际
2、工作情况，结合各个领域管理理论，针对班组长自身的文 化程度、工作经历、经常遇到的问题等特点而开设的。本课程开设的目的，并不是说参加培训的人不会管理， 而是希望通过本课程 的学习，为大家提供一个学习和交流 的平台，进一步提高现场管理者的管理水平、提高自身发 现问题和解决问题的能力。企业为我们提供了展示自我、施展才华的平台，我们在 为企业创造利润的同时，也为自己编制着美好的未来3第一部分：管理篇1、企业班组长角色定位与角色认知 如何辅助上司 2、高绩效团队的建立 企业员工价值与归属感 3、班组长日常管理 目标计划的制定 4、人际关系的处理 有效的沟通技巧 4P. 5主管和班组长在公司管理中的作用第
3、一章 企业班组长角色定位与角色认知经营层管理层执行层5P. 6主管和班组长的地位职位不高，决策不少，“麻雀”虽小，责任重大！6P. 7角色认知为了提高管理水平，主管和班组长应提高自己的角色 认知能力。角色认知是组织行为学里的一个概念，意思是 每个人都像生活在一个大舞台上，都在充当着一定的角色 ，在这个舞台上你是什么角色就唱什么调，绝不能反串。 在实际工作中如果出现反串，就属于角色错位。 角色认知包括三个层面： q 对自己的角色的规范、权利和义务的准确把握 q 了解领导的期望值 q 了解下级对你的期望值7P. 8主管和班组长的角色（双重）主 管 和 班 组 长对部下来说（ 是主角）对上司来说 （
4、是配角）向导、教练、朋友参谋、助手、桥梁81、要不断适应上司的工作方 法和领导方法2、不要因为自己的角色发生 变化而高傲自大要适应角色的需要9P. 10主管和班组长的使命q 防止工伤和意外事故发生 q 提高产品质量 q 提高生产效率 q 降低成本10P. 11班组是公司组织生产经营活动中的基层单位，是公司最基础的生产 管理组织，班组工作的好坏直接关系着公司经营的成败。班组中的领导 者就是主管和班组长，他是车间、班组生产管理的直接指挥和组织者， 肩负着提高产品质量、提高生产效率、降低成本、防止工伤和意外事故 的使命，以及劳务管理、生产管理、辅助上级的职责。总之，主管和班 组长职位不高，决策不少，
5、“麻雀”虽小，责任重大！作为一名主管和班组长，一定要明确自己的地位、使命和职责，确保班组这一公司的 “细胞”、健康朝气、充满活力。请牢记，当公司的“细胞”全部健康、高效 时，公司才会充满活力！第一章 小节11P. 12一、主管和班组长的使命是什么？在今后的工作中、我将如何一、主管和班组长的使命是什么？在今后的工作中、我将如何 达成自己的使命？达成自己的使命？二、二、请写下本章学习的心得体会。三、小组讨论、发表题：1、在您的组织中，您平时是怎样辅助上司工作的？是如何带在您的组织中，您平时是怎样辅助上司工作的？是如何带 领部下的？领部下的？第一章 练习12P. 13新木桶效应第二章 高绩效团队的建
6、立企业 利润配合上司配合上司指导指导 部属部属协助协助 同事同事13领导艺术领导艺术1.作为为一名管理者，更加清楚什么是领领 导艺术导艺术？2.清楚自己的责责任是什么？3.如何在日积积月累的工作中形成良好的 领导艺术领导艺术？ 14p 领导方法是多种多样的 p 工作方法的好坏没有统一的标准p 好的工作方法不是一朝一夕形成的p 部下一定要适应上司的工作方法领导艺术（工作方法）的种类15清楚自己职务的使命是什么？明确使命感，认清责任要有远见、有目标、超越现状要有完成伟大事情的欲望有能力找寻个人驱动力的来源并激励 部下情愿地为达成目标共同努力给部下明确的工作努力方向16要学会沟通， 并在相互沟通中促
7、进工作完成 要主动沟通。主动沟通是领导风格的体现是胜任本职工作的表现。应是一位优秀的推销员努力推销自己要推销自己，就要清楚自己和他人的优点和缺点不仅要推销自己，还要会协商和妥协要达到双赢妥协是每位管理者必须做到的领导艺术与工作方法之一17培养具有领袖的魅力 领袖魅力聆听，明白他 人感受不是自我中 心的人清楚自己的动机喜欢自己，有高 价值感18以团队力量求得目标的达成 建立组织内良好的关系。 建立与部下的信赖感。 被人喜爱。19养成良好的领导艺术的习惯（原则）主动积极以始为终要事第一双赢思维知己知彼统合综效不断革新逐级上报 不越级命令 20启示1：启示1：启示1：启示1：有益的启示21大雁为何结
8、伴而行？大雁为何结伴而行？22团队精神介绍1、什么是团队精神？2、团队精神的基本特征？ 好的指挥系统 成员积极、愿意表现自己 沟通顺畅、相互信任 重视个人成长 重视策应与策划23团队模型的发展趋势表现期形成期动荡期规范期24团队发展其成员的表现3、规范期 2、动荡期凝聚力形成 冲突产生清楚明白职责 各有想法及意见了解彼此行事风格 个性相异产生冲突目标明确 意见分岐任务为先，目标第一 权力运用4、表现期 1、形成期彼此信赖相互依靠 无依赖、依靠着眼于各项任务的完成 提出问题理清角色扮演与职责所在 界定角色能吸收吸引新成员 了解目标及任务25P. 26激励理论的分类（三类） 激励理论的运用内容激励
9、理论行为改造理论过程激励理论26P. 27激励理论的分类 1 1、内容激励理论：、内容激励理论：内容激励理论主要是通过分析人的内在需求和动机是如何推动行为的。包括马斯洛的需求层次论和赫茨博格的双因素理论。 2 2、行为改造理论：、行为改造理论：行为改造理论是从分析外部环境入手来研究如 何改造并转化人的行为。包括强化理论、归因 理论等。跳蚤试验就是一种强化理论，即通过某种外在的刺激，强化跳蚤的行为；归因理论 强调找到原因，调整自己的行为。 3 3、过程激励理论：、过程激励理论：过程激励理论注重动机与行为之间的心理过程。 包括弗络姆的期望理论和亚当斯的公平理论。27P. 28满意理论霍桑试验：霍桑
10、试验是20世纪20年代中期到30年代中期，在美国霍桑工厂 进行的一系列试验，通过这个试验发现人原来并不仅仅是经济人， 人工作还为了社交的目的，尊重的目的。人是社会人，在这个群体 中还有一些非正式的小群体，还有一些士气的因素在起作用等等。满意理论是霍桑试验中的一个发现。霍桑实验中发现人们的心 理和行为并不像想象的那么简单。因此不能简单地改造员工所抱怨 的事情。满意理论强调抱怨与所指事物之间并不存在直接的必然联 系，关键在于调查研究，给其宣泄的机会。28P. 29在霍桑试验的过程中，发现有些员工不断地向访问者抱怨：“ 哎呀！我们这儿的工资太低了，奖金也低。”霍桑试验本着抱怨什 么改造什么的原则，提
11、高奖金，改进工资制度，但是奖金及工资提 高以后，发现有些员工的抱怨依然存在，使得研究者陷入了一种困 境；究竟为什么工厂的领导已做到了员工抱怨什么就改进什么，但 员工们的积极性还没有提高呢？试验者进行深入的访谈，才发现那些抱怨工资低的员工中，有 的并不是真正因为工资或奖金低而抱怨，而是由于家人生病了，交 不起高昂的住院费，心里不痛快，借这一渠道发泄一下而已。原来 员工中有些抱怨并不是其心理的真实写照，而是一些想法由于种种 原因不便直接说出，因此通过其它的方式来表达。这一发现告诉管理者，有时候不要对员工的一些抱怨“认真” ，因为员工也许是“借题发挥”，对员工要进行深入细致的访谈和 调查，找出抱怨的
12、真正原因，对其进行改进，如果没有做细致的调 查工作，可能就会适得其反。案例案例29P. 30双因素理论赫茨伯格将激励的因素分为两类：保健与激励的因 素。保健因素好似物质激励，而激励因素好似精神激励 。如果一个人的积极性按100%计算，用物质激励只能提 高60%的积极性，而另外40%的积极性要靠精神激励，尤 其是年轻的员工，更多的要通过精神激励来承认他的价 值，尊重他。作为一名主管和班组长，应该通过自己手 中的把这两种激励方法有机地结合，调动员工的主观能 动性和工作积极性。 单纯的精神激励是愚民政 策，单纯的物质激励是害 民政策！30P. 311、保健因素 保健因素包括公司的制度和政策、人际关系
13、、工资 福利、个人生活、工作条件等各个方面。有人将保健因素 比作“红药水”，如果你把胳膊擦破了一层皮，为了避免发 炎，不得不擦红药水，但是擦了红药水不等于你身体更好 。 2、激励因素 没有保健因素的员工会不满 意，有了保健因素的员工不 会更满意。没有激励因素的员工不会不满意，有了激励因素的 员工的主观能动性 和工作积极性会更高。31P. 32领导对员工的赏识赏识是一种成本最低的激励方式，有时一 个眼神、动作都会给员工以极大的激励。例如“ 小王你干得不错”，听到这句话，小王今天上午 的心情一定会非常好。上级一个赞许的目光， 甚至在适当的场合中下级轻轻拍一拍肩膀，会 让下级觉得自己的工作得到了充分
14、肯定。 32P. 33公司的老板针对员工上班迟到下了一个命令，以后谁迟到 就扣谁的奖金，可是偏偏在这一命令生效的第一天，老板由于 在上班的途中闯红灯被扣住了，不仅挨了罚，而且自己也迟到 了。一肚子无明之火不知道朝谁发，又不好意思说。来到他办 公室以后，老板正在生闷气，主管向他请示工作，这时老板把 一肚子的无明之火朝主管发泄，把这个主管训了一通，主管被 骂得一头雾水。老板把恶劣的情绪传染给了主管，主管带着一肚子 无明火回到了部门，一进门，秘书来了，向他请示问题，主管把秘 书当作出气筒。秘书不知道为什么挨了一顿骂，把一股恶劣的情绪 带回了家，这时她儿子扑到她怀里，一边喊着妈妈，一边撒娇，秘 书把儿
15、子往旁边一推，责骂儿子。儿子受了委屈，只能向更弱者发 火，正好这时猫在小孩儿旁边撒娇，小孩踢了猫一脚，这就是踢猫 效应。案例 踢猫效应33P. 34工作本身的激励工作本身对下级也有激励作用，工作的新颖性、挑战性和责任感等各种因素对 于年轻员工尤其具有激励的作用。 1、新颖性为什么有些大学生好不容易找到工作之后，过了一段时间又想跳槽呢？其中的原因之一就是其重复性地从事一些单调的工作，缺乏新鲜感，久而久之 就想换一个工作。为了解决这一问题，在工作分配上可以适当采用轮岗的方法，让 员工不断地有一种新鲜感。 2、挑战性有一些年轻人由于个性的原因，喜欢从事富有挑战性的工作。例如一些带风险 性的工作，虽然
16、完成之后的奖金不多，但是感到了一种自我价值的实现，有一种成 就感。 3、责任感工作责任督促员工一定要把工作做好。例如空中管制，人们称之为空中交通警 察。在空中管制中心的大屏幕上两架飞机之间相距1厘米，实际上虽然可能是几公里 ，但因飞机的飞行速度极快，如果空中交通警察的反应慢，恐怕就会造成飞机相撞 等空中事故，责任相当重大。当一名管制员坐在大屏幕前，工作的责任感就是促使 他全神贯注的工作，工作的责任感本身能提高大家的积极性。此外，事业发展前景好，能够实现员工的职业发展计划，也能够留住员工。 34P. 35期望理论弗洛姆的期望理论强调：积极性绩效价值期望值 。这个理论说明同一项政策在不同的员工向上会产生不同 的作用，主管和班组长应在条件和权力允许的范围内适当 调整奖励措施，因人而异地制定一些
