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1、Code of this report | 1 Copyright Centaline Group, 2010本报告仅供客户内部使用。在获得中原地产书面许可之前，本报告的任何部分都不可被擅自引用、复制和传播。中原市场研究部2013 03华润商业地产企业管控、产品线专题研究Code of this report | 2 Copyright Centaline Group, 2010商业地产标杆企业案例研究l对标企业选择l华润案例研究l对标企业案例借鉴l附件1：综合体分析及香港太古广场案例l附件2：开发社区商业专题研究Code of this report | 3 Copyright Cental
2、ine Group, 2010对标企业选择理由标杆就是某个领域里的领导者和先行者。 找到标杆就等于找到了业务的示范，标杆 的成功也就预示着业务的未来发展空间。标杆的做法可以借鉴和复制，这会极大地 缩短业务发展的周期，加快缩小与标杆的 差距。前车之鉴有利于降低业务开拓的成本，前 人栽树后人纳凉，减少了业务受挫的机会 ，提高效率。标杆管理的 三个特性榜样的力量是无穷的业务的可复制性跟随、模仿超越p 为什么学习标杆Code of this report | 4 Copyright Centaline Group, 2010p 怎么来选择标杆目的搜索甄别明确选择标杆要解决什么问题找到目标群分析确定谁是
3、标杆目的甄别筛分收集标的选对标杆做对事Code of this report | 5 Copyright Centaline Group, 2010Step 1Step 2Step 3Title in here行业 对标Title in here管理 特色Title in here业务 对标1.行业领导者 - 行业的龙头- 行业中最有潜力2.相同业务中做得最好的- 财务指标优越- 持续增长3. 在管理活动中富有特色的- 业内口碑- 咨询公司推举不拘一格选标杆Code of this report | 6 Copyright Centaline Group, 2010方兴企 业关键词酒店投资起家
4、 多元化地产运营商 央企 上市企业 品牌知 名度高 目的需解决商业地产管理架构、业务模式、集团公司与城市公司、商业 地产公司管控模式、产品线搜索找到类似程度较高、商业地产行业龙头企业、产品公认度高，资本 市场关注度高、管理经验先进等 搜索企业如：万达、绿地、龙湖、中粮、华润、新鸿基甄别通过对企业特征、企业业绩、物业形态、组织架构、管控模式、经 营模式、战略特征等进行对比分析最后确定对标企业中化方兴欲进入商业地产市场 标杆选取步聚Code of this report | 7 Copyright Centaline Group, 2010行业领导者对标指标万达 绿地龙湖中粮华润新鸿基企业特征民企
5、、非上市国企、非上市民企、上市国企、上市公司央企、上市香港企业、上市企业业务 范围商业地产 文化产业 万达酒店 连锁百货 住宅地产能源、金融、商业地 产、建筑、汽车服务 等多元化公司住宅、商业贸易、实业、金 融、地产华润置地业务： 住宅、商业地产地产开发、投资业 务、酒店经营，物 业管理，建造服务 ，金融服务和保险 等企业业绩2012年商业收入过 千亿，同比11年 953亿稳中有升2012年房地产业务 首破千亿，12年加大 商业综合体开发，目 前自有商业超过350 万平米，开发规模超 过2000万平米2012年出租物业所 得收益483373千元 ，同比增长20.2%到现在为止，已经 开业的项目
6、包括北 京西单大悦城、北 京朝阳大悦城、上 海大悦城、沈阳大 悦城 天津大悦城 安定门大悦城 成都 大悦城等2012年酒店经营在内的出 租业务及物业管理业务， 营业额达到港币18.84亿元 ，较上年同期增加33.2%， 期内新增已运营投资物业 总建筑面积186.88万平方 米，扩容16.2%.2011年地产相关 业务收入较上年大 幅增长111.4%（ 包括物业 销售、物业租赁、 酒店经营）组织架构商业由专门商管公 司进行管理集团公司+城市事业 部集团成立商业地产 部专门负责集团公司+项目公 司城市公司下设商业运营线管控模式高度集权化管控模 式无成熟管控模式总部集权，垂直化 管理，PMO体系集团
7、直管6S+BSC管控模式新鸿基采用的是全产业 链模式，从拿地，规划 ，设计，园艺，购料采 购，机电设备提供，混 凝土机械使用，建筑， 工程监察，以及物业管 理，维修以及智能家居 等方面都有自身附属或 关联公司。经营模式订单地产模式 只租不售租售并举择优持有，少量出 售整体持有，只租不 售租售并举 利润结构：开发利润+租金 收入+资本增值租售并举产品系各城市万达广场商业三个项目品牌 饕界、蓝海国际广 场、梅随镇新都会三大产品线 龙湖天街 龙湖星悦荟 龙湖MOCO商业即大悦城三大产品线 万象城、欢乐颂、 五彩城APM商业产品模 式战略特征规模联动 商业租房 专业开发通过低价在二三线城 市获巨幅土地
8、，发展 新城战略目前属第三阶阶段即多 项项目，多业态业态 ，多区 域发发展 区域聚焦，城市占比 优优于区域规规模以一线城市为核心 ，辐射长三角、珠 三角、环渤海湾等 的战略布局持续的高毛利 资源+商业模式驱动多元化业务风险规 避战略企业对标指标Code of this report | 8 Copyright Centaline Group, 2010组织及流程再造业务战略本企业标杆 企业业务、职能、战略结合 局部和整体结合 短期和长期结合 企业文化与社会环境结合重点学习：业务模式、管理组织和产品线.p 确定标杆及向标杆学习绿地无成熟管控模式 且商业产品线不突出中粮商业仅大悦城， 但运作并不是
9、太成功新鸿基香港企业在内 地发展一般甄别筛选在搜索6家企业中，我们最后确定3家龙湖:强组织管控，精细化管理，产品品 质万达：强管控，订单式商业华润：集团孵化，快速发展，产品线丰 富 Code of this report | 9 Copyright Centaline Group, 2010华润案例研究Code of this report | 10 Copyright Centaline Group, 2010企业管理模式2企业发展历程1目 录商业产品线3代表性商业项目4Code of this report | 11 Copyright Centaline Group, 2010企业发展历
10、程Part 3.1Code of this report | 12 Copyright Centaline Group, 2010华润置地发展历程Code of this report | 13 Copyright Centaline Group, 2010物业投资并购阶段：外部资源整合异地扩张：A 弥补上一阶 段问题B 核心土地储 备母公司孵 化准备期确立商业模 式： 租售并举+ 集团孵化核心：战略驱动+资源驱动新生意经： 住宅+投资物业+增值服务新战略试水期 核心：A 培育市场竞争力、 持续盈利能力 B 通过深度品质战略 打造差异化竞争力 C 一体化协同提高利 润率 D 聚焦一线城市80年
11、代1994200020042007至今华润地产业务不同阶段的发展策略Code of this report | 14 Copyright Centaline Group, 2010企业管理模式Part 3.2Code of this report | 15 Copyright Centaline Group, 2010华润集团组织架构Code of this report | 16 Copyright Centaline Group, 2010集 团 层 面城 市 公 司 层 面置地副总北京公司总经理成都公司总经理集团人事部总经理集团董事长上 任集团副总置地董事长总经理集团首席财务官置地董事会
12、集团领导亦是置地董事会成员，具有丰 富房地产经验华润置地不存在区域公司， 各城市公司相对独立置 地 层 面华润置地组织架构（从管理层级划分）Code of this report | 17 Copyright Centaline Group, 2010华润置地总部组织架构董事长总裁设计 管理 部工程 管理 部商业 管理 部资金及 投资者 关系管 理部财务 管理 部战略 运营 部人事 行政 部物业 管理 部审计 部投资决策委员会产品决策委员会招投标管理委员会法务 部产品 研发设计 管理工程 管理成本 管理采购 管理商业 策划招商 管理商业 运营商业 资产 管理融资 管理投资 者事 务管 理财务
13、管理税务 管理资金 管理IT 信息 化战略 管理项目 发展运营 管理营销 管理增值 服务 管理人力 资源 管理品牌 管理物业 管理危机 管理审计 管理法务 管理Code of this report | 18 Copyright Centaline Group, 2010u若商业仅仅作为住宅配套项目，且体量小于10000平米，则配套商业策划由市场营销部行使（若城市公司设置商业运营委员会，则由商业运营小组运作住宅配套商业的策划与招商），商业运营职能由市场营销部行使；若开发纯商业项目或商业综合体项目，可成立商业运营线运作商业策划与招商；u各城市公司统一设置投资决策委员会、招投标委员会、产品决策委员
14、会、商业运营委员会，其它专业委员会可根据自身情况灵活设置。华润置地城市公司组织架构城市公司下设 商业运营线Code of this report | 19 Copyright Centaline Group, 201020世纪90年代实行“包 干管理”2006年5月1997年开始实行 企业核心 考核指标 经济 增加值 （EVA）1999年财务出身 的宁高宁 引入6S管 理体系2001年华润提出用 5年左右时 间“再造一 个新华润” 的发展战略 ，确定了主 营业务发展 方向。2003年弥补6S之不足，引入平 衡计分卡 （BSC）华润召开经 理人年会， 会议提出了 第二次“再 造华润”的 发展战略
15、， 即以2005年 为基数，用 6-8年时间 再造一个与 现有规模相 当的新华润 的发展目标。华润集团内部管控发展沿革Code of this report | 20 Copyright Centaline Group, 2010集团管控模式 6S+BSC对地产业务的快速发展形成有力支持华润6S战略管理体系构成该体系最初可以定位为全面预算管理系统，目前成为华润的战略管理体系。 2003年，华润在6S管理体系融入了平衡计分卡的战略思想。6S是6个System的递进组合，按内在逻辑表述为：6S涵盖战略管理的基本思想，既是一个行业分类组合体系，也是一个全面预算管 理体系，是一个综合信息管理体系，也是
16、一个业务监测体系，还是一个评价与考 核体系。 建立在战略管理理论的基础之上，以战略业务单元为出发点，以全面预算为切入 点，以管理信息为关注点，以内部审计为支持点，以评价考核为落脚点，最终确 立以战略为中心的管理系统。利润中心内部 审计体系 （Profit center internal audit system）利润中心业绩 评价体系 （Profit center performance measurement system）利润中心经理 人考核体系 （Profit center manager evaluation system）利润中心业务 战略体系 （Profit center business strategy system）利润中心全面
