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1、 北京东方太阳城房地产开发有限责任公司 绩效管理交流材料人力资源部 2007年6月改进绩效管理体系改进绩效管理体系， 创造持续佳绩！创造持续佳绩！目录 1 导入 2 相关概念绩效管理体系梳理 绩效管理 绩效管理与绩效考核 绩效考核 3 问题总结和分析结合公司实际案例第一部分：导入总经理在做主管的事主管在做员工的事员工在做总经理的事一些常见的非正常现象干好干坏一个样干与不干一个样干得越多犯错越多我干了，谁知道少干多耗,错少钱多！反正考我的只是工时！一些常见的非正确导向调查方式：面谈面谈人员：全体正式员工访谈主题：公司现行绩效管理体系第二部分：相关概念绩效管理体系梳理绩效管理绩效管理与绩效考核绩效
2、考核绩绩 效效 管管 理理 的的 知知 识识分分 享享 纲纲 要要1定义 2目的3功能4绩效管理如何与不同管理机制相适应5 体系设计原则6 流程7 执行的5大原则8 回顾与问答1.1.绩效与绩效管理绩效与绩效管理 绩效是一个系统过程，绩效的三个横向内容是： 1.决定绩效的内在潜能（素质）以素质为基础的 绩效管理 2.实现绩效的方式方法（行为）以行为为基础的 绩效管理 3.绩效结果以结果为基础的绩效管理 绩效的三个纵向内容 1.个体绩效 2.团队绩效 3.组织绩效结果观、行为观、能力观2.2.绩绩 效效 管管 理理 的的 目目 的的绩效管理是人力资源管理的核心工作。 通过对组织、个人的工作绩效的
3、管理和评估，提高个人的工作能力和工作绩效 ，从而提高组织整体的工作效能，完善人力资源管理机制，最终实现企业愿景 目标。通过规范化的关键绩效、工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈工作，改进和提高管通过规范化的关键绩效、工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈工作，改进和提高管 理人员的理人员的管理能力和成效管理能力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现，促进被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体组织整体 工作方法和工作工作方法和工作绩效的提升绩效的提升。正式的综合考核结果作为物质激励正式的综合考核结果作为物质激励（工资调整、奖金分配）（工资调整、奖金分配）和人员调整和人员调整（人员晋
4、升、（人员晋升、 降职调职）降职调职）的依据或阶段的考核结果作为日常精神激励的评判标准。的依据或阶段的考核结果作为日常精神激励的评判标准。保证企业愿景目标的实现保证企业愿景目标的实现促进组织和个人绩效改善的途径促进组织和个人绩效改善的途径利益分配的评判标准利益分配的评判标准3.3.绩绩 效效 管管 理理 的的 功功 能能监控功能监控功能l l个人绩效监控个人绩效监控l l组织绩效监控组织绩效监控人员规划功能人员规划功能l l人力资源规划人力资源规划l l注重实绩的人才甄选注重实绩的人才甄选l l优胜劣汰的内部流动优胜劣汰的内部流动激励功能激励功能l l以业绩为依据的薪酬分配以业绩为依据的薪酬分
5、配l l反馈认可反馈认可l l针对性指导改进与培训针对性指导改进与培训绩效管理绩效管理4.4.绩绩 效效 管管 理理 如如 何何 与与 不不 同同 管管 理理 机机 制制 相相 适适 应应不同的组织特性要求不同的管理机制与之相适应不同的组织特性要求不同的管理机制与之相适应功能型组织功能型组织基于岗位及其基于岗位及其目标目标的管的管 理机制理机制流程型组织流程型组织基于客户导向下角色任基于客户导向下角色任 务的务的流程流程管理机制管理机制时效型组织时效型组织基于个人基于个人素质素质及市场稀及市场稀 缺度的管理机制缺度的管理机制网络型组织网络型组织基于基于长期绩效长期绩效及利润分及利润分 享的管理
6、机制享的管理机制以上组织分类是根据组织环境及因此而来的工作效率特性与相关以上组织分类是根据组织环境及因此而来的工作效率特性与相关 人员的匹配方式来确定人员的匹配方式来确定功功 能能 型型 组组 织织 的的 管管 理理 体体 制制功能型组织是指直线职能制、体系稳定的功能型组织是指直线职能制、体系稳定的成熟企业成熟企业，其管理体制以岗，其管理体制以岗 位（职位）为核心，采用岗位（职务）工资体系；位（职位）为核心，采用岗位（职务）工资体系；职职 位位岗位职责明确层岗位职责明确层 级关系清晰级关系清晰行行 为为修正员工行为以符修正员工行为以符 合特定岗位要求合特定岗位要求绩绩 效效岗位目标管理下 的绩
7、效评价功功 能能 型型 组组 织织流 程 型 组组 织织 的的 管管 理理 体体 制制流程型组织是指面向客户的流程型组织是指面向客户的流程化扁平型企业流程化扁平型企业，强调职务在流程中，强调职务在流程中 的角色定位，采用宽带式的角色工资体系，强调的角色定位，采用宽带式的角色工资体系，强调团队绩效与个人绩团队绩效与个人绩 效的统一。效的统一。 职职 位位流程中的角色流程中的角色 素质标准素质标准行行 为为关注团队中的角色关注团队中的角色 转移强调客户导向转移强调客户导向绩绩 效效团队绩效与流程中 的行为标准考核流流 程程 型型 组组 织织网网 络络 型型 组组 织织 的的 管管 理理 体体 制制
8、网络型组织通常采用网络型组织通常采用合伙制形式合伙制形式，往往是技术或知识密集型企业，强，往往是技术或知识密集型企业，强 调利润分享，当前工资讲究平均主义，预期收入方面强调差异调利润分享，当前工资讲究平均主义，预期收入方面强调差异职职 位位强调公平性强调公平性行行 为为讲究智力与资本的讲究智力与资本的 共同作用共同作用绩绩 效效注重长远绩效网网 络络 型型 组组 织织5.5.绩绩 效效 管管 理理 体体 系系 设设 计计 原原 则则 强强 调调 考考 核核 体体 系系 的的 实实 效效 性性 和和 可可 操操 作作 性性，以，以 易易 于执于执 行行 为为 基基 本本 设设 计计 思思 路；路
9、； 不不 追追 求求 精精 细细 化，以化，以 启启 动动 考考 核核 实实 施施 为为 目目 的，在的，在 实实 际际 过过 程程 中中 逐逐 步步 完完 善善 考考 核核 管管 理理 体体 系；系； 不不 以以 奖奖 惩惩 为为 考考 核核 目目 的，强的，强 调调 对对 员员 工工 的的 绩绩 效效 改改 进进 和和 提提 升升。绩绩 效效 管管 理理 体体 系系 设设 计计 原原 则则6.6.绩绩 效效 管管 理理 流流 程程绩绩效效管管理理流流程程制定绩效指标制定绩效指标 确定指标权重确定指标权重确立绩效目标确立绩效目标 签订绩效协议签订绩效协议实施绩效考核实施绩效考核 衡量绩效结果
10、衡量绩效结果沟通绩效结果沟通绩效结果 制定下期计划制定下期计划公司战略目标公司战略目标 业务单元职责业务单元职责绩效考核绩效考核 结果管理结果管理l l制定关键绩效指标并层层分解至部门和员工；制定关键绩效指标并层层分解至部门和员工； 根据对公司价值的驱动程度，设定关键绩效指标根据对公司价值的驱动程度，设定关键绩效指标 的权重；的权重；l l制定绩效目标，起制定绩效目标，起 草绩效协议；草绩效协议； 审批并签订各个层面审批并签订各个层面 的绩效协议；的绩效协议；l l沟通考核结果，沟通考核结果， 上下达成共识；上下达成共识； 总结成功经验，总结成功经验， 发掘失败原因；发掘失败原因； 调整行动计
11、划；调整行动计划；l l召开月度、季度、年度绩效审核会议，召开月度、季度、年度绩效审核会议， 实施绩效考核；实施绩效考核； 对照绩效目标，确定绩效完成情况；对照绩效目标，确定绩效完成情况；“山娃”族的循环放羊赚钱娶 媳妇！娶来媳妇 好生娃！娃哎，长大 了要会放羊 啊！放羊 、放 羊、 放羊 ！7.绩 效 管 理 5 大 执 行 原 则绩 效 管 理 5 大 执 行 原 则 公开性原则：公开性原则： 让被考核者了解考核的程序、方法及考核结果等事宜，使考核有透明让被考核者了解考核的程序、方法及考核结果等事宜，使考核有透明 度。度。 客观性原则：客观性原则： 以设定的考核指标或工作表现为依据进行评价
12、与考核，避免主观臆断以设定的考核指标或工作表现为依据进行评价与考核，避免主观臆断 和个人情感因素的影响。和个人情感因素的影响。 开放沟通原则：开放沟通原则： 考核者与被考核者沟通，解决被考核者工作中存在的问题与不足。考核者与被考核者沟通，解决被考核者工作中存在的问题与不足。 差别性原则：差别性原则： 针对不同考核对象的考核内容和考核执行方式有所区别。针对不同考核对象的考核内容和考核执行方式有所区别。 常规性原则：常规性原则： 将考核工作纳入日常管理，成为常规性管理工作。将考核工作纳入日常管理，成为常规性管理工作。8.8.回回 顾顾 与与 问问 答答?绩绩 效效 管管 理理 与与 绩绩 效效 考
13、考 核核 区区 别别绩效考评 VS 绩效管理目标 指标定期 考核奖惩 措施制度 策划 目标 指标改善 措施奖惩 措施系统 策划定期 考核发展 措施定期 沟通制度 策划绩绩 效效 考考 核核 必必 须须 了了 解解 的的 知知 识识 分分 享享 大大 纲纲 1 1 绩绩 效效 考考 核核 与与 传传 统统 人人 事事 考考 核核 的的 区区 别；别； 2 2 绩绩 效效 分分 类类 与与 考考 核核 对对 象；象； 3 3 考考 核核 内内 容、频容、频 次次 与与 权权 限限 4 4 考考 核核 者者 与与 被被 考考 核核 者者 的的 关关 系系； 5 5 考考 核核 等等 级级 评评 价价
14、 与与 考考 核核 分分 值值 的的 设设 计计 6 6 考考 核核 实实 施施 流流 程程； 7 7 考考 核核 结结 果果 的的 使使 用用 与与 控控 制制； 8 8 绩绩 效效 面面 谈谈 的的 原原 则则 与与 方方 法法；1.1.绩绩 效效 考考 核核 与与 传传 统统 人人 事事 考考 核核 的的 区区 别别传 统 人 事 考 核传统的人事考核更关注于考核本身。 传统的人事考核侧重于过去工作表现的 评价。 传统考核更强调考核者的职权，被考核 者处于被动地位。现现 代代 绩绩 效效 考考 核核绩效考核偏重于过程管理，它由多个环节绩效考核偏重于过程管理，它由多个环节 所构成。所构成。 绩效考核着眼于未来绩效的提高。绩效考核着眼于未来绩效的提高。 强调主管和员工的共同参与，强调沟通和强调主管和员工的共同参与，强调沟通和 绩效辅导。绩效辅导。2.2.绩绩 效效 分分 类类 与与 考考 核核 对对 象象绩绩效效分分类类与与考考核核对对象象 绩绩 效效 分分 类：类： 部门绩效部门绩效 个人绩效个人绩效 考考 核核 所所 适适 用用 的的 对对 象：象： 公司各部门公司各部门 公司所有正式员工公司所有正式员工 建建 议议 下下 列列 人人 员员 除除 外外（是具体情况而定）：（是具体情况而定）：
