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1、1准确定位，科学激活，让培训成为企业发展的助推器准确定位，科学激活，让培训成为企业发展的助推器企业求生存、谋发展，尤其是持续稳健经营离不开培训，培训已成为企业 迅速积累人力资本、高速发展的主要手段和方法。一、企业培训五个阶段一、企业培训五个阶段企业成长的不同时期，应对应着不同的培训发展阶段，大体可以分为以下 五个阶段： 创业初期对应着第一阶段：原始培训与师徒帮带； 创业中期对应着第二阶段：技能普及培训； 快速增长期对应着第三阶段：管理培训； 稳健增长期对应着第四阶段：全价值链培训； 成熟期对应着第五阶段：全面优化培训。 如图 1 所示。创业初期创业中期快速增长期稳健增长期成熟期衰退期第一阶段原
2、始培训与师徒帮带第二阶段技能普及培训第三阶段管理培训第四阶段全价值链培训第五阶段全面优化培训图 1 企业培训的发展阶段第一阶段：原始培训与师徒帮带第一阶段：原始培训与师徒帮带企业初创或规模较小时，培训处于原始阶段。熟悉业务或擅长业务的人带 那些新来的人，一般是“言传身教” ，无系统化、规范化的教材；员工在“干中 学” ，没有什么培训组织，没有什么培训规划，只有岗位的角色学习。如由老板 自己管理的小餐饮企业和没有连锁经营的小美发店等。第二阶段：技能普及培训第二阶段：技能普及培训企业发展，规模迅速扩大，员工人数迅速增加，原始培训与师徒帮带已经 不能满足企业发展的需要，企业就需要建立培训组织，设立专
3、职培训人员，或 人力资源部下设培训科，或建立独立的培训部或培训中心。这一阶段的培训主 要精力集中在一线员工的技能培训方面。一线员工，既包括生产一线的操作工， 也包括销售一线的业务员。如汽车销售连锁经营店、大型美容美体连锁经营机 构等。第三阶段：管理培训第三阶段：管理培训2企业进入快速增长期，技能培训日趋完善，管理能力已成为企业进一步发 展的瓶颈。这时，企业对管理的认知不断加深， “管理出效益” 、 “管理促发展” 已不再是口号，企业开始对管理人员进行培训。有的企业开始建立“企业商学 院”或领导力开发学院。第四阶段：全价值链培训第四阶段：全价值链培训企业规模进一步扩大，企业在市场竞争中的生存和发
4、展不仅取决于企业内 部因素，而且受企业外部因素的制约越来越大，尤其是企业上游的供应商和下 游的客户。价值链管理已成为企业战略管理的重要内容。对上游供应商培训， 可以提高供应链的运作效率，保证原辅料质量，达到协同商务的效果。对客户 和潜在客户培训，不仅有利于稳定和巩固已有市场，更有利于开发潜在市场。 通过培训提供增值服务，抢占市场已成为通用的营销手法。有的企业建立了真 正意义上的企业大学，如 GE 克劳顿村管理学院、麦当劳汉堡大学、摩托罗拉 大学、惠普商学院、平安大学、海尔大学。第五阶段：全面优化培训第五阶段：全面优化培训真正意义上企业大学的建立，至少意味着企业已经建立了明确的职业发展 通道和职
5、位管理体系，核心胜任力模型和岗位任职资格体系及其相应的评估体 系、基于胜任力模型并与员工职业制度发展相对应的课程体系。企业对培训的 认识已发生了质的飞跃。随着企业知识管理水平和能力的提高，可以不断推出 新培训项目，对原有培训项目或内容进行更新，不论从培训项目结构还是培训 内容都有条不紊地不断优化、升级。二、企业培训四种类型二、企业培训四种类型如果用企业对培训的“认知”高低和是否组织开展培训即“行动”的快慢 两个维度来划分，可以将企业培训分为四种类型，即自觉型、自发型、自负型、 自闭型。如图 2 所示。认认知知高自负型自觉型低自闭型自发型慢快行行动动图 2 企业培训类型1、自觉型、自觉型企业具有
6、现代培训意识，具备专业人才，掌握专门知识和技能，企业成长 时期与培训发展阶段一致，甚至培训发展阶段略超前于企业成长时期，资金投3入产出科学合理，是学习型组织。2、自发型、自发型企业对培训处于传统认识阶段，缺乏专业人才和科学培训体系作保障，培 训发展阶段明显超前企业成长时期，超前过度投入，学习氛围浓厚，但收效一 般。3、自负型、自负型企业有个别管理者对培训有较现代的认识，但在组织中影响力较小，或组 织管理配套体系不完善，或没有充分资金投入作保障，导致企业培训无法推进 或推进缓慢，可谓“光说不练”或“纸上谈兵” 。培训发展阶段滞后于企业成长 时期。4、自闭型、自闭型企业对培训处于“无知”状态或知之
7、甚少，更谈不上现代企业培训意识。 培训发展阶段严重滞后于企业成长时期，甚至总是处于原始培训与师徒帮带状 态。三、对号入座，对症下药，让培训成为企业发展的助推器三、对号入座，对症下药，让培训成为企业发展的助推器（一）对号入座（一）对号入座企业在做经营管理工作总结时，切勿忘记培训工作。 首先要纵观企业发展历程，明确企业成长处于什么时期；其次，反思自己 培训工作的现状，看看处于什么阶段；然后，照图 1，看看培训所处阶段与企 业成长时期是否匹配；最后，根据图 2，定位一下企业培训属于什么类型。（二）对症下药（二）对症下药处于不同培训类型的企业，原因是多种多样，不尽相同的，不妨从以下几 个方面或多方面组
8、合寻找各自的答案。1、对培训进行革命性认识，走出误区、对培训进行革命性认识，走出误区“自闭型”企业对培训认识处于原始误区，主要体现出以下几种论调： （1） 培训会增加企业的运营成本； （2） 培训会使更多的员工跳槽，造成大量人才流失； （3） 企业效益好无需培训； （4） 培训无用，跟我（老板）学就行。 这种类型的企业对培训的认识应进行一场全面彻底的革命，通常不会自主 作为，而是经历了刻骨铭心的痛方才觉悟。2、让、让“知知”转化为转化为“行行” ，知行合一，激活培训，知行合一，激活培训“自负型”企业需要在行动力上加大力度，知而不行为虚知，光说不练为 空谈。加大培训投入： （1） 领导关注，重视
9、程度加强； （2） 培训经费增加；4（3） 岗位设置、人员配置加强； （4） 员工在岗和脱岗培训时间增加。 培训自然会增大企业为之付出的代价，但不培训企业为之付出的代价更大。 “纸上谈兵”所带来的惨痛教训已经带给我们很多启示。3、实施现代培训，让培训发挥、实施现代培训，让培训发挥“战略性战略性”作用作用“自发型”企业已经在培训上尝到了甜头，但与其投入相比还远远不够， 还应在培训方面取得更大的收益。只要从传统培训转为现代培训（传统培训与 现代培训的区别，详见图 3） ，实现培训二次革命，就能让培训发挥出“战略性” 作用。 培训局限于企业内部 培训资源分散在组织各部分 实现企业战术目标的工具 组织结构的依从物 企业文化的宣灌渠道 企业知识的拾遗补缺者 基于救火式的需要确定课程 培训与人才战略无直接关系 培训与职业发展通道无直接关系 培训项目随意性较大 培训与企业绩效无直接关系 培训与 HR 其他模块相互分离 培训扩展到整个价值链 培训资源集中管理 实现企业战略目标的工具 组织变革的推动力量 熔炼企业文化的熔炉 企业知识管理的平台 基于战略能力建构课程体系 培训与开发基于人才战略与规划 培训与职业发展通道直接相关 培训项目基于能力模型 培训与企业绩效直接相关 培训与 HR 其他模块无缝连接图 3 传统培训与现代培训的区别传统培训现代培训
