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1、从企业经营失败看企业危机管理l仲 伟 周 博士、教授、博士生导师l西安交通大学经济与金融学院l通讯地址: 710061 陕西西安雁塔西路l电 话: 029-82656840/13991184694l E - Mail: l 1、为什么要讨论企业失败?l（1）昙花一现的知名企业失败日趋增多：秦池、巨 人、三株、南德、飞龙、爱多、万家乐、亚细亚等；l（2）研究企业管理的基本方法：成功企业的管理理 念、战略、策略、模式、发展史，失败企业经验教训等 ；l（3）研究失败的动因：并不能保证以后的经营成功 ，但能从以往的失败中吸取教训，避免同样的失败；l（4）企业失败的原因：企业成功是其内外因素人、 财
2、、物、产、供、销、战略、策略、政策、环境等所有 因素综合作用而成；但这些因素中任何一个因素就可导 致企业经营失败！1、为什么要讨论企业失败?l（5）企业失败的外部环境主要因素：不正当 竞争、恶意消费者、媒体围剿、主管部门不当管 理、被骗、黑社会介入、得罪权力部门、遭遇造 假、社会制度及其有效性等；l（6）企业失败的自身内部主要原因：多元化 陷阱、规模扩张的悲剧、战略及其策略的刚性与 柔性、企业的核心竞争能力或经营优势、企业制 度及其相应规则的匹配、企业的经营与社会环境 是否匹配、企业的组织结构、企业的人财物是否 匹配、企业内讧等；2、失败企业及其经验教训l2.1、瀛海威，1995-2000 ：
3、张树新，创立中国第一个 信息高速公路的互联网公司，其经营失败及其经验教训 ：把经营企业当作经营社会公益事业（利用媒体造势） 、试图利用技术优势改造市场而不是适应市场；l2.2、巨人，1991-1997 ：史玉柱，创建珠海/中国标志 性建筑，其经营失败及其经验教训：盲目追求速度扩张/ 规模化发展、盲目追求多元化、决策日趋滞后于企业发 展、忽视主业的技术创新等；l2.3、秦池，1990-1998 ：姬长孔，中央电视台广告标 王的沉浮，其经营失败的经验教训：速度与规模扩张、 忽视自身管理提高与改善、没有建立危机处理应急机制 、过分依赖媒体炒作；2、失败企业及其经验教训l2.4、三株，1994-200
4、0 ：吴炳新、吴思伟，保健品帝 国的倒塌，其经营失败的经验教训：速度与规模化扩张 、企业内部管理及其决策机制日趋落后、不切合实际的 产品广告、与政府职能部门结盟（利益共同体）、得罪 小人、没有危机应急处理机制等；l2.5、石家庄造纸厂，1981-1988-1992 ：马胜利，“一 马当先”后的困惑，其经营失败的经验教训：盲目追求跨 地区规模化扩张、突出个人忽视企业与产品、管理日趋 落后、得罪政府领导；l2.6、郑白文，1986-2001：国内第一家上市公司申请 破产，其经营失败经验教训：迅速扩张导致管理失控、 工贸银三位一体导致信用危机、造假上市等；2、失败企业及其经验教训l2.7、南德，19
5、84-2000：牟其中，6大诈骗经济的结局 （皮革换飞机、放俄罗斯卫星、制造10亿-100亿的芯片、 把满洲里变为北方深圳、制造百亿元的牟氏火锅、陕北投 资50亿），其经营失败的经验教训：违规操作必然难逃法 律制裁，类似的如刘晓庆公司偷税案、赖昌星远华公司的 走私偷税案、周正毅案、蓝天股份、银光夏案、巴林银行 、安然公司、W-MAET等；l2.8、太阳神，1987-2000：大陆第一家推行CI与在香港 上市的保健品企业，95年12月上次，96年始亏后一蹶不振 ，其经营失败及其经验教训：依赖CI、后继产品不足、盲 目推行多元化、盲目崇拜海龟、遭遇侵权；l2.9、其他案例：雅泰尔电器、三鹿奶粉、桂
6、生园：3、失败企业留下的思考l3.1、我国企业的非成熟性：决策盲目性、经 营理想性/浪漫性、心情浮躁性、活动投机性、欲 望爆发性、自我崇拜性等；l3.2、我国企业经营的错位性：市场是策划出 来的、产品品牌是广告打出来的、企业规模与竞 争实力成正比而与经营风险成反比、重人才数量 及其占有而非有效利用（人会因边际产出递减而 裁员吗？裁谁如何裁员？）、重投机技巧而轻游 戏规则等4、企业与企业管理l4.1、什么是企业？l企业是生产可供消费者消费需要的产品与劳务的经济 组织：（1）企业的基本性质是一种组织，（2）其功能 在于提供供消费者消费需要的产品与劳务，（3）作为一 种经济组织，它一定要追求利润极大
7、化；（4）至于其他 社会性的描述不能说明其本质。l4.2、什么是企业家？l企业家是专职经营企业的人，其报酬为企业经营的剩 余索取，它的产生源泉是（股票）市场而非政府任命； 企业家必须基本的前瞻性决策、组织、理财能力；4、企业与企业管理l4.3、什么是企业制度？l-对社会而言，一个好的企业制度满足 的条件：是否鼓励企业合法挣钱，如果企 业不合法挣钱是否能生存与发展；l-对企业而言，一个好的企业制度必须 满足：是否鼓励企业相关利益主体努力实 现企业目标；如果他们不努力是否在企业 得到利益报酬。4、企业与企业管理l4.4、企业管理的几个基本问题l-谁该是企业的所有者、经营者、员工？l-企业的报酬制度
8、确定：经营者年薪、员工工资？l-企业的创新激励制度安排?l-企业的绩效考核与监督制度?l-企业管理、管制、治理？l-企业与企业集团、战略联盟等？l-企业破产与拍卖？l-企业融资（股权与债权）？4、企业与企业管理l4.5、企业的战略及其措施：l-战略目标、原则、步骤、措施及其刚性与柔性l-社会、企业及其职能部门之间的匹配；l-多元化与单一化;l-规模扩张与适度规模;l-媒体广告的利用基础与条件；l-市场营销；l-人才及其有效利用l-集权与分权管理；5、企业的危机意识与危机管理l5.1、什么是企业危机？lJean Wiley Huyler,1981:决策危险的机会，此机会不是获得额外 利益，而是摆
9、脱危险的机会或降低危险爆发时的不利效应；lOtto Lerbinger,1997:危机是公司未来获利、成长甚至生存发生威 胁潜在的事件；lBarton,1997:危机是蕴涵突然性、必须在时间压力下作决定并高 度威胁到主要价值的情景；lKarl W. Deutsch,1982:危及包括一个发展可能有不同重要结果、 又必须做且在时间压力下作出的至少某一主要价值受到威胁的决定 ；lDieudonn Berge,1988:危机是必须做出的有限决策，不行动会产 生严重后果，不当决策会有广泛的影响，主要管理人员直接涉入；lKathleen Fearn-Banks,1996:一个主要事件会带来企业正常交易及
10、 潜在威胁企业生存的负面结果；5、企业的危机意识与危机管理lSimon Booth,1993:危机是个人、群体或组织无法用正常程序处理 ，而且突然变迁所产生压力的一种情景；lDonald Fishman,1999:危机是不可预测的事件发生，企业重要价 值受到影响，由于危机并非企业企图故组织扮演角色轻微，企业对 外回应时间极短，危及沟通情景涉及多方面关系的剧烈变迁；lIan Mitroff,2001:危机是一个事件是及威胁或潜在威胁到企业整体 ；lMichael Bland,1998:危机是严重意外事件造成公司人员安全、环 境、或公司、产品被不利宣传，而使公司陷入危险的边缘；l龙则正雄，1999
11、：危机是伴随危险性事故发生不确定性或可能； 或事故发生预料或结果的变动；l增永久二郎，2000：妨碍公司的存亡、高级干部与员工生命的事 ；5、企业的危机意识与危机管理l5.2、企业危机内涵的概括及其讨论l企业危机内涵总结：突发事件、威胁到企业的基本价值或高度优 先目标、对业主与员工心里震撼大、危机资讯相对缺乏、必须存在 时间压力明快智慧地处理、处理结果绝对影响影响企业的生存与发 展等；l突发事件的描述忽视事件背后经过渐变、量变到质变的危机因子 发展及其扩散的过程；l威胁企业基本价值或高度优先目标的描述将危机爆发等同危机因 子，忽视危机孕育、形成与爆发的程度；l危机具有时间压力的描述同样也忽视危
12、机的不同程度；l企业决策被迫性的描述同样也忽视危机的不同程度；5、企业的危机意识与危机管理5.3、企业危机的基本特征 （1）企业危机的程度性：企业核心危机（Core Crisis）与企业 边陲危机（Pherferial Crisis） （2）企业危机的破坏性：轻者伤害企业的公众形象，重者使企 业破产倒闭； （3）企业危机的复杂性：产生企业危机的因素较多，任何一个 因速都可能导致企业陷入经营困境； （4）企业危机的动态性：企业危机的每一阶段都会动态连锁反 应； （5）企业危机的扩散性：企业危机的连锁扩散导致一个危机产 生另一个危机； （6）企业危机的结构性：中小企业结构危机、大企业结构危机 、传
13、统产业结构转化危机等。5、企业的危机意识与危机管理5.4、企业危机的类型 Mitroffamp & Maccwhinney:内在的人为危机与内在的 非人为危机；外在的人为危机与外在的非人为危机； Simon Booth,1993:蔓延性危机、周期性危机、突发性 危机； 增永久二郎，2000：自然灾害导致的危机，国内外恐 怖分子攻击导致的危机，国内外战争军事冲突导致的危 机，企业员工与高级主管遭绑架的危机，其他有关人命 财产环境遭受重大损失的危机； 吴思华，1996：政治危机、法制危机、经济危机、天 然危机、社会危机、5、企业的危机意识与危机管理l5.5、什么是企业危机管理？（企业+危机+管理）
14、l邱毅，1999：企业为降低危机情景所带来的威胁所进行的长期规 划与不断学习、反馈的动态调整过程，为使此过程高效率进行，危 机管理小组编制非常必要；lPhilip Henslowe,1999:任何可能发生危害组织紧急情况的处理能 力；lSteven Fink,1986:对于企业前途转折点的危机，有计划地挪去风 险与不确定性，使企业掌握自己前途的艺术；lIan Mitroff & Christin Pearson,1993:协助企业克服困难难以预料事 件的心理障碍、让管理者面对最坏环境是能做最好的准备；l龙则正雄：危机管理是确认、分析、评估、处理危机，视为危机 管理的流程，同时在这一过程中必须保
15、持有效性原则；l总概括：有计划、有组织、有系统地在企业危机爆发前解决危机 因子，在危机爆发后以最迅速、有效的办法使企业转危为安。5、企业的危机意识与危机管理5.6、企业痛苦指数模型 （1）基本含义：企业经营领域受到外来威胁程度，即企业危机程度； （2）企业痛苦指数基础结构：市场需求萎缩、企业竞争力下降、企业 的市场占有率较低； （3）企业痛苦指数整体结构：危机酝酿期第1级或指数1（上面三个痛 苦指数任何一个出现黄灯）、危机酝酿期第2级或指数2（上面三个痛苦指数 任何两个出现黄灯）、危机酝酿期第3级或指数3（上面三个痛苦指数任何三 个出现黄灯）、危机爆发期第1级或指数4（企业痛苦指数任何一个出现
16、红灯 ）、危机爆发期第2级或指数5（企业痛苦指数任何一个出现红灯并附带其他 一个指数出现黄灯）、危机爆发期第3级或指数6（企业痛苦指数任何一个出 现红灯附带其他两个指数出现黄灯）、危机爆发期第4级或指数7（企业痛苦 指数任何两个出现红灯）、危机爆发期第5级或指数8（企业痛苦指数任何两 个出现红灯并附带一个出现黄灯）、危机爆发第6期或指数9（三个痛苦指数 均为红灯）。5、企业的危机意识与危机管理5.7、危机管理阶段与方法 （1）John Penrose,2000:设计危机管理的组织结构、选 择危机管理小组、针对各种可能出现的危机状况加以模 拟训练、状况监控、起草紧急计划、实际危机管理的六 阶段； （2）Ian Mitroff & Christine Pearson,1993:危机讯号侦 测期、危机准备及预防期、危机损
