众所不知的日企管理

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1、众所不知的日企管理（众所不知的日企管理（）文/王正林 作者简介：王正林，日本共同电机株式会社技术开发课课长，曾任教于重庆通信学院编者按编者按： 本刊刊登的众所不知的日企管理系列，受到企业界人士的热烈欢迎，万科等企业 还专门致电本刊编辑部，邀请作者做专题讲座。 本期谈论的是两个相关话题，一是日本企业如何保障老员工将技能传承给年轻一代； 二是日本企业如何帮助立下汗马功劳的老员工规划退休后的事业和人生。日本产品在世界范围内享有盛誉，始终保持着不败的竞争力，其技能传承方法与其品 质改善一样，都堪称世界楷模。而日本企业自觉地承担社会责任，为那些即将退休的员工 考虑未来，也是企业在社会良性循环中赖以生存的

2、重要手段。多样化的技能传承多样化的技能传承 19471950 年，因为战争的结束，日本经历了 4 年的生育高峰，这期间出生的日本人 被称为“团块世代” 。进入 2007 年， “团块世代”中已经有人年满 60 岁，到了退休的年龄。 这一世代的退休问题，引起了日本社会的广泛关注，被称为“2007 年问题” 。2007 年也被 称为“2007 问题”元年。技能传承危机技能传承危机 “2007 年问题”的原因在于：从 1970 年代到 1990 年代，日本社会经历了近 30 年的 高速发展， “团块世代”堪称中流砥柱。他们的离去意味着创造了日本产品优秀品质和 高效率的高技能员工，将大量退出第一线，将

3、会对日本企业的生存和产品质量带来重大影 响。 据日本总务省的调查，2005 年，日本国内制造业的员工中，5559 岁的大约为 150 万 人。 然而，2007 年需要退休的员工，仅仅是制造现场就有将近 20 万人。根据日本的实情， 填补制造现场的员工主力，主要是普通高中和职业高中的毕业生。但是，从 2005 年开始， 普通高中和职业高中毕业后准备就职的高中毕业生，一般只维持在 8 万人左右。单纯从数 字上看，仅仅是日本国内的制造现场，每年将存在 10 万人以上的劳动力缺口。 这不单是数量问题。没有高质量年轻员工的稳定供给，也将直接影响日本式的生产管 理系统。 在培养生产现场的技术能手方面，除了

4、少数几所诸如日立工业专修学校那样一直坚持 下来的职业高中外，在 1960 年代盛行一时的企业自产自销式的职业训练学校，进入 1990 年代以后，几乎全部关闭了。 据日本文部科学省统计，日本全国职业高中的学生人数，在 2006 年已经不足 30 万人。 同 15 年前相比，人数减少超过一半。就是这已经为数不多的职业高中，不少还因招不到学 生而濒临关闭。因此，文部科学省正在积极采取措施，除国家给予支持外，不仅动员和呼吁日本国内 的大企业对相关行业的职业高中给予援手，还准备制定一个全国性的高中毕业生派遣制度， 全国统一调配高中毕业生的就业问题。一部分日本国会议员，还建议在发展中国家建立外 国员工培养

5、基地，由所在国按照日本企业的要求培养合格后，直接进入日本国内的企业从事技术技能性工作。 在企业层面，为解决技能传承问题，日本各大企业可谓因地制宜，各显神通。日立：企业自办学校，教师挑选学生日立：企业自办学校，教师挑选学生日立工业专修学校位于日本茨城县日立市，学生定员 209 人，是已故日立制作所创始 人小平浪平于 1910 年设立的企业内部技能训练学校。这所学校的学生来自日本各地，全是从希望从事技术工作的中学毕业生中挑选出来的。 学校教师都是日立集团中具有丰富经验的技能人才。实习是这所学校的最大特点,特别是机械制造课。在 3 年的学习中，实习共有 2000 个 小时，是其他职业高中平均实习时间

6、的两倍。从 1995 年开始，日本每年都要举行一次全国技能竞赛大会，大会的优胜者代表着日本 制造技术和技能的最高水平。在这个大会上，日立制作所连续 7 年夺得第一。在 2007 年即将举行的世界技术技能竞赛大会的准备中，日本代表团的成员中有 7 名来 自日立制作所，是参加企业中人数最多的公司。这 7 名代表，都曾经就读于日立工业专修 学校。不仅如此，日立工业专修学校还以培养年轻的优秀技能者而享誉全国，它在不断进行 着品质改造的同时，更着眼于技能传承。曾参加过 5 次全国技能竞赛大会并获得优胜的小松泽，在焊接技术上堪称一绝。他不 仅是日立制作所焊接技术的代表，而且，他的工作室，就是日立工业专修学

7、校焊接实验室。 在小松的严格指导下，走出实验室的学生，不仅在各种技能竞赛上大显身手，同时也是日 立制作所焊接技术的优质员工。日立工业专修学校在每年的 12 月招生。学生不是像普通学校那样集中在一个地方统一 考试合格，而是由日立工业专修学校的老师深入到全国各个中学，通过学生本人申请、学 校推荐、专修学校教师面谈等一系列活动才确定下来。2007 年 4 月入学的 160 名新生，就 是教师们在走访了日本全国 1200 所中学，在约 1 万名申请者中挑选出来的。 日立工业专修学校现任校长土屋静治说：“现在的教育是为今后培养技术领队，来不 得半点的虚假。由具有特殊技能的教师自己挑选和培养接班人及传播者

8、，是小平浪平先生 倡导的办学方针。 ”松下电工：企业联手职高松下电工：企业联手职高 承担社会责任承担社会责任与日立工业专修学校的做法不同，从 2005 年夏天开始，松下电工为大阪市内的职高学 生提供技术研修和技能实践的机会。松下电工在社内的员工训练基地，每批接受 40 名学生，由松下电工的产品组装能手指 导这些学生学习机器组装，并在学习结束后发给结业证书。参加研修的学生中，一部分经 过考试合格，成为松下电工集团的正式员工，其他的则可凭借结业证寻找相关的工作。此外，为了提高大阪市内职高教师的技能水平，松下电工还免费对教师们进行技能培 训。松下电工的做法，反映了日本社会各界讨论的热门话题“企业的社

9、会责任”中的 一个侧面。这种企业为社会承担责任的实际做法，是由松下电工人才能力开发中心的奥岛建城 提出来，并经松下电工集团批准定下来的一项人事制度。正如奥岛指出的那样：职业高中由于招不到学生导致经费不足，教学设备已经非常陈 旧且无法更新，而且对学生进行实际指导的教师也趋于高龄化。如果企业不给予帮助，企 业需要的人才供给源就会消失，使企业出现人才危机。同时，日本普通职业高中也在积极摸索同企业联手的做法。试点之一的东京都立六乡职业高中，积极同当地企业联系，把学生的实验课纳入企业的实际工作中，根据所学专业， 确定在企业实习的时间，最长的可达半年。 该校的荻原和夫校长透露：到 2007 年 1 月，已

10、有 150 家企业开始准备接受六乡职业高 中的学生实习。1/3 的企业表示有用人意向。这种毕业时就已经熟悉该企业风气，能熟练 完成该企业工作的做法，是日本企业和职业高中协作的一种新模式。富士通：管理上徒弟做主，技能上师傅负责富士通：管理上徒弟做主，技能上师傅负责在技能传承的做法上，富士通与日立制作所、松下电工也有很大区别。那是在一段痛 苦经历之后产生出来的技能传承的方法。富士通生产的一批计算机，曾因硬盘质量出现问题，被迫无偿更换硬盘，造成了很大 的经济损失。换下来的硬盘必须经过检测，找出部件的故障原因、存在的部位，并进行修 理。这项工作，除了依靠最新的测试仪器之外，检测人员的经验和判断能力，是

11、快速确定 故障部位和原因的关键。为了尽快处理回收的大量硬盘，富士通质量本部集中了集团内最有经验的员工参与这 项工作。当这批硬盘全部处理结束后，这批人的检测能力几乎都提高了一步，各自的故障 判断方法可以说是精彩纷呈。然而，这批高技能员工有着一个致命的弱点，就是都快要接 近 60 岁退休年龄。为了保住这些难得的人才不流失，并使其独特的技能能够传承，经富士通集团批准， 以这批人为中心，专门设立了一家独立的子公司。质量本部还从各处抽调了 50 名 30 岁左 右的技术骨干做他们的徒弟。富士通集团明确规定这家子公司的主要任务：接受集团产品及部件的质量分析和设计 委托。在工作职责的划分上，年轻人承担同集团

12、内各部门和分社之间的业务联系，则高龄 者承担技术质量保证的责任。高龄者在 60 岁以后全员返聘，但返聘的收入根据徒弟在技术、 技能传承的优劣和徒弟对师傅的评价来决定。对年轻骨干的技术考核由师傅进行。 木村弘正是这家子公司的社长，他说：“在 1990 年代，在半导体等先进领域，大量的 日本技术者被亚洲各国的竞争对手拉出去了。富士通也有很多宝贵人才被其他企业挖走。 这就是富士通乃至日本产品在近几年出现质量事故的重要原因之一。我们必须下大决心、 花大力气，在保证人才不流失的前提下，加强和做好技术传承。要使正处于十字路口的日 本制造业继续发扬制造优质产品的传统，让希望献身于日本制造业的优秀年轻人尽快接

13、班， 是企业发展的首要任务。 ”点评点评 在产品生产中，有很多的工艺、技能，并不是靠理论的说明，而是在长期实践中的感 悟。要积累这种非常宝贵的财富，必须要有这方面天赋的人。因此，师傅寻找合适的人做 徒弟，把徒弟培养成为自己的传人的古老做法，在现代社会的今天，不仅同样具有特别重 要的意义，还是实现技能传承的重要手段。企业加强对人才的培养，既能使企业和社会达 到双赢，同时也是企业具有社会责任感的直接体现。6060 岁开始新人生岁开始新人生技能传承让企业和年轻员工受益，但如何能让曾为企业发展立下汗马功劳的“老骥” 们在退休后找到自己的适合位置，进而稳定年轻员工的心，这也是当今日本企业正在着手 的一项

14、浩大管理工程。“老同志”遇到“新问题”属于“团块世代”的和田洋一是日本一家五星级饭店的董事副总经理，2007 年 3 月满60 岁。虽然有关“团块世代“的议论，在几年前就成为热门话题，但和田并没有放在心上。 一是因为身居要职，二是自我感觉精力体力如日中天。然而，一份人生设计意见书打 破了和田固有的超然状态。2006 年 3 月的一天，饭店人事部长山根哲哉亲自给和田送来了一份名为人生设计意 见书的文件，主要内容是征求 2007 年 3 月年满 60 岁的员工退休后的打算。文件后面附 着一张统计表，列着员工名单。这类文件年年都有，以往和田都是浏览一下之后，迅速签上“同意下发”的批示，但 这次和田正

15、准备签字时，眼睛扫到统计表第一栏中“和田洋一”4 个字，手中的笔停在半 空，迟迟无法落下。看到表中的“今后的打算”5 个字，让和田第一次意识到自己也已到了退休年龄。虽 然人事部长仍然毕恭毕敬地站在办公桌旁，可和田却好像没看见似的，嘴里反复地念叨着 “今后的打算、今后的打算” 。直到山根轻轻地叫了一声“和田副总经理” ，和田才如 梦方醒，抱歉地“啊”了一声后，迅速地在文件上签了字。从那以后，和田的精神开始无法像往常那样容易集中，下班回家或同其他人一起喝酒， 脑子里总是浮现出“今后的打算”这句话。由于和田的地位和魄力，年轻的人事部长山根无法像对待其他老员工那样，直接找和 田个别谈话。他让和田的秘书

16、在和田的办公桌上放了一张纸，上面写着：“某月某日至某 日，全日本饭店联盟有一个人生再出发的研讨会，主要是针对加盟饭店高级管理者中 的团块世代举办的。 ” 和田看了这张纸的内容，不仅迅速在上面签了字，还让秘书告诉山根，为他安排参加 研讨会的日程。5252 岁迎接新挑战岁迎接新挑战在日本，和田参加的这类研讨会较为普遍。最典型的要数日本全国劳动者共济生活协 同组合（简称全劳济，相当于中国的总工会）举办的研讨会。在年满 52 岁时，全劳济职员必须参加这种研讨会。研讨会以后到 55 岁，可以随时同 上司面谈。在研讨会后到面谈这段时间里，根据自己最擅长的领域，决定自己离开原岗位 后希望去的新地方，然后开始了解新地方工作的特点，对照自己现有的知识，找出不足之 处，并从 52 岁开始，为适应新的工作环境，继续学习所需要的知识和技能。上司在面谈之后，根据当事人提出的希望和要求，同希望地管理者交换意见，在初步 确定该希望者为候选人时，对希望者提出业务学习要求，并给予认真指导。所以，一般来 说，每一个年满 52 岁的高级管理职员，都要有两个以上的学习内容。全劳