卡莉差一步成为巨匠

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1、卡莉：差一步成为巨匠卡莉：差一步成为巨匠本刊编辑 郝亚洲时至今日，还有人在惋惜，如果卡莉能够像她的继任者赫德一样圆滑些，也许她的在任 时间会更长。如果真是那样的话，卡莉就不是卡莉了，我们也看不到如此这段意味深长的企 业改革史了2005 年 2 月 9 日，美国商业周刊的资深记者伯罗斯恐怕要被冠上“观察家”的称 谓了，因为他在三年前曾经预言，卡莉菲奥莉娜将会因为惠普和康柏的合并而下台。如 今，他的预言实现了。那一天，大部分美国媒体都将这一事件和世通、安然的丑闻相关提 并论，他们为这位力图挑战美国传统商业文化的改革者的下台而欢呼。更具戏剧性的是， 很多老惠普员工选择了喝酒庆祝的方式，而惠普的股票也

2、出现了小幅上扬。惠普董事会的 成员也一改往日的低调作风，纷纷接受采访，对卡莉的执政“慷慨陈词” 。 就这样，一场持续六年的“卡莉新政”在喧闹中草草收场了。崭露头角崭露头角 卡莉菲奥莉娜出生在一个中产阶级家庭，父母都是文化修养极高的知识分子，对商 业社会有着骨子里的抵触。由于父亲工作的原因，一家人总是居无定所。她的中学阶段甚 至是在英国和非洲度过的。卡莉在自传中写到，正是童年时期自己所处环境的频繁变化， 使得自己很早就适应了“变化” ，她甚至已经学会了“在变化面前泰然处之” 。 在斯坦福期间，卡莉选择了史哲专业，在那里她接触到了阿尔伯特加缪的思想。加 缪作为法国存在主义的代表人物，与萨特一起影响

3、了整整一代的西方青年人。和萨特强烈 的浪漫主义冲动相比，加缪的思维中多了几分现实主义的冷峻。他用“荒谬”来阐释世界 的存在性，并认为“反叛”是面对荒谬现实的最好办法。同时，加缪认为世界是不确定性 的，人要学会主动应对变化。也许是卡莉童年时期的动荡经历，使得她对加缪的思想有着 天然的好感。而“反叛”也以理论的形式内化在了卡莉的心中。日后，无论是在朗讯分拆， 还是在惠普变革中，卡莉都是以变革管理者的形象出现的，很难说和她童年、青年时期的 经历没有关系。 1976 年，卡莉菲奥莉娜在斯坦福大学取得了中世纪史和哲学学士学位，随后，她根 据父亲的意愿进入了加州大学洛杉矶分校法学院继续攻读学位。然而，做惯

4、了家里乖乖女 的卡莉面对着自己极度不喜欢的专业，她选择了人生第一次正式的“反叛”退学。为 了生活，她在一家房地产经纪公司做前台秘书。在那里她感受到了生活的压力和初涉商业 社会的兴奋。随前夫托德在意大利度过了短暂的时光之后，卡莉选择了攻读马里兰大学史 密斯商业学院 MBA，从那时起，卡莉将自己完全投入到了商业世界中，而这恰恰是她的父 亲最反感的。 毕业之后，卡莉就进入到了 AT&T，并为之效力了 20 年。1998 年升为朗讯科技的全 球服务供应业务部行政总监，管理一个占公司总收入达 6 成的部门。在朗讯，她拓展了公 司的国际业务，领导完成了公司的首次上市，随后又负责公司从 AT&T 的拆分工作

5、。在朗 讯期间，卡莉成为了企业的象征，她一手将朗讯打造成了知名的网络系统服务商。随着朗 讯科技市值的直线攀升，卡莉成为了美国最优秀的商界女性之一，并因此得到了财富 的青睐，超越了奥普拉温弗瑞（美国最著名的脱口秀栏目主持人） ，被评为了美国最具权 威的商界女性。彼时的卡莉，如日中天。糟糕的惠普糟糕的惠普 1930 年，戴维帕卡德成为了斯坦福大学电机工程专业的新生。酷爱无线电课程的他 在当时的导师特曼（日和他们成为了合作伙伴）的课堂上结识了有着同样志趣的比尔休 利特。两个人很快成为了好朋友，并立志在电机领域做出一番事业。1938 年，从 GE 辞职 的帕卡德和休利特开始了著名的车库创业。两人通过不

6、断的产品创新，使公司赢得了巨大 利润。惠普公司发迹于创新，两个创始人也深深懂得创新对于公司的意义，并将其写入了 惠普之道 。 随着惠普在计算机、计算器和激光打印机方面不断领先创新，公司逐渐成为了全美最 优秀的科技公司。而提倡不断创新、员工自由、企业社会责任的“惠普之道” ，也成为了美 国企业的金科玉律，被视为美国商业精神的基石。这样就不难理解，为何当卡莉改造“惠 普之道”时，会成为全美商业社会的公敌。 然而，进入到 20 世纪 90 年代以来，惠普经历了严重的危机。1991 年，当时的惠普公 司是一个分部、集团林立的结构，另外还有各种各样的特别任务小组、评议会、委员会来 改进协调工作，这就使惠

7、普形成了一个复杂的官僚机构，一项决定的出台常常被拖延几个 星期甚至几个月。时任 CEO 的路普莱特无法将惠普带出困境：惠普收入的增速在持续下 降、经营项目繁杂、业务下滑，在持续攀升的技术市场，惠普的股价从高点下跌长期低迷 徘徊。由于 1998 年盈利仅为 29 亿美元，下滑了 6%，没能达到董事会在 3 年前制定的任 务，所有管理层人员的薪水也被削减 5%。在被戴尔、IBM 甩开一大段距离之后，惠普沦 落到了第二阵营之中，而普莱特和董事会之间的矛盾也在日益加深。媒体普遍认为，惠普已经到了非改不可的地步。争议之旅争议之旅 一个是如日中天的变革领导者卡莉有着分拆和兼并的管理经验，并在 IT 圈有着

8、深 厚的人脉资源；一个是 60 多岁的老迈企业在互联网阶段和个人消费时代来临时的迟钝 反应，使惠普已经不再是当初那个代表美国商业精神的创新企业了。它急于寻找一位能够 快刀斩乱麻的高手。很快，惠普董事会就开始了和卡莉的接触。在这个过程中，普莱特和董事会的一些大佬 互相攻击、拆台和推诿责任，卡莉从一开始就注定要面对复杂的管理层关系。卡莉成为 CEO 也许并不是新闻，但是成为了惠普的 CEO 就是大新闻了。首先，惠普是 一个相对保守的企业，从内部提拔经理人是其长期贯彻的制度，也是“惠普之道”中的内 容；其次，卡莉雷厉风行的管理手腕和惠普温和的企业特质南辕北辙。所以，当惠普把卡 莉推到前台时，美国商业

9、社会的惊讶程度可想而知。嘲讽、质疑和攻击，这应该是当时美 国大多数媒体的态度。有媒体这样形容卡莉和惠普的关系：卡莉是一个激进的左派分子， 而惠普是一个保守的右派分子，这场新政从一开始就是一场“左右互搏”的局面。 “她看上去像克林顿她看上去像克林顿”除了董事会之外，没有一位惠普员工知道自己未来的老板是什么样子。当他们发现与设 想中有着满头白发和深厚的计算机行业背景的 CEO 形象相差甚远时，开始感到兴奋和不安。每天都要穿阿玛尼，抹香奈儿示人的卡莉让员工们觉得，穿百慕大 T 恤和短裤的日子 结束了。但是，卡莉丝毫不担心自己会被传统的惠普文化拒绝。上任后首先做的事情就是 召见几位有可能反对她执政的经

10、理人。据内部员工回忆说，这些经理人在跟卡莉谈完话之 后异口同声：“她难以让人抗拒” 。的确如此。在与员工交流时，卡莉对惠普一针见血的评价和强大的交流能力都让员工感 到了前所未有的振奋。他们被卡莉的眼神、举止和谈吐所折服。有人骄傲的说，太阳微系统有麦卡尼利，戴尔有迈克尔，我们有卡莉。甚至有人将她比作了时任美国总统克林顿， 因为卡莉似乎明白所有员工的心思，并能更平等地对待他们。然而，当这位外来 CEO 在最短时间之内，对有些变味和不合时宜的“惠普之道”表现 出一些反感时，情况出现了变化。 卡莉认为， “惠普之道”强调的尊重人，如今变成了互相客气和说话不痛不痒，人们 为了不得罪他人，很少将自己的坦诚

11、想法说出来，而是更喜欢背后议论。创始人提倡的工 程师文化使惠普陷入了有技术、无营销的窘境。所谓的坚持创新，也都是在不了解客户需 求之下的盲目创新。2000 年，卡莉在给股东的公开信中写道：“近年来，惠普方式的宗旨 遭到了歪曲。它被用来避免冲突，成为管理不善的借口和过分强调一致的保证。很明显， 这不是我们的创始人的原意。 ” 卡莉对惠普企业文化的革命没有采用任何曲线和语焉不祥的方式，她希望用最直接和 最快的速度完成文化上的改造。主修中世纪历史的卡莉深知，文化先觉往往是行为革命的 先导。 因而，卡莉采取了更激进的做法自己担任企业形象代言人。这一直是美国企业家 谨慎采取的方式，最有个性的乔布斯也没敢

12、出任苹果的代言人。当卡莉倚靠自行车，站在 车库前面的广告形象出现后，舆论一片哗然。有人指责她在对一直鄙视英雄的惠普文化进 行挑衅，也有人认为，卡莉正以实际行动让惠普焕发生机。“不能有借口不能有借口” 与卡莉进行文化改造的激进风格相同，组织机构的变革也是全方位的。卡莉认为，快 速的全盘调整才是真正的变革。她对媒体说：“不是那些最聪明的物种才得以生存，也不 是最强大的物种才能生存，那些最善于调整自已以适应变化的物种才能够生存。 ” 惠普的传统组织机构非常分散，曾经有 87 个部门，每个部门有自己的财务制度和营销 团队。因而，每个部门都可以看做一个独立王国。卡莉决心将 87 个部门改制成两个技术部

13、门领导之下的 17 个部门，将大量的重复资源合并到一起，提高运营效率。然而，与传统的 总部纵向集权链不同的是，卡莉强调了横向沟通。显然，卡莉有意将部门集权的弊端最小 化，然而与此同时，CEO 权力也在不断加大。为了能在变革过程中将自己的意图贯彻，卡 莉采用了“唯我独尊”的集权方式，这不能不说是一个遗憾，也成为董事会将其解雇的主 要借口。在进行组织变革的过程中，卡莉的铁腕风格显露无疑。一次，UNIX 服务器主管比 尔罗素在向高管层汇报计划执行情况时，说“结果有可能会低于预期” 。话还没讲完，卡 莉就打断了他：“让我先说清楚，完成这些数字，你不能有借口。如果，你不能完成，我 会找来能够完成的。 ”

14、罗素后来对同事说，他作为一个男人，感觉到了前所未有的羞耻。卡莉式惠普卡莉式惠普卡莉一直认为，惠普应该由产品提供商向服务提供商转变，这才符合社会信息化发展的 需要。于是她提出了全方位为客户服务的理念，在这一理念的指导下，惠普开始加大销售 力量的投入。在史密斯管理学院时，卡莉就提出物质刺激才是真正让员工产生动力的刺激 方式。她对惠普销售进行了绩效导向的薪酬变革，也就是俗话说的上不封顶原则。很快， 有的销售人员开上了法拉利。 员工对此议论很大。因为在惠普文化中，员工的薪酬不多，也很平均。大家认为不是 为了物质，而是为了某种文化共识而在这里工作。然而，卡莉的改革打破了这种“平衡” 的局面，薪酬差距的加

15、大让很多人无法适应，而卡莉的做法是让反对她的员工走人。 如此之下，惠普的销售前端中，剩下的都是进取心强，业绩好的人，当然这些人也是最认同卡莉的。当时的媒体评价说：老惠普的温和逐渐褪去，取而代之的是卡莉式的自信 和进攻姿态。孤独的掌门人孤独的掌门人 从卡莉进入惠普的第一天起，就注定了她将会独自奋战。她在自传中写道，为了不让 惠普的老员工对这位新任 CEO 的到来感到恐慌，她没有带来自己的团队，而是选择了“单 刀赴会” 。而逆火的作者伯罗斯认为，卡莉的天性如此，她喜欢一个人战斗。 在史密斯管理学院读书时，她就不像其他同学一样每天晚上开车回家。她经常一个人 在学校的俱乐部里喝咖啡，把自己完全沉浸在商

16、业管理的思考当中，甚至当她面对第一次 失败的婚姻时，都在用哈佛商学院的案例思维进行反思。 来到惠普，卡莉依然延续了读书时的习惯，喜欢一个人在办公室里。习惯了能经常在 天井里看到企业领导人的惠普老员工很不解：为什么卡莉如此傲慢？除了必要的员工交流， 卡莉几乎不迈出办公室一步，甚至午饭也在那里吃。 在处理高管关系时，卡莉更是体现出了“独”的作风。据说，她只和两位高管的关系 比较紧密，而且都是女性。在她的眼中，公司的一切行为都是在为实现自己的变革目标而 进行。所以她只和高管团队的成员保持若即若离的工作关系。不幸的是，由于她激进的改 革措施，她和高管团队之间连和谐的工作关系都难以保持。幸运的是，卡莉的表达才能和 对变革的执着，使她总能在关键时刻获得大多数人的支持。 “独行”的作风，让很多人评价她是为了满足自己的权力欲望。最终，董事会提出为 卡莉设立 COO 的要求，企图向下分权，结果遭到了卡莉的坚决抵制，双方将脸皮彻底撕 破。在 2005 年初，矛盾激化到了无法调和的地步，卡莉被扫地出门。和巨匠一步之遥和巨匠一步之遥 卡莉的惠普之旅究竟