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1、关于研发部门人员的绩效管理关于研发部门人员的绩效管理一、我认为研发部门要重点关注的还是一些关键岗位，如项目经理、工程师、设计师、技术员等。当然还有一些辅助的岗位，如做产品认证的、资料管理的等等，这些辅助的岗位同其它间接部门岗位的考核还是差不多的。由此来看，把焦点放在研发关键岗位的考核上面来比较好。二、上面大家谈到研发人员有的项目工作与日常工作交叉的问题，以我来看，这个不是问题。日常考核做日常考核，项目考核做项目考核，这个不冲突，双重考核没有问题。三、通常研发部门的主要职能是产品的研发，也有一些公司的研发部门承担了产品研发和技术转移和技术维护的责任。不管怎样，公司对研发人员的期待是研发项目能够带
2、来利润，但前提是项目要先保质保量地完成。所以，研发部门的核心是首先让研发项目完成，然后再让这个项目的结果-新产品赚钱。四、我先谈谈研发项目完成的问题。研发项目不过是自主研发、客户改型以及老产品改良这几种。每一个项目在立项时先确定组成项目组的成员、项目各阶段的时间要求、质量要求、费用的要求。这些要求就是项目阶段考核的标准了。在立项时还明确这个项目不同阶段的奖金和罚金，项目组成员不同层次承担不同职责当然也明确奖金分享的比例不同。有奖金基数，有分享奖金的成员，有每个岗位分享奖金的比例，有完成工作的量化标准，这个考核自然就好做了。五、然后再谈研发项目赚钱的问题。很多公司研发项目完成了就告一段落了，殊不
3、知前面投了那么多的费用后面能不能把前面的投下去的费用给赚回来。就算新产品有在赚钱，缺少研发人员对这个产品的完善及关注，这个产品的生命也不长。所以我认为，研发项目转化成新产品后还要将新品的利润与研发项目的核心人物联系起来，这就是所谓的分红吧。这样一来，也是留人的一招。、软件类产品的研发一般都会在接到设计任务后，组建项目小组，制定祥细的设计方案和设计计划，明确的确定产品的设计和开发阶段，在这个大的阶段，大的阶段包括：需求规格说明与明确、概要设计、详细设计、编程、测试和验收等阶段。这其中的每个小阶段需制定单个的方案，明确参与人员、工作职责和工作要求；那么这些阶段就是设计和开发输出的质量要求与衡量标准
4、。二、在软件设计完成后，要经过必要的测试与确认，达到了预定的要求就算产品合格，必要时还要制定小样进行验证，或各种模式进行验证和确认，这样就能考核其成果啦。我们千万不要就考核做考核。1、首先，你做了工作分析了吗？研发人员岗位也很多，你的职责明确了吗？是不是都是做项目的？你的公司有没有发展计划？研发中心承担的任务是什么？有时间限制吗？要做到什么水平？2、其实问完第一个问题，考核就不难了。问题在于企业在考核的时候，很多时候都不知道给怎么走。3、考核方式：团队考核时必然的。以项目为单位是肯定的。剩下的就是你怎么定义项目了，这是做计划的水平，不在这里讨论。那么团队内部需要界定不同贡献吗？个人需要分开考核
5、吗？这看你的观念，就和 IT 项目组一样，大家一起做，一起分，可能有利于团结，但是不利于公平。如果要在团队里面做，还是那句话，平时做好计划，人家项目管理能精确到天，我们不需要，能做到月就可以了。另外一个方法，直接给你项目组成员定一个“贡献系数” ，奖金按照贡献系数分完后，再按照行为考核方法调整一下，不需要做到“精确”！因为没有精确的！3、指标问题：一是你的项目进度，二是产品上市后的利润，三是研发成本（如果有预算最好了） ，这三个能控制到就可以了。最难的是研发成本是吧？成本难分析？大多数人不去认真分析，譬如我去做中试项目，占用工厂一条生产线，怎么计算成本，简单点，占用时间内该生产线的产品成本。其
6、他的用料之类的，好算，学习的培训的，也算，如果是你做，你就有这个责任去分析。4、应用的问题：研发人员不要和一些支持部门一样，等着什么年终奖，有项目奖就可以。研发人员就和服装设计师一样，要养着，但是不能惯着。其他因地制宜。5、对楼主的这个抛砖提点意见：这不叫案例，背景什么都没有，很容易就谈空了。如果想做，来点实际的。6、建议：做好绩效管理的几率比上成 ERP 的几率要低。费劲周折最终才发现，原来我们缺少的是明确的职能、流程、沟通的平台、配套的薪酬、最最缺的是理念和倾力亲为的勇气。 完！等拍砖！1、首先要了解整个企业对技术中心的定位及目标是什么。技术中心只是自认为是这样的，很重要，但要明确的知道技
7、术中心到底现在及未来在集团中承担的责任，需要有什么样的产出，集团能提供什么样的资源支持2、技术中心要改善的问题可能不仅仅是绩效管理、绩效考核。改变积极性不一定要怎么考，首先要创立一个积极向上的氛围，让大家有目标，有动力，一定要和薪酬的改善结合起来，如果薪酬结构、薪酬水平不做出调整，再好的考核指标也很难执行，因为没有动力3、考核指标是一个层层分解的过程，首先要明确目标，之后将目标进行一层一层的分解就可以了，具体用什么指标，是时间指标、质量指标还是其他的我觉得要和具体的工作职责联系起来进行分解4、既然是技术中心，你还要考虑考核周期的问题，因为很多成果是不能在月内、季度内出来的，你要考虑如何进行考，
8、还要考虑获得这些信息或数据的成本问题，不一定按项目考核就是一个好的办法，你要看具体的职责分解和技术中心的战略目标总体来说，我觉得还是要深入透彻的了解技术中的关键问题点，只有找到问题的关键点才能对症下药，可能不一定是考核的问题，也可能是流程、薪酬、文化等问题三个层面进行研发人员的 KPI 体系设计：第一层：总项目量业绩考核指标+项目总负荷率；第二层：建立单项目的业绩 KPI 指标+单项目的负荷率，此时，业绩KPI 可以根据项目管理流程与各环节承担的职责来提炼；张三层：从范围、时间、质量、成本来提炼具体 KPI、CPI以上为一篇关于研发人员考核文章里的观点，有些用，拿出来与大家分享这个问题的确是绩
9、效管理中的难点。前段时间就我公司开发部门的考核问题想的头都大了，但最后还是没有找到好的解决方案。谈到研发人员的绩效管理，谈谈个人的观点：1、不同的行业，产品性质不同，考核体系也有所不同。比如电子、软件行业的产品开发周期短，机械行业的开发周期一般比较长，两种不同开发周期的产品，在指标设定上有很大的区别；2、项目开发模式不同，考核体系也不同。比较成熟的企业一般采用项目组的开发模式，由开发、设计、结构、采购、中试等工程师组织一个项目组，负责某个产品的开发。但有些企业直接由开发部门直接负责产品开发，其它的资源调配都由开发部负责协调。因此，两种开发模式的考核体系肯定也不同；3、公司的考核周期不同，考核指
10、标的设定也不同。考核周期无非有月度、季度、半年度、年度，对于研发类的考核，一般以半年度或年度为佳。对研发的衡量维度一般有项目进度、材料成本降低、设计错误与损失、产品合格率、投资回报率等等。这些指标适合周期比较长的考核。我们公司是月度考核，正是如此，好多指标都不好去衡量。4、考核体系包括指标体系与考核结果运用体系，在处理完指标的问题后，考核结果的运用非常重要，这直接关系到考核体系的落实问题。至于这个问题，我就不多讲了，各个公司的实际情况不一样，总之能做到有效激励就，得到员工的关注就够了。说到最后，谈谈我们公司的研发考核问题。我们是机械行业，产品开发周期比较长，产品开发以开发部主导，没有针对专门的
11、产品成立项目组，基本上是以开发工程师为项目负责人主导产品开发，包括项目进度跟踪、资源协调。因此，管理的问题也比较突出。针对我司特有的管理现状，个人觉得项目进度的主要问题在于资源协调问题，因为整个项目进度不是在开发部所控范围内，需要得到其它部门如制造、工艺、质量部门的大力配合。针对此问题，在项目计划制定好的前提下，对项目进行分解，然后责任到具体的每个部门，层层通过考核制度来约束。在项目计划制定及有效分解的情况下，对开发部的考核就比较容易了，对开发进度、设计错误（因是月度考核，只能衡量这些）过行有效控制就可以了。成本问题也是一个比较重要的维度，因为产品的成本直接处决于研发设计，直接决定产品上市后的竞争力。这个问题，在我们公司目前没有一个有效的解决方案，还望
