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1、目标管理与绩效考核培训目标管理与绩效考核培训人力资源开发与管理系统四大支柱人力资源开发与管理系统四大支柱vv制度：制度： 科学化、系统化的制度设计，建立理性科学化、系统化的制度设计，建立理性 权威权威 vv机制：引入机制，使人力资源始终处于激活状机制：引入机制，使人力资源始终处于激活状 态，核心是竞争淘汰机制、激励机制、评价约束机态，核心是竞争淘汰机制、激励机制、评价约束机 制制 vv流程：视员工为客户，以客户为导向建立人力流程：视员工为客户，以客户为导向建立人力 资源的业务流程体系，打通人力资源业务流程与企资源的业务流程体系，打通人力资源业务流程与企 业其他核心流程的关系业其他核心流程的关系
2、 vv技术：研究、引进、创新人力资源的管理技术技术：研究、引进、创新人力资源的管理技术 ，运用人力资源技术，提高人力资源开发与管理的，运用人力资源技术，提高人力资源开发与管理的 效率效率要点要点2 2：人力资源管理的四大机制：人力资源管理的四大机制牵引机制激励机制竞争淘汰机制约束机制压力拉力控制力推动力人力资源管理的四大机制人力资源管理的四大机制一、牵引机制一、牵引机制: :是指通过明确组织对员工的期望和要求，使员工是指通过明确组织对员工的期望和要求，使员工 能够正确地选择自身的行为，最终组织能够将员工的能够正确地选择自身的行为，最终组织能够将员工的 努力和贡献纳入到帮助企业完成其目标，提升其
3、核心努力和贡献纳入到帮助企业完成其目标，提升其核心 能力的轨道中来。牵引机制的关键在于向员工清晰的能力的轨道中来。牵引机制的关键在于向员工清晰的 表达组织和工作对员工的行为和绩效期望。因此，牵表达组织和工作对员工的行为和绩效期望。因此，牵 引机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：企业引机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：企业 的文化与价值观体系的文化与价值观体系 、职位说明书与任职资格标准、职位说明书与任职资格标准 、 KPIKPI指标体系指标体系 、培训开发体系、培训开发体系 。人力资源管理的四大机制人力资源管理的四大机制二、激励机制：二、激励机制：根据现代组织行为学理论，激励的本质是
4、根据现代组织行为学理论，激励的本质是员工去做某件事的意愿，这种意愿是以满足员工的员工去做某件事的意愿，这种意愿是以满足员工的个人需要为条件。因此激励的核心在于对员工的内个人需要为条件。因此激励的核心在于对员工的内在需求把握与满足。而需求意味着使特定的结构具在需求把握与满足。而需求意味着使特定的结构具有吸引力的一种生理或者心理上的缺乏。激励机制有吸引力的一种生理或者心理上的缺乏。激励机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：薪酬体系主要依靠以下人力资源管理模块来实现：薪酬体系设计设计 、职业生涯管理与升迁异动制度、分权与授权、职业生涯管理与升迁异动制度、分权与授权系统。系统。人力资源管理的四大机制
5、人力资源管理的四大机制三、约束机制三、约束机制所谓约束机制，其本质是对员工的行为进行所谓约束机制，其本质是对员工的行为进行 限定，使其符合企业的发展要求的一种行为控制，它使限定，使其符合企业的发展要求的一种行为控制，它使 得员工的行为始终在预定的轨道上运行。约束机制的核得员工的行为始终在预定的轨道上运行。约束机制的核 心是企业以心是企业以KPIKPI指标为核心的绩效考核体系和以任职资指标为核心的绩效考核体系和以任职资 格体系为核心的职业化行为评价体系格体系为核心的职业化行为评价体系 。（1 1）以）以KPIKPI指标体系为核心的绩效管理体系指标体系为核心的绩效管理体系（2 2）以任职资格体系为
6、核心的职业化行为评价体）以任职资格体系为核心的职业化行为评价体 系系（3 3）员工基本行为规范与员工守则）员工基本行为规范与员工守则 人力资源管理的四大机制人力资源管理的四大机制四、竞争与淘汰机制四、竞争与淘汰机制企业不仅要有正向的牵引机制和激励机制，不企业不仅要有正向的牵引机制和激励机制，不 断推动员工提升自己的能力和业绩，而且还必须有反向断推动员工提升自己的能力和业绩，而且还必须有反向 的竞争淘汰机制，将不适合组织成长和发展需要的员工的竞争淘汰机制，将不适合组织成长和发展需要的员工 释放于组织之外，同时将外部市场的压力传递到组织之释放于组织之外，同时将外部市场的压力传递到组织之 中，从而实
7、现对企业人力资源的激活，防止人力资本的中，从而实现对企业人力资源的激活，防止人力资本的 沉淀或者缩水。企业的竞争与淘汰机制在制度上主要体沉淀或者缩水。企业的竞争与淘汰机制在制度上主要体 现为竞聘上岗与末位淘汰制度。现为竞聘上岗与末位淘汰制度。 （1 1）竞聘上岗制度）竞聘上岗制度 （2 2）末位淘汰制度）末位淘汰制度 （3 3）人才退出制度）人才退出制度( (轮岗制度、内部创业制度、待岗制度、人员分轮岗制度、内部创业制度、待岗制度、人员分 流制度流制度) ) 七、企业绩效评价与绩效管理七、企业绩效评价与绩效管理问题的提出：问题的提出：l l企业绩效管理与战略实践脱节，战略没有落地工企业绩效管理
8、与战略实践脱节，战略没有落地工 具，绩效管理没有方向和效果。具，绩效管理没有方向和效果。l l绩效管理仅仅被视为人力资源管理的专业职能和绩效管理仅仅被视为人力资源管理的专业职能和 技术，各级管理者没有在绩效管理中承担相应的责任技术，各级管理者没有在绩效管理中承担相应的责任l l绩效管理被赋予了太多的目的和含义，导致企业绩效管理被赋予了太多的目的和含义，导致企业 绩效管理的核心目的不明确绩效管理的核心目的不明确l l组织、团队、个体目标脱节，无法实现组织绩效组织、团队、个体目标脱节，无法实现组织绩效 、团队绩效、个人绩效的联动。、团队绩效、个人绩效的联动。l l绩效考核指标抓不住重点，体现不出企
9、业对业绩绩效考核指标抓不住重点，体现不出企业对业绩 的关注和对员工行为的引导。的关注和对员工行为的引导。l l一套考核指标体系无法体现对所有员工的牵引一套考核指标体系无法体现对所有员工的牵引 。l l不能恰当的处理短期绩效与长期绩效的关系，不能恰当的处理短期绩效与长期绩效的关系， 过分突出业绩而忽视了对企业的经营安全。过分突出业绩而忽视了对企业的经营安全。l l绩效管理成为奖金分配的手段。绩效管理成为奖金分配的手段。l l绩效管理中忽视了员工的参与，使得绩效管理绩效管理中忽视了员工的参与，使得绩效管理 单纯成为绩效考核，阻碍了绩效管理促进员工能力单纯成为绩效考核，阻碍了绩效管理促进员工能力和绩
10、效的作用的发挥。和绩效的作用的发挥。问题的提出问题的提出从传统意义上讲，绩效管理属于企业人力资从传统意义上讲，绩效管理属于企业人力资源管理的一个部分。但是，从源管理的一个部分。但是，从9090年代开始，绩效年代开始，绩效管理已上升成为企业管理的核心。管理已上升成为企业管理的核心。 现代企业管理必须建立以目标管理为基础、现代企业管理必须建立以目标管理为基础、以绩效管理为核心的企业管理制度，离开绩效管以绩效管理为核心的企业管理制度，离开绩效管理，其他的管理制度将缺少落实的基础与衡量的理，其他的管理制度将缺少落实的基础与衡量的标准。标准。 绩效管理恰恰是贯穿企业所有管理层面的轴绩效管理恰恰是贯穿企业
11、所有管理层面的轴心。离开绩效对企业、组织、个人的其他的管理心。离开绩效对企业、组织、个人的其他的管理将要么成为一种形式，要么只能是传统的行政指将要么成为一种形式，要么只能是传统的行政指令式管理。其结果一是高层忙于协调控制；二是令式管理。其结果一是高层忙于协调控制；二是使基层企业缺乏积极性。使基层企业缺乏积极性。 经理的困惑经理的困惑深入到具体工作，以保证深入到具体工作，以保证 事务处理正确事务处理正确员工工作无头绪，对工作员工工作无头绪，对工作 缺乏了解，不能明白给出缺乏了解，不能明白给出 结果结果员工总是犯重复性错误员工总是犯重复性错误 ，工作质量低下，工作质量低下员工给经理提供的信息员工给
12、经理提供的信息 太少，以致问题发现太太少，以致问题发现太 晚而无法弥补晚而无法弥补累烦恼怒为什么？员工的困惑员工的困惑不知道为什么做不知道为什么做/ /作作 到什么程度到什么程度/ /怎样做怎样做我做的蛮好，老责我做的蛮好，老责 备我干什么备我干什么作的好坏无所谓作的好坏无所谓权力权力/ /决策决策/ /资源是什么资源是什么茫然无措心有余消极怠工怒不可遏为什么不提升我？为什么不提升我？不公平对组织的回报对组织的回报绩效持续改善 与自我更新整个组织/人员对照 组织目标与计划 处理工作明确并导引全体全力以赴 的组织目标组织目标和个人目标有机结合 提高员工自我约束/控制水平建立对绩效自我评价和 反馈
13、的内在机制有助于建立解决问题/ 坦率沟通/高度信任 的良好气氛；为什么为什么缺乏明确的缺乏明确的 目标目标/ /责任责任 任务界定任务界定缺乏完成的缺乏完成的 边界界定边界界定 缺乏适时的缺乏适时的 信息信息/ /资源资源 支持支持缺乏奖励与动力缺乏奖励与动力缺乏适时的缺乏适时的 反馈反馈员工知识员工知识/ /技能技能 实践力不够！实践力不够！绩效管理的定义绩效管理的定义绩效管理是一种对组织绩效管理是一种对组织/ /公司的资源进行规划、组织公司的资源进行规划、组织 、使用，以达到某个目标并实现客户期望的过程。、使用，以达到某个目标并实现客户期望的过程。绩效管理的建立绩效管理的建立 有助于核心价
14、值观有助于核心价值观 共识与认同共识与认同作为灌输企业文化作为灌输企业文化 企业方针企业方针/ /目标目标/ / 任务的载体任务的载体绩效管理是什么绩效管理是什么vv基本的员工管理与发展的工具基本的员工管理与发展的工具vv正式正式/ /非正式的计划、指导、评估、回报员工非正式的计划、指导、评估、回报员工 的机会的机会vv分解公司经营目标的工具（帮助员工理解组分解公司经营目标的工具（帮助员工理解组 织预期织预期/ /确定职责确定职责/ /提供有关绩效标准）提供有关绩效标准）vv绩效管理非绩效评估绩效管理非绩效评估vv绩效管理本身不是目的而只是为了获得一个绩效管理本身不是目的而只是为了获得一个 更
15、高业绩水平的手段更高业绩水平的手段vv有效的绩效管理有力将有效的绩效管理有力将-员工行为引向组员工行为引向组 织目标织目标是一个持续交流的过程是组织的价值评价体系绩效管理不是什么绩效管理不是什么迫使员工更好或更努力工作的棍棒只在绩效低下时使用一年一次的填表格绩效结果管理人事训练薪资管理任用管理升迁管理专案验证拟定员工 发展计划组织发展 的依据没有考核评价就没有管理没有考核评价就没有管理除非企业不必就发展、提升、增加工资、解雇、转除非企业不必就发展、提升、增加工资、解雇、转 岗、培训计划等岗、培训计划等, ,否则企业不进行绩效管理都不行否则企业不进行绩效管理都不行绩效管理主要应用绩效管理主要应用
16、绩效管理一般流程绩效管理一般流程企业要求企业要求愿景愿景 战略战略 绩效参考绩效参考顾客顾客竞争对手分析竞争对手分析自我评审自我评审关键过程考关键过程考 察察绩效计划绩效计划业绩重点业绩重点重整组织重整组织 以支持业绩以支持业绩绩效改善行绩效改善行 动动绩效考察绩效考察绩效标准绩效标准稳定稳定 临时临时绩效评价绩效评价程序程序1 1、提出标准、提出标准2 2、作出设计、作出设计3 3、培训、培训4 4、考核、考核/ /研究研究5 5、适时监控、适时监控6 6、数据处理、数据处理7 7、结果管理、结果管理8 8、沟通、沟通/ /反馈反馈9 9、记录、记录绩效管理系统的构成绩效管理系统的构成绩效计划绩效计划绩效沟通绩效沟通数据收集与记录数据收集与记录绩效评估绩效评估绩效处理反馈绩效处理反馈就员工做什么就员工做什么/ /做到什么程度做到什么程度/ /为什么做为什么做/ /什么时间什么时间 做做/ /何时完成何时完成/ /资源支持等进行识别、理解、共识资源支持等进行识别
