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1、 医院薪酬管理主 讲:张 英景惠管理研究院 首席研究员 景惠管理顾问有限公司 首席顾问 清华大学MHPA班 特聘教授 浙江大学医院EMBA班 特聘教授 华中科技大学EMHA班 客座教授对医院薪酬的基本认识薪酬问题是员工关注的第一问题薪酬体系是人力资源管理体系中最重要的环节薪酬管理策略体现医院的经营管理水平薪酬管理水平直接影响着医院的竞争力薪酬管理方式体现了医院文化医院薪酬分配的几个观念 医院员工在医院中的地位和利益并非都是一致的，而 是有差别的，在制度设计上要体现这种差别。 用等级差别理念对待医院体制，以平衡心态对待等级 差别。 等级差别是人本主义与效率原则的有机统一。 等级差别是公平原则的重
2、要体现。 能力差别导致了分工的差别。 分工差别导致了收入的差别。医院薪酬管理具有策略性 工资低了留不住人，高了却不一定能留住人。 福利少了缺乏保障，多了却可能贪图安逸。 奖金不发不能激发士气，发了却可能分裂团队。 对于医院来说，薪酬福利也许不是最好的管理方式，但却是最直接有效的管理手段医院薪酬概念医院薪酬是医院对员工为组织所付出的劳动而支付的一种报酬。医院薪酬设计就是医院管理者对员工的薪酬 形式、薪酬结构、薪酬水平、薪酬标准等内容进 行制定和调整，以最大限度地调动员工的工作积 极性和创造性，并使医院获得最佳的效益。医院薪酬设计的目的是建立一个对医院和员 工都一样公平的奖励体系。医院薪酬的影响因
3、素外部因素人力资源的供需状况 工作难度工作环境 基本生活费用政府法令的干预（比如最低工资制度）内部因素工作质量 服务权责 技术水平工作风险 工作时间 管理者态度 决定薪酬高低的根本原因高稀 缺 性低低 战略价值 高稀缺的人力资本方式：伙伴人力资源：合作依赖过去的经验选择发展关系奖励创新策略：尽量外包核心人力资本方式：知识工作人力资源：责任为基础基于潜力的员工培训自主策略：内部培养辅助性人力资本方式：合同工人力资源：服从标准化/简单关注制度和流程范围窄策略：外包或短期合同通用型人力资本方式：培训工作人力资源：生产率为基础基于现在的技能雇佣培训少市场工资策略：劳动契约关系医院薪酬的种类经济性薪酬基
4、本工资 绩效工资 补贴工资年度奖励 保险福利 利润分享持 股 带薪休假非经济性薪酬工作环境 工作氛围 能力提高个人发展 职业安全医院薪酬的功能激励功能导向性（更进一步把工作做得更好 ） （业绩体现在分配上）价值观方向、工作 方向、能力发展方向，责任方向、行为 标准方向效率功能适当的投入获得最大的产出 （成本、效益） 体现市场价值体现激励功能体现医院发展 医院薪酬的功能其它功能当薪酬量接近于人们心理上固 定需要的生活成本时，薪酬的保健功 能 就体现出来。当医院的竞争需要而留置员工 时，薪酬的留置功能 就体现出来。薪酬福利管理脉络图薪酬福利 管理薪酬管理福利 保险管理岗位评价 与薪酬等级薪酬调查薪
5、酬计划薪酬结构薪酬制度 的制定薪酬制度 的调整人工成本 核算福利 项目的设计补充 养老保险和补充 医疗保险的设计国际化的劳动回报率分析劳动类型 回报率肌肉劳动 2神经劳动 8分销劳动 16创新劳动 20风险劳动 21两个定律与制度公正两个定律：即经营者、公务员和普通工人收入之比后的差距导致社会行为变化。A 经营者和公务员的收入之差除以2等于腐败能 量。B 公务员和普通工人的收入之差除以2等于混乱 空间。 医院薪酬管理原则1 公平性。必须能够吸引激励留住有能力员 工。由于在很大程度上是通过医院的薪酬机制来实 现这些目标，所以医院必须力争薪酬公平。公平是 指员工对公正对待的感受。外部公平：外部公平
6、指医院员工获得薪酬比得 上其他医院完成一项类似工作员工的薪酬水平。内部公平：是指在医院内部依照员工所从事对 医院的相对价值而支付的薪酬。工作评价是决定内 部公平的首要方法。医院薪酬管理原则2 适度性。是指薪酬系统要有上限和 下限，在一个适当的区间内运行。3 经济性4 认可性5 平衡性6 刺激性7 交换性8 合法性当前医院薪酬的主要病症对外缺乏竞争力对内缺乏公平性薪酬结构不合理绩效考核跟不上员工参与程度低缺乏配套的激励措施解决当前医院薪酬问题的对策建立内部一致性的分配制度建立一套规范的薪酬运作流程建立与职位为基础的薪酬薪酬与绩效挂钩导入成就薪酬建立浮动薪酬开展薪酬调查医院薪酬设计程序薪酬评估 与
7、控制工作分析 与工作评价市场薪 酬调查薪酬结构设计确定薪 酬水平制定医院薪酬 战略与政策医院薪酬分配模式 计件工资制（计时、计件） 岗位工资制（同岗同资） 技能工资制（技术等级定级） 绩效工资制（最终成果定薪） 职务工资制（同一职务有等级）计时工资1.可以计量的（如业务量、业务金额、成本、损 耗等）2.明确的计算方法如：业务奖金元件数量绩效奖金基准金效率品质分数3.明确的计算基准4.具制约性,如业务损失5.不能量化的，底薪应高。能量化的，底薪应低 ，甚至无底薪计时工资计时工资制员工投入的时间及产出的贡献，适用于干部 级人员，不易计量绩效的人员，对业务品质比业 务量更重者，工作易间断不易以时间衡
8、量者，业 务复杂之小量多种者，期望主雇关系较密切者。固定工资基本工资(包含各种津贴)+变动薪金(绩效工 资,加班费) 基本工资占总薪金的4050%较恰当 。计件工资 优点：有效地激励员工,做多少拿多少.可以在管理水平不高的时候用,只注意结果 ,方便医院的 管理.按工作结果付酬,可有效地降低医院初创时 期的风险. 弊端：导致工作技能相互保密.导致现场管理粗放,将现场业务承包给个 人导致员工数量的增加.导致培训困难.无法进行专业分工.如是大医院 ,将不利整体业务协调现行的专家看病提成,开单提成都属于计 件制计件工资计件工资制（工作量易量化，业务品质较单 纯，易于控制，手工作业或简单机器操作，产品
9、属少品种多量型）。优点：激发工作者工作动机，业务量会提高 40。缺点：业务量与服务品质不易控制，短时间 赚了钱，长时间丢了顾客，完全计件制、混合计 件制（底薪业务提成或工作量奖金，工资工 作量工资系数）。岗位工资 根据单位的实际情况,业务工作特点,内部管 理和业务开展,设置相应的工资岗位。 有明确的岗位职责,职数,入职条件(学历,职 称,工作经历,特殊技能),岗位序列。 按事设岗,突出岗位要数。 按岗定酬,同岗同酬。技能工资 员工按照所达到的技术等级标准来确 定薪酬等级 是从事工作的员工胜任工作的素质与 能力的薪酬形态专业技术职务等级工资制依据专业技术人员任职标准（职务晋升条件）职务等级（初、
10、中、高级）职务工资标准（十六级）组成固定工资 津贴工资 附加工资职务工资 补助工资岗位技能工资制依据劳动技能 劳动责任 劳动强度 劳动条件 组成岗位工资 技能工资绩效工资制依据工作目标 岗位责任制 组成岗位工资 效益工资结构工资制依据岗 位 技 能 绩 效组成基础工资 年功工资 补贴工资岗位工资 技能工资 绩效工资以岗位工资为主要内容的多种分配形式按岗定酬工资 按岗定酬工资是体现每 一岗位责任大小、风险程度和技术高低等 岗位价值的形式。要在科学定编定岗的基 础上，明确岗位责任、任职条件和聘用期 限，合理制定各类岗位的纵向分配阶梯和 同类岗位的横向分配等差标准。做到按岗 定酬、岗薪一致、岗变薪变
11、。以岗位工资为主要内容的多种分配形式岗位绩效工资 在按岗定酬的基础上 ，将工资分为两部分，一部分确定为岗位 工资，一部分与工作业绩和效益挂钩。按 照岗位职责，提出工作要求，明确任务指 标，考核工作业绩，根据考核指标结果， 确定绩效工资部分。绩效工资应与综合指 标挂钩，避免单纯与经济效益挂钩。以岗位工资为主要内容的多种分配形式项目课题工资 根据在医疗科研项目中承担的责任、工作量、工作业 绩确定分配标准；对科技创新成果收 益，可提取一定比例，用于奖励项目 完成人员。向关键岗位和优秀人才倾斜的分配办法关键岗位工资 对医院工作和发展起重要作用 ，责任大、要求高的关键岗位，在明确岗位职责 ，实行竞争上岗
12、、择优聘用的基础上，给予确定 较高的岗位工资标准。协议工资 对于引进的对本单位发展有重要作 用的重点学科带头人和拨尖人才，可根据工作需 要，实行协议工资制。参照有关政策规定和人才 市场价格，平等协商受聘人员的工资收入水平， 以合同或者协议的形式予以确认，制定协议工资 实施细则。向关键岗位和优秀人才倾斜的分配办法岗位或人才津贴制 根据发展和工作需要，对重要岗位 和优秀人才或某项重要工作自主、灵活和机动的设置津贴 制度。岗位或人才津贴可根据工作需要，相应设立年功、 科研、带教、社区和农村基层工作等津贴。津贴与岗位业 绩和月、年度考核挂钩，津贴的种类和额度根据医院总体 分配水平设立和确定。兼职兼薪
13、卫生专业技术人员在保证完成本职工作、 不损害本单位经济利益和不违反国家有关法律法规的前提 下，经本单位批准并签订协议后，可以兼任其他工作，取 得相应合理的报酬。利用单位无形资产、设备、资料和职 务科技成果等从事兼职工作的，应从兼职收入中向单位缴 纳一定比例费用。同时，对职工在兼职期间所涉及的有关 工资保险福利待遇等问题以及单位双方各自的其他要求， 应在协议中予以明确。年薪制依据基薪按照国家政策和本单位工资水 平确定。 绩薪视其完成工作目标和单位取得 的社会、经济效益情况确定。 组成基薪（基本收入）和绩薪（业绩收入 ，包括年度绩薪和任期绩薪两部分。）年薪制年薪发放考核内容岗位责任、医德医风、人才
14、队伍建设 、科技进步、国有资产保值增值、单位社 会效益和经济效益等方面的情况。年薪发放考核方法年薪制的考核分自我评价、单位考核 、上级主管部门考核三个层次逐级进行。 要对照考核指标体系进行逐条考核。单位 考核结果要经职代会审议通过。只有敬业的员工 才会对医院的绩效改善 起到最大的 推动作用满意：你对这家医院 的喜欢程度承诺：你想为这 家医院的 业绩改善 做什么敬业：你想为这家 医院的业绩 改善做什么 ，并且真的 很投入地去 做敬业度模型敬业度人员高层领导经理同事工作内在激励影响力工作任务工作所需的资源全面薪酬薪酬福利机遇职业发展机会认可和表彰规章程序政策人力资源系统生活质量工作与生活的平衡工作
15、环境安全年龄与敬业度的主要驱动因素年龄驱动因素一驱动因素二驱动因素三2024岁工作任务福利工作所需的资源2534岁职业发展机会工作所需的资源工作任务3544岁薪水人力资源系统认可和表彰4554岁薪水职业发展机会影响力55岁影响力职业发展机会薪水员工服务年限与敬业度的主要驱动因素服务年限驱动因素一驱动因素二驱动因素三2年工作所需的资源工作任务职业发展机会25年职业发展机会福利工作所需的资源69年职业发展机会人力资源系统认可和表彰1014年福利薪水工作所需的资源1519年薪水工作所需的资源人力资源系统20 24年福利人力资源系统薪水25年福利薪水高级管理层员工工作类型与敬业度的主要驱动因素工作类型驱动因素一驱动因素二驱动因素三普通职员职业发展机会
