食品公司企业文化与人力资源管理咨询项目诊断报告

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1、2011年12月H食品有限公司企业文化-绩效考核管理咨询项目调研报告1目录1项目调研回顾2诊断分析 2.1 历史分析2.2 战略分析2.3 组织分析2.4 文化分析 2.5 人力资源分析2.6 管理流程分析 1.1 深度访谈1.2 问卷调研1.3 实地考察1.4 资料收集2访谈对象访谈形式访谈数量（ 人）高层管理者现场访谈3中层管理人员现场访谈13基层管理人员现场访谈19基层员工现场访谈41外部客户电话访谈3合计89深度访谈人数分布比例高层管理人员100中层管理人员100基层管理人员约100% 基础员工关键岗位和优秀员工代表5. 供应商代表部分深度访谈3约 120 份86 份发放回收XX企业文

2、 化组织 绩效管 理现状评 估问卷XX关键岗位写实 问卷此问卷共回收 份，问卷填写极不 理想，根据项目进展 情况，将另行组织填 写。 次问卷主要用于XX组 织设计与绩效考核设 计。71.6%问卷调研41.月日上午项目组成员对XX生产车间、仓库、职工生活区、办公区进行实地考察。2.月日上午项目组成员在行政部经 理的陪同下，对XX生产区进行了第二次实地考察。3.月日下午XX行政经理陪同项目组成员对公司产品展厅、办公区、生产区、 生活区的形象状况进行了全面考察。1.增加了对XX公司生产工艺流 程的感性认识2.对XX公司内部形象和文化进 行进行实地感受，为我们认 识XX公司文化现状增加了感 性素材。3

3、.为XXVI应用系统的规划与设 计提供依据。实地考察过程实地考察收益实地考察5序号文件名称1XX公司各级管理人员配置表2XX公司组织结构图3XX报4员工手册修订版5安全管理规定6阅览室管理规定7关于急辞工的规定8便民应急小药箱管理规定9辞工请假流程图10职工活动中心规则11其他在调研过中万斗收集和查 阅了XX部分相关文件和资料， 为全面准确地把握XX文化和人 力资源管理问题奠定了一定的 基础。资料作用折射问题1.XX公司资料档案管理无归口 部门管理。2.XX公司政令管理、文档管理 无制度。3.XX公司行政人力资源管理极 其薄弱资料收集6目录1项目调研回顾2诊断分析 2.1 公司历史分析2.2

4、公司战略分析2.3 公司组织分析2.4 公司文化分析 2.5 人力资源分析2.6 管理流程分析 2.1.1 历史分析2.1.1 历史分析小结71991年1996年2001年2006年成立个别产品引进 品质 管理 体系建立XX 终端提升 XX品 牌 资本 运营品牌 运作 力度 加大 不断增值的 XX品牌 整合 完善 营销 网络建立 营销 网络产品 技术 突破营销 模式 创新XX第一个5年产品技术创新，解决了月饼保鲜技术问题；第二个5年引进品质管理体系，建立全国营 销网络；第三个五年品牌营销，营销模式创新。15年的努力，XX跨越了几个台阶，厂区、人员、产品、 品牌有了大的发展，成为在食品行业具有影

5、响的企业。8在万斗为XX做管理诊断的时间里，给万斗最突出的印象是：XX有一支较强的营销队伍，他 们为XX的发展做出了一定的贡献。XX产品结构、销售渠道、品质管理体系有了很大的发展，XX地方名牌、XX月饼中国名牌。XX公 司的品牌价值有了很大的提升.XX的成功发展，成为食品行业的一个优秀的企业，主要原因是有务实、学习、创新以及 具有独到战略眼光和运作能力的老板；有一支强劲的营销队伍；有一批忠实的员工。9从公司历史发展过程分析，XX目前正处于新的组织管理文化变革阶段，企业需要在三个五年积累的基础上进一步跃升。在企业第一次创业时期，企业创始人与员工一起在一线创业，形成了务实、拼搏、市场导向型的文化，

6、这段时期，公司领导与一般员工没有太多的层次分别，平易与平等的沟通文化促进了企业文化的良好发展，文化的传播主要通过非正式沟通与正式沟通相结合。随着企业规模的不断扩大，外来员工及高素质员工的不断融入，新老员工的融合、正式与非正式沟通的矛盾、上下级的沟通、有功劳员工与高薪聘请员工之间的矛盾会逐渐加烈，企业文化的统一价值观需求越来越强烈。因此，企业文化建设是企业历史发展的需要。XX发展速度快，基础管理工作比较薄弱，配合企业文化的整合提升，组织、制度、流程都须整合，一方面理顺并夯实管理基础，另一方面也是新的企业文化落地生根的基本保障。 历史调研分析小结XX的发展进入一个新的阶段，集权与分权、新员工与老员

7、工、上级与下级、部门与部门 、原有文化与外来文化等矛盾日益加剧，企业文化面临一次新的整合。企业文化的整合必然带 来企业一次深刻的变革，组织、制度、流程也须重新整合，以保障新的企业文化落地生根，形 成XX的核心竞争力。10目录1项目调研回顾2诊断分析 2.1 历史分析2.2 战略分析2.3 组织分析2.4 文化分析 2.5 人力资源分析2.6 管理流程分析 2.2.1 战略目标分析2.2.2 可行性分析2.2.3 职能战略分析2.2.4 战略实施规划分析2.2.5 战略分析小结 11战略 目标可行 性论 证职能 战略战略 实施 规划在调研特别是访谈中，我们 了解到XX公司领 导倡到的公司愿景：做

8、食品行 业的领头羊。战略目标：第四 个5年计划实现 公司上市。愿景必须具体化为个分阶段的目标，如10年目标、5年目标、3年目标、1年目 标。战略目标是一个目标系统，既要有经营目标，更要有管理目标相支撑。公司战略目标是基于外部竞争环境 与内部竞争力综合研究的基础上确立的 。显然，从XX的战略目标来看缺乏系统 化、科学化。现状与问题战略 分析XX愿景、战略目标须进一步明确，并将战略目标层层解 码，形成战略目标管理系统。12XX公司战略应该在基于XX公司外部与内部综合分析的基础上，明确XX公司竞争的优势与劣势，机会与挑战，以及XX公司的核心竞争力。公司战略必要的一环是可行性论证。市场可行性分析市场可

9、行性分析技术可行性分析技术可行性分析经济可行性分析经济可行性分析法律可行性分析法律可行性分析人文可行性分析人文可行性分析环境可行性分析环境可行性分析资源可行性分析资源可行性分析风险预测性分析风险预测性分析从对从对XXXX公司的调研情况看，公司的调研情况看，XXXX的战略还缺乏必要的可行性论证。的战略还缺乏必要的可行性论证。现状与问题战略 目标可行 性论 证职能 战略战略 实施 规划战略 分析XX公司战略须建立在对XX内部与外部分析的基础上，通过一系列的 可行性论证，才具有其科学性和合理性。13公司战略确立后，必须将公司战略解码为职能战略 ：组织战略人力资源战略品牌战略技术战略营销战略物流战略财

10、务战略文化战略职能战略服从公司战略职能战略支撑公司战略从调研情况看， XX公司显然缺乏战 略解码。为了实现 XX公司战略必须认 真制订组织战略、 人力资源战略、品 牌战略、技术战略 、营销战略、物流 战略、财务战略、 文化战略。这些职 能战略是实现XX公 司战略的基本保障 。希望XX公司高层 引起高度重视。现状与问题战略 目标可行 性论 证职能 战略战略 实施 规划战略 分析XX公司战略管理必须解码形成职能战略，职能战略是实现 XX公司战略的基本保障，也是XX战略的重要组成部分。14现状与问题战略目标确定以后，就 要拼搏实现目标，就需要 一个战略执行纲领，那就 是一个可执行的战略实施 方案。战

11、略执行方案将战略 目标进一步具体化、细化 。10年、5年、3年、1年逐 步具体与细化，包括经营 目标、管理目标、各职能 目标，以及实现战略目标 的各种资源配置，激励考 核方案等。没有战略实施方案，战略 方案是不完整的，战略目标 的实现更是不可能的。战略目标确定后，战略 的有效执行是一个公司成功 的关键。所以， XX公司应高度 重视公司战略的研究，以及 实施方案的制订。特别是近 期的实施方案更为重要，是 XX实现第四个5年计划目标 的首要问题。战略 目标可行 性论 证职能 战略战略 实施 规划战略 分析战略实施方案是战略执行纲领，XX战略实施方案，特别是近短 期执行方案的制订是非常迫切而重要的。

12、15战略分析小结XX公司三个年发展的历史充分说明，公司战略是其核心竞争力的重要组 成部分。第一个年技术创新战略，突破月饼保鲜技术与工艺，为XX的发展奠定 了产品技术基础。第二个年质量管理、营销网络战略，稳定了产品质量、建立 并完善了XX营销网络，为XX产品销售建立了良好的通道。第三个年品牌营销战 略，也取得了很好的成绩，实现“XX月饼中国名牌”的目标。目前，XX高层提出XX愿景为“做行业的领头羊”，第四个五年实施营销模式创 新建立XX终端，发展成为上市公司战略。我们认为战略思路是可取的可以肯 定。但是XX战略思路的落实还须做好以下工作： 可行性论证。 目标分解。 职能战略。 实施方案。包括年规

13、划、年规划、年规划、年度经营管理计划。16目录1项目调研回顾2诊断分析 2.1 历史分析2.2 战略分析2.3 组织分析2.4 文化分析 2.5 人力资源分析2.6 管理流程分析 2.3.1 组织设计原则2.3.2 组织结构2.3.3 责任解码2.3.4 组织绩效2.4.5 组织分析小结 17组织 结构责任 解码组织 绩效1.战略导向2.流程导向3.功能导向4.职责绝对5.管理幅度适当6.统一管理7.责权对等8.既无空白又无重叠9.集权与分权适度10.执行与监督分离设计 原则组织设计原则是我们组织结构分析的指导原则组织 分析18现状与问题XX公司目前部门设置如 下：总经办、人力 资源部、行政部

14、、财务 部、采购部、包装设计 部、生产部、技术开发 部、品质部、工程部、 出口部、销售部、代工 部、直销部、公共关系 部、物流、第一礼共计 17个部门。仓库目前由 生产和财务（产品仓） 分别管理。设有副总经理、总 经理助理职位，目前有5 人。从问卷调研结果看仅又37%的人认为公司架构合理 ，职责清晰。大部分认为架构不合理，职责不清楚。在 访谈中也有大部分人认为公司架构不合理。组织 结构责任 解码组织 绩效设计 原则组织 分析普遍认为XX公司组织架构不合理19现状与问题从调研问卷结果来看，有42%的人认为XX部门设置有空白，有22%的人认为XX部门 设置有重叠。在访谈中有相当数量的人员认为XX公

15、司架构设置不合理。从组织设计的原则以及XX的实际来看，XX组织设计存在功能不全的问 题，财务系统缺少成本预算功能，营销系统市场调研、市场监控功能较弱， 行政人力资源主要功能不健全；监控与被监控设在同一部门：如生产与品管 ；总的部门设置缺乏统一归口管理、总经理管理跨度大的问题，目前有17各 部门，急须按照组织设计的原则分系统整合。组织 结构责任 解码组织 绩效设计 原则组织 分析XX公司组织设计功能不全，没有解决好统一管理和监控与被监控的问题。20从问卷调研结果看，有60%的人认为XX公司各部门间的职责界定不明确；有49%的人感觉自己工作职责和权利不明确。从访谈情况看，部门职责基本明确，个人职责

16、和权利相对不清晰。但更重要的是在工作中不能积极主动地履行部门职责和个人职责。没有主动工作和勇于承担责任的积极性。推卸责任的现象 在管理层比较严重。 组织 结构责任 解码组织 绩效设计 原则组织 分析组织管理的核心是任务、权力、责任的分工。XX公司普遍存在职 责不明确的问题，导致在管理层推卸责任的现象比较严重。 21从调研问卷结果看，41%的人认为公司各部门之间有相互扯皮推诿现象、 70%的人认为有越级指挥现象、15%的人认为 越级报告现象严重和70%的人认为偶尔有 越级报告现象。综合访谈情况，XX相互扯皮、相互推诿、越级指挥、越级报告的现象普遍存在 。这些问题的出现与各部门、各层级之间的任务、权力、责任分解 ，特别是责任分解不清具有极大的 关系。组织 结构责任 解码组织 绩效设计 原则组织 分析XX责任解码不合理，导致相互扯皮、相互推诿、越级指挥、越级报 告的现象较为严重。22从访谈和对公司的相关文件研究情况来