工商银行y支行客户经理绩效管理体系

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1、工商银行工商银行 Y 支行客户经理绩效管理体系支行客户经理绩效管理体系第三章:Y 支行客户经理绩效管理体系的现状 3.1 中国工商银行简介 正式成立于 1984 年 1 月 1 日的中国工商银行(文中简称“工行”)，经过 26 年发展，完成了由国家专业银行到国有独资商业银行、再到国际公众持股公司的 跨越，构建起现代金融企业制度。各项业务全面持续发展，总资产、总资本、核 心资本、营业利润等多项指标都居国内业界第一位。多年来被国内外知名媒体评 为“中国最佳银行” 、 “新兴市场最佳银行”和“中国最受尊敬企业”等多项大奖。 各项业务全面增长，近三年的平均资产收益率(ROA)突破 1.2%，2008

2、年实现净 利润 1293.96 亿，成长为一家资产质量优良、资本实力跃居世界前十、全球市值 最大和盈利最多的银行。自 2003 年引入国际审计，净利润年复合增长率为 38%， 是全球成长性最好的大型银行之一，也是国内银行业的市场领导者，在中国金融 市场上具有无可比拟的优势。 .愿景 建设全球最盈利、最优秀和最受尊重的国际一流金融企业。 .渠道建设 工商银行以财富管理中心、贵宾理财中心、理财网点和金融便利店为主体 的分层分类网点功能服务体系基本形成，拥有 100 家财富管理中心和 2，000 家 左右贵宾理财中心。 .业务结构和产品特色 主要业务由存款业务、贷款业务和中间业务三大项业务构成。 3

3、.ZY 支行情况简介 Y 支行成立于 2000 年，由房贷专业部门发展为房贷专业支行，继而于五年 前实施转型，发展为综合型支行。经过五年的发展，特别是在面对近两年来国内 外经济环境和金融市场变化加剧的形势，通过及时调整经营对策，各项业务总体 呈现出稳健经营和健康发展态势，支行经营效益稳步增长，经营转型取得成效。 在短短的五年间，Y 支行由最初 2005 年 7 月末只有两个网点的个人贷款专业行，.人员总量情况 近五年来，随着各项业务的发展，人员总量呈逐步增加趋势，2008 年末总 人数为 182 人。2008 年总人数比 2005 年增长了 24.66%，近五年年平均人员增长 5%。2008

4、年度人均存款和人均中间业务水平均高于工行广州地区平均水平;但 人均贷款比工行广州地区人均水平略低。 一方面，人员总量的增加与业务的增长呈正向相匹配，每年新增的人力资源 投入，支持了支行各项经营管理和业务的发展。 另一方面，近五年来新增人员基本是新员工，业务能力水平严重不足，有经 验、能力的管理人员和营销人员又不够。以上问题支行近几年来经过不断的努力，虽有所改善，但仍是制约支行经营管理和业务发展的瓶颈之一。 .岗位分布 2008 年末岗位分布如表 3 一 l 和图 3 一 4:.主要工作职能: 客户经理的主要功能是服务和维护客户，解决客户的一揽子需求。同时需要 外出到单位进行业务营销，拓宽业务来

5、源。目前支行客户经理基本上是网点进行 营销，外出营销的动力不足。 .客户经理结构: Y 支行客户经理分为两个序列，即个人序列和对公序列。个人序列主要是为 个人客户提供一揽子金融需求，对公序列则主要为对公客户提供一揽子金融需 求。 Y 支行客户经理按照业务职务划分则有客户经理(一级)、客户经理(二级)、 客户经理(三级)、中级客户经理(一级)、中级客户经理(二级)、中级客户经 理(三级)、高级客户经理(一级)、高级客户经理(二级)、高级客户经理(三 级)共 9 个级别。按照客户经理所维护客户的存贷款规模、中间业务创收和客户 经理个人综合素质能力进行业务职务定级。 3.3.ZY 支行客户经理绩效计

6、划现状 工行为完善公司治理结构，于 2009 年在部分地区实施战略解码工作，首次 将工行的发展战略作为绩效管理系统设计的导向。实施步骤为:上级行将年度经 营目标分解到各基层支行，再由基层支行分解落实到每位客户经理，并逐级签订 绩效合约，客户经理签订绩效合约后制定个人行动计划。 Y 支行以年初支行确定的经营目标任务为依据，分层级制定绩效合约书，经 支行绩效考评领导小组审定后，形成合约书文本。支行行长直接与支行管理类人 员签订绩效合约书;支行副行长分别与分管部门正、副经理和网点负责人签订绩 效合约。支行各部门正、副经理和各网点负责人在本单位(部门、网点)内部， 依据职责分工，对绩效合约书的各项指标

7、及目标值进行分解，与本单位各岗位员 工签订绩效合约书，并根据实际经营情况确定签约期限。 Y 支行目前的客户经理绩效计划制定流程如下:由图 3 一 5 可看出，支行虽然与客户经理签订了绩效合约，但是任务指标的下 达却是由上往下逐层分解。 3.3.3Y 支行客户经理绩效实施现状 Y 支行的客户经理绩效实施中的观察、一记录和总结，以及提供指导建议和探 讨沟通完全与直线经理的管理水平有密切联系。 日常的工作记录与监督 客户经理必须填写工作日志 ，记录每个工作日的工作执行过程、完成情 况、遇到问题和解决方式，以方便管理人员检查和指导。直线经理通过定期不定 期地检查客户经理工作日志 ，了解客户经理的工作进

8、展情况，同时，不定期 对大客户进行回访，以证实客户经理的工作日志一记录是否属实。 日常的沟通与反馈 Y 支行执行早会、周例会、月例会、季例会制度。早会参会人员主要是客户 经理;周例会、月例会由主管行长负责主持，参与人员为客户经理及直线经理。 季例会制度由支行行长负责主持，参会人员为全体客户经理、直线经理和主管行 长。 (1)早会制度:早会在每天上班前的十五分钟举行。由每个客户经理向直线经 理汇报前一天的工作执行情况、存在问题及需要帮助的地方。直线经理检查各个 客户经理前一天的工作完成情况，并对他们提出的问题进行解答，不能马上回复 的问题，直线经理必须做好一记录，在当天向相关部门人员请求帮助，并

9、于第二天 的早会上向提出问题的客户经理回复进展状况。在早会上，直线经理还负责传达 支行最新的相关文件，并组织客户客户经理进行学习。直线经理负责填写早会一记 录表，并存档以备检查。 (2)周例会制度:周例会在每周一下班后举行。每周一上班前，各个客户经理 必须提交一份分析材料给直线经理，内容主要包括上周的工作情况总结、存在问 题及解决情况汇总、同时提出本周的工作计划安排。在周例会上，直线经理对各个客户经理上周的工作情况进行点评，对表现突出的客户经理进行表扬;同时对 上周工作中存在不足的地方进行总结，提出改进措施;最后由直线经理根据支行 的经营战略要求布置本周的工作重点，各个客户经理根据直线经理布置

10、的工作重 点对自己本周的工作计划进行适当调整。直线经理负责填写周例会记录表，并存 档以备检查。 (3)月例会制度:月例会在每月月初时举行。在每月月底时，各直线经理需要 上交一份分析材料，内容包括当月工作情况总结、存在问题及解决情况汇总、同 时提出需要协助的地方及下月的工作计划安排。在月例会上，由主管行长负责通 报月度业绩(主要是从各项业务存量维护情况和增量情况、客户满意度、内控案 防、客户投诉情况等方面进行通报)，然后各客户经理根据自身工作情况进行工 作总结，并提出改进措施。最后由主管行长布置下个月的工作重点，各直线经理 根据布置的工作重点内容调整自己的下月工作计划。直线经理负责填写月例会会

11、议纪要，并存档以备检查。 (4)季例会制度:季度例会于每季度初举行。在每个季度的季末，由各直 线经理上交本季度的分析材料，包括当季工作情况总结、存在问题及解决情况汇 总、同时提出需要协助的地方及下月的工作计划安排。在季度例会上，由支行行 长负责通报季度业绩(主要是从各专业部门、网点的任务完成情况、任务缺口、 存量维护和业务增量情况、内控案防、客户投诉情况等方面进行通报)，然后由 客户经理根据季度工作情况进行季度总结，并提出改进措施。最后由行长布置下 个季度的工作重点，各客户经理根据布置的工作重点内容调整自己的下季度工作 计划。 日常管理人员对员工的绩效辅导 (1)支行行长、主管副行长对直线经理

12、的绩效辅导。支行行长、主管副行长 负责对各部门、网点直线经理的日常工作进行监督和指导，对直线经理反馈的问 题予以协助解决。在每次布置工作任务时，需对直线经理做好培训和解释工作， 使其明白工作任务与实现绩效目标的关系，并协助其做好直线管理工作。 (2)直线经理对所辖客户经理的绩效辅导.各专业部门、网点直线经理负责对 所辖客户经理的绩效辅导工作。在日常工作中，直线经理通过早会制度，了解所 辖客户经理的工作进展情况，对发现的问题予以解决，同时对于客户经理的工作 进行指导和监督。 3.3.4Y 支行客户经理绩效评价现状 评价主体 Y 支行目前主要由直线经理单线考核，由直线经理对客户经理的个人业绩进 行

13、总体评价。 评价指标和评价权重 Y 支行客户经理考核实施 KPI 考核法，评价指标由各部门、网点的直线经理 根据本专业和本网点的实际情况设置，具体的考核指标和权重如表 3 一 3、表 3 一 4任务完成率情况。 绩效考核流程 支行各销售专业部门(含公司业务部、市场发展部和个人金融业务部)和网 点:负责将本专业、本网点核心业务指标目标值分解到客户经理，每个考核期对 直线考核的客户经理完成的业绩进行认定后报行长批准后盖章交人力资源归入人事档案管理。承担其所管辖客户经理直线考评的职能，并将所辖客户经理的实 际业绩和考评得分予以公布，上报支行人力资源作为客户经理绩效工资的分配依 据。 支行人力资源部门

14、:负责界定客户经理的分类及名单，确定考评对象;根据 各专业部室提供的客户经理考评得分计发客户经理绩效工资。 3.3.SY 支行客户经理绩效反馈与结果运用现状 Y 支行客户经理绩效反馈: 支行目前通过早例会、周例会、月例会和季例会等相关制度，强化管理人员 和客户经理的双向沟通，从而让客户经理在执行绩效计划时遇到的问题，能及时 反馈并得到直线经理的指导和帮助。同时，管理类人员也能及时地跟踪和了解客 户经理的工作进展情况和绩效计划完成情况，对客户经理的工作进行指导和监 督，根据出现的问题进行及时予以调整和解决。 Y 支行对客户经理的月度业绩实施公布，年度考核结果发放年度考核结果 通知书 ，并让员工亲

15、自签收。 Y 支行客户经理绩效结果运用: 考评结果主要用于四个方面:一是根据客户经理综合绩效考核得分参与绩效 奖励分配。二是将绩效考核结果与员工定岗实行挂钩，支行每年组织一次全行的 岗位考核，构建岗位进退机制。三是建立绩效考核结果与劳动合同管理和员工晋 升与发展的有机联系。四是用于员工的绩效提升和培训。 3.4 3.4.1 Y 支行客户经理绩效管理体系存在的问题 客户经理满意度问卷调查及分析 为做好客户经理绩效改善工作，采用不记名问卷调查的方式，进行客户经理 满意度调查，调研对象为支行全体客户经理。 第一:调研目的:找出目前影响支行客户经理积极性的主要症结。 第二，对调研结果进行深入分析，找出

16、问题的深层原因。 第三，对症下药，有效激励支行客户经理。 首先，设计调查问卷 1、原则是覆盖支行的全部客户经理，充分反映客户经理意见。 2、通过电子文本和纸版文本进行发放和不记名回收，问卷内容见附录 1。 3、样本数量为 43 份(支行共 43 名客户经理)。 其次，收集问卷进行统计 问卷回收率为 100%，剔除一份选择全为空白的问卷，有效回收 42 份，有 效率为 98%，本次调查基本数据统计如下:3.4.3Y 支行现有绩效管理体系存在的问题分析 1、考核指标多而不全，个别指标的考核内容出现交叉 在 Y 支行的客户经理绩效考核指标中，个人客户经理考核指标涉及了巧个 考核指标，对公客户经理考核指标为 12 个。过多的考核指标不仅造成考核结果计算过程繁琐，同时也会影响被考核人对考核项目的理解和执行。此外，由于指 标设置过多，容易造成一些指标之间的考核内容出现交叉重复，且让客户经理抓 不住重点。银行三大业务为资产、负债和中间业务，但考核体系没有将推介资产 业务的考核纳入，对支行的业务发展不利。 2、采用自上而下的制定流程，忽视了与员工的互动。 Y 支行的绩效计划的制定主要是