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1、江苏开放大学开放教育江苏开放大学开放教育( (本科本科) )会计学专业会计学专业财务案例分析财务案例分析课程课程第一次作业第一次作业 一、单项案例分析题（每小题一、单项案例分析题（每小题 20 分，共分，共 40 分）分）案例一： 1从中信集团案例出发你认为如何优化企业集团分层财务治理结构？ 答：优化企业集团分层财务治理结构的方法： 1、要明确方向、制定规则，履行资本筹集、战略规划、合规监督、品牌经营、整体协调等 五大核心职能，在集团及各子公司之间形成协同效应，提升公司价值。 2、在集团整体层面建立规范、完整的公司治理结构和领先的经营机制，构建符合国际标准 和监管要求的内控管理体系，接受相关行
2、业监管部门的监督，建立严格的监控体系。 3、将不同版块的业务纳入通盘考虑，并且设计有相互隔离的防火墙机制，通过防火墙机制 的合理设计和有效运行，防止系统性风险及子公司之间的风险传递，规范关联交易管理， 满足监管要求，促进公司战略目标的实现。 4、建立内部控制自我评估体系和运行机制，确立适合集团内控自我评估工作流程、方法和 模板，通过固化项目成果、设置内控考核与问责机制，顺利实现内控自我评估的日常化运 作，促进内控体系的全面升级。 5、要实现对集团内部机构的紧密控制，要实现对各子公 司统一的战略管理、投资管理，使子公司之间业务合作密切，此外还要实现对客户资源的 统一管理。 6、优化集团公司内部财
3、务信息一体化系统。无论是资金控制、预算管理、财务监督还是业 绩评价都必须以一体化的财务信息系统为基础。构建一体化的信息系统为集团财务治理提 供以下保障：一是能够有效降低集团与下属企业之间的信息不对称程度，提高下属企业经 营的透明度；二是提高集团总部对财务活动实时监控的能力，例如在资金控制上，一体化 的财务信息系统能够实时了解各企业现金流入和流出，及时监督资金运作的合法性和效益 性；三是一体化的财务信息系统能够降低下属企业会计政策选择以及会计估计的空间，缩 小盈余操纵度，增强信息的可靠性以及集团范围的信息可比性，客观评价子公司经营层的 经营业绩。 一、从公司法人治理结构看,公司财务管理是分层的,
4、管理主体及其相对的职责权利是不同 的.公司财务已突破传统的摄念.而是 包括各层次都参与的一种管理行为.这种多层关系,有 利于明确权责,同时从决策权,执行权与监督权三权分离的有效管理模式看,有 利于公司财 务的内部约束机制的有效形成,财务分层管理思想及其财务管理主体安排是与现代企业制度 紧密相联的,它从公司法人治理结构的角度看待公司的财务问题。 二、中信集团通过整体上市，从外部获取资源，分配给内部子公司，自上而下配置资源。 集团重在明确方向、制定规则，履行资本筹集、战略规划、合规监督、品牌经营、整体协 同等五大核心功能，在集团及各子公司之间形成协同效应，提升公司价值。 中信集团集团 采用金融控股
5、的集团模式，以金融业为主业，控股各不同领域的子公司在集团整体层面建 立规范、完整的公司治理结构和领先的经营机制，构建符合国际标准和监管要求的内控管 理体系，同时，旗下证券类、银行类业务公司也分别接受证券和 银行行业监管部门的监督，得 分 教师签名得 分批改人建立严格的管控体系。中信集团集团还采取了一种“全员参与、分级实施、逐级汇总”的 方式完善内 控，即按照一定的标准对重要业务流程进行全面的、系统的梳理和检视，优化 制度和流程，建立中信集团集团内部控制自我评估体系和运行机制，确立适合集团的内控 自我评估工作流程、方法和模版，形成了流程图、控制矩阵、自评手册等工作成果，并通过固化项目成果、设置内
6、控考核与问责机制，顺利实现内控自我评估的日常化运作，促进 内控体系的全面升级。 三、 （1）.没有解决好财务管理权。 （2.）存在权责不清、管理不到位的现象（3）.管理 层次之间互相脱节，管理不科学 四、 完善企业集团财务分层管理的对策财务分层管理体系不仅涉及到企业集团内部财务管 理的科学、有序，更重要的是涉 及到所有者、经营者和企业内部包括财务经理在内的管理 人员和职工之间的利益制衡关系。为了使“三个层次”之间能够有效地 协调与配合，应完 善所有者财务的约束机制，确立经营者财务的主导地位和对财务经理财务的合理定位。应 采取如下对策：完善对所有者财务的约束机制。一是建立合理的企业集团法人治理结
7、构， 实现对经营者的财务约束。二是采取监督和激励两种办 法，实现对经营者的财务约束。为 了防止经营者背离股东的目标，可采取两种办法：其一是监督，减少经营者违背股东意愿 的行为；其二是激励高层经理人员分享企业增加的财富，鼓励他们财务符合企业最大利益 的行为。 确立经营者财务的主导地位。在企业集团的组织形式中，由于“两权分离”的客 观存在，导致企业运转是建立在所有者与经营者之间的委托与受委托责任的基础上。所有 者对于其资本保值和增值的要求，是通过所有者财务包括监督和激励两种方式，直接影响 企业的经营者，而这种约束和 激励对于企业资金的运动的影响是间接的，资金运动是否能 够增值及增值幅度的大小则取决
8、于经营者对于资金运动的直接控制。显然，没有成功的经 营者财务管理，有效的所有者财务毫无意义 对财务经理财务的合法定位。在强调监控层的 约束和激励、 执行层的决策和协调作用的同时，还要关照落实层在企业集团财务管理体系 中的重要地位，而这种重要地位要通过其在企业集团财务体系中的合理定位来体现。作为 企业集团财务最低层次的落实层，同样是企业财务分层管理体系中不可或缺的组成部分， 落 实层的合理定位是由财务部门、财务经理在企业集团组织中的地位所决定的。作为经营 者财务的具体执行的财务经理财务，注重的是日常财务管理。财务管理财务的定位是财务 经理在企业组织中的地位所决定的。案例三 1 如何理解与实现财务
9、战略中的稳健原则？具体内容包括哪些？ 答： 稳健原则：又称为稳健主义（conservatism） ，其含义是指：对于资产和收入具有几种可能 价值的话，应按其最低的价值来陈报；而对于负债和费用具有几种可能价值的话，则应按 其最高的价值陈报。具体内容： 一、以现金流为核心，全面规划企业财务战略，进而设计出公司总体战略。 将投资、融资和分配决策都紧紧围绕现金流这一核心指标，以企业合理的经营活动现金净 流量和自由现金流水平设计各类战略，以现金流安全、量入为出为战略决策依据和预警线， 确保企业整体的稳健和健康。 二、整合投资规划和融资安排，前置融资策略。 根据产业经营和投资规划、经营现金流入与经营及投资
10、所需开支的差距，适时提前安排融 资，以保证未来开支的需要。另外，万科分类匹配投资与融资的方式：经营现金缺口由债 权融资满足，长期投资支出主要安排股权融资；在融资方式的交替使用中始终紧盯杠杆率 的升降，确保财务风险可控。 三、坚持量入为出，张弛有度。 万科以营业收入作为经营及资本开支的基准线，在营业收入快速增长的年份适度增加开支， 营业收入增长放缓时应随之缩减开支。 四、财务战略必须关注运营速度和流动资金效率 企业以“现金净需求”和“现金周转期”分析为突破口，结合行业特点，缩短生产周期或 项目开发期，提高存货周转速度，深挖财务潜力、控制财务风险、提高盈利水平和再投资 能力，实现快速稳定的现金循环
11、。二、综合案例分析题（共二、综合案例分析题（共 6060 分）分）根据下列案例资料，对资料中的“董事会建设”进行评价。广州推进国有企业规范董事会建设广州推进国有企业规范董事会建设从 2011 年 9 月到 2012 年，广州市国资委监管的全部国有企业将分四批完成规范董事会建设工作。在这项改革完成后，这些国有企业董事会的权力将真正“膨胀”起来：谁当老总，由企业董事会说了算！企业投资权和企业薪酬权，也由董事会说了算！广州市这次召开规范董事会建设工作会议，是继 2009 年广州市深化国有企业改革与发展工作会议之后市国有企业改革发展的又一重要里程碑。广州这次规范董事会建设力度颇大。其中一项要求是，董事
12、会中外部董事人数要过半；除总经理外的经理层其他成员全部退出董事会；企业将设立战略、提名、预算、薪酬与考核、审计等专门委员会，其中薪酬与考核、审计委员会原则上由外部董事担任召集人。按照有关文件规定，在企业完成规范董事会建设后，国资委监管部门将大胆放权，把法律规定可以授权的部分出资人的权限全部下放给企业董事会，包括企业投资权、企业人事权和企业薪酬权。广州市国资委介绍，在企业完成规范董事会建设后，下放这“三权”意味着：(1)市国资委只审定企业的战略发展规划和主业，主业原则上不超过三个，一经确定，主业范围内的投资项目由董事会决定。(2)今后企业总经理和其他高级管理人员的选聘权都将授予董事会。(3)今后
13、市国资委将只考核董事长的薪酬，董事长以外的内部董事、高管人员的薪酬以及工资总额预算等都将授权给董事会管理。在广州市国资委监管的 30 户企业中，首批进行这项改革的是九大企业集团：广汽工业集团、珠江钢琴集团、发展集团、广药集团、万宝集团、岭南集团、国际集团、友谊集团、广州酒家。而其他国有企业将分三批完成这项改革，广州市国资委将按照规范董事会建设标准，成熟一家，验收一家，争取在 2012 年全部完成验收工作。得 分批改人案例分析思路:首先，对于董事会建设而言，这是个绝对的“利好”消息。从公司治理的角度看，董事会拥有经理层的任免权是一项最基本的权利。董事会制度是建立现代企业制度中最基本的制度。如果不
14、将权利回归企业董事会，无法建立现代企业制度。广州市国资委还原了董事会依法所享有的市场权利，在董事会建设发展历程上，是一个令人兴奋的发展节点。 然而，央企的董事会改革，从国资委 2004 年酝酿，到 2005 年第一批董事会试点开始，七年发展到现在仅 40 家。因此广州市国资委用一年多的时间就要对辖内 30 家国企完成验收，这个速度令人惊异。广州市国资委的决心可嘉，但是一定要避免“大跃进” 。董事会治理是一个复杂系统的工程，是一个循序渐进的过程，它牵扯到国资监管流程和组织机构的再造，牵扯董事会与其它若干主体的关系，包括董事会与党委（党组）的关系，董事会与经理层的关系，也牵扯到总公司与下属企业董事
15、会管控治理的关系，包括上层到下层的董事会观念改变问题。 此外，也有一些中国特色难题亟待解决。其中包括董事长、总经理和党委书记任职配置模式问题以及党组与董事会决策相冲突的问题等等。董事会作为舶来品，在现实中很多国企并没有达到股权社会化、治理商业化这种基本的状况，很多企业规模庞大，但是董事会建设却相对弱小，整体能力还达不到权利下放的要求，如果快速大面积下放会带来很多问题。江苏开放大学开放教育江苏开放大学开放教育( (本科本科) )会计学专业会计学专业财务案例分析财务案例分析课程课程第二次作业第二次作业 一、单项案例分析题（每小题一、单项案例分析题（每小题 20 分，共分，共 40 分）分）案例五：
16、1从本案例出发，评价 IPO 对一家公司财务的长期影响的利弊有哪些。案例分析思路: 公司一般是为了筹集更多资金实现进一步发展，而这些资金比较难从银行或者其他投资者 获得（比方说利率太高不划算） ，或者公司自身利润再投资还不够用，这样就有进行 IPO 的 动机。这是从经济方面的考量。但是实际上，有些时候，像国有银行的 IPO，主要是为了 引进国外战略投资者和现代企业管理模式。还有的企业是为了扩大规模或是方便进入外国 市场等。 利处主要在于以下几点： 1.公司的创始者可以分散他们的风险，不会全部身家拴在一家公司上，风险有全体股东一 起分担。 2.增加流动性。创始者想卖公司的话很容易就能定价（市场有股价）和找到买家。 3.方便融资。上市公司要满足比较高的财务条件，所以比非上市公司容易公开融资。 4.方便并购其他公司。有现成的股价容易和潜在的并购目标洽谈并购事宜。 5.便于销售公司产品和扩大知名度。 弊端主要在于以下几点： 1.要满足证交所的条件，会计和审计成本增加，增加了固定成本，尤其对小公司不利。 2.
