绵阳mobile a分公司绩效管理

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1、绵阳绵阳 MOBILEA 分公司绩效管理分公司绩效管理第三章?A 分公司现行绩效管理制度介绍? 3.1 A 分公司的基本情况 A 分公司是中国 MOBILE 通信集团四川有限公司绵阳分公司下属的一个区县分公 司，主要负责绵阳市 A 区城郊及 15 个乡镇的 MOBILE 网络建设、客户营销和客户服 务工作，主要经营 MOBILE 语音业务、数据业务、IP 电话和多媒体等业务，经营的业 务品牌有：面向高端客户的“全球通”品牌，面向中低端客户的“神州行”品牌、 面向学生市场的“动感地带”品牌，主要推广的业务包括各类品牌客户所承载短 信、彩铃、彩信、手机上网、百宝箱、音乐业务、飞信等内容在内的 MO

2、BILE 数据业 务，和 2009 年 5 月上市的 MOBILE“3G”业务（TD-SCDMA）和 MOBILE 定制终端等业 务的推广。主要业务号码段包括“139 138 137 136 135 134 150 151 152 158 159” 等等。 A 分公司是一个非常年轻的公司，2008 年 10 月 17 日刚从绵阳市 MOBILE 直属分 公司分离出来，独立经营绵阳市 A 区 15 个乡镇的 MOBILE 通信业务。自成立以来，A 分公司秉承中国 MOBILE 通信集团“正德厚生，臻于至善”的核心价值观，坚守“创 无限通信世界，做信息社会栋梁”的企业使命，用艰苦奋斗、团结拼搏的开

3、创精 神，不断追求最新通讯技术的革新和客户的满意服务。截止 2009 年 5 月，A 分公 司共有 MOBILE 电话客户 xxx 万户，GSM 基站达 xxx 个，月收入约 xxx 万元。 A 分公司下设综合部、市场部、集团数据部 3 个职能部门、1 个自办营业厅 及 6 个生产经营实体片区。 A 分公司组织架构如图所示：由上图所示，在总经理和副总经理以下，A 分公司共有 10 个部门，其中综合 部、市场部、集团数据部是 3 个职能部门，生产部门主要包括自办营业厅和各片 区，各片区具体负责所辖区内 MOBILE 业务的销售、服务工作以及网络维护工作，辖区内合作营业厅主要承担 MOBILE 业

4、务销售和服务工作，A 分公司支付相应酬金，合 作营业厅不属于 A 分公司机构编制。目前，A 公司共有员工 79 人，主要涉及管 理、业务、营销等岗位。各类岗位的人员分布如下表所示：司经营管理的实际情况，对本公司的绩效管理体系进行了不间断的改革和完善， 初步形成了完整的绩效管理体系。为确保绩效管理公平、有效，A 分公司成立了 专门的绩效管理机构公司绩效管理委员会。委员会由总经理、副总经理、综 合部中心经理、市场部中心经理、集团数据部中心经理和职工代表组成。委员会 全权负责公司制定绩效计划、组织绩效沟通、指导和监督绩效实施、考核绩效指标、以及向员工反馈绩效结果等公司绩效管理的相关工作。 3.3 A

5、 分公司绩效管理的基本流程 A 分公司当前的绩效管理体系是以 KPI 为核心建立的，KPI（Key Performance Indicator）是关键绩效指标的英文简称。它通过设定企业的关键业绩目标，并通 过一整套绩效分解的控制方法实现对企业经营的驱动和管理过程。以 KPI 为载体 和工具，A 分公司接受上级公司下达的全年和月度 KPI 指标，市场部、集团数据 部、综合部结合当前经营中的实际情况，将指标分解至各片区，各片区进而将指 标任务分解至一线员工和合作渠道商。以 KPI 为核心，公司各级部门通过绩效计 划、绩效实施、绩效评估与反馈、绩效应用、绩效沟通五大环节，实现完整的绩 效管理过程。

6、3.3.1 A 分公司的绩效计划 第一，绩效的分解和下达。 A 分公司职能部门每月根据上级部门下达的目标任务和工作指派，结合公司 实际情况下达关键绩效指标（KPI）和工作目标（GS）至各生产中心（包括自办 营业厅和各片区） ，各生产中心根据上级下达的各项指标按照各岗位绩效计划模版 进行部门员工月度计划的制定。 第三，绩效的制定工具。 （1）客户经理、市场代表、营业员签订部门员工月度绩效计划书 ； （2）职能部门中心经理、片区经理以上人员，营业厅经理、市场部各专业主 管签订管理人员月度绩效计划书和管理人员年度绩效计划书 ； （3）管理人员及支撑岗位员工月度绩效计划书由关键绩效指标（KPI） ，工

7、 作目标（GS） ，工作目标调整项，加、减分/否决项四部分组成，是管理人员与直 接上级沟通签订的月度绩效承诺书；客户经理、市场代表、营业员月度计划书由 片区主任根据片区计划按照岗位绩效计划模版进行签订，是其与上级沟通签订的月度绩效 承诺书。3.3.3 A 分公司的绩效评估与反馈 第一，绩效的月度评估和沟通反馈。 在 A 分公司，绩效的月度评估主要以绩效计划书得分为依据，由职能部门根 据各片区当月绩效完成情况进行评定和沟通。各片区主任根据下属员工当月绩效 完成情况进行评定、沟通反馈，并进行签字确认。 各片区、营业厅月度绩效计划书的得分占当月绩效得分的 95%，领导评定、 职能与生产互评占当月绩效

8、得分的 5%。 综合部、市场部和集团数据部等职能部门的计划书得分占当月绩效得分的 90%，领导评定、职能与生产互评占当月绩效得分的 10%，其中领导评定占 5%， 各片区、营业厅对各职能部门评分占当月绩效得分的 5%。 员工绩效的月度评估也主要依据月度绩效计划书进行，其完成情况分值占该 员工当月绩效总分的 95%，片区主任根据工作完成情况对该员工进行评估，占该 员工当月绩效总分的 5%。绩效排名的岗位类别：A 类：管理人员（含各部门负责人） ；B 类：各级支撑 （含稽核岗位） 、营业员（含值班经理） ；C 类：客户经理；D 类：市场代表。 绩效排名的度量标准：按照优秀 5%；良好 55%；合格

9、 35%；欠佳 5%的比例 进行评比。 在进行绩效排名时，原则上各部门优秀或欠佳只产生 1 名，排名第一的部门 不产生欠佳（最高可产生 2 名优秀） ，排名最后的部门不产生优秀（最高可产生 2 名欠佳） 。 A 分公司规定：季度、年度直接上级主管必须采用面对面沟通的形式与员工 反馈绩效结果。面谈的内容包括：肯定被考核者的成绩、指出不足，提出改进意 见和建议，帮助员工制定改进措施，与员工确认本考核期的评估结果，制定下一 考核期的绩效计划等。面谈前直接上级和员工需作面谈准备，员工需填写绩效 完成情况自评表 ，直接上级需填写绩效面谈记录表 。 3.3.4 A 分公司的绩效应用 在 A 公司，月度、季

10、度和年度绩效考核主要运用于员工绩效工资、绩效奖金、 升迁机会和培训机会四个方面。A 分公司规定，本月（季、年）度优秀、欠佳员 工在下月（季、年）度兑现奖励或考核。第四章?A 分公司绩效管理的实地调研和问题分析? 4.1 A 分公司绩效管理调研设计 4.1.1 调研方案设计 笔者对 A 分公司的调研分两种方法进行：第一，访谈法，主要针对公司部门 经理以上的管理人员，进行深度访谈，以获取相对宏观的定性的信息；第二，问 卷调查法，主要针对公司的业务管理员和一线生产人员，进行问卷回答法，获取 相对微观的、定量的信息。在问卷调查的过程中，为了保证所获取信息的客观性 和充分性，笔者采用的是回答者匿名填写问

11、卷的方式。 4.1.2 调研对象选取 经过笔者的统计，A 分公司的员工包括部门经理 10 名，业务管理员 13 名， 一线生产人员 56 名，合计 79 人。由于员工总数不多，笔者对所有员工都进行了 调研，深度访谈对象是总经理、副总经理和部门经理，调查问卷的对象是业务管 理人员和一线生产人员。详细情况见下表：4.2 对 A 分公司绩效管理主要环节的调研和问题分析 4.2.1 绩效管理总体情况的调研和问题分析 绩效管理的总体情况主要指员工对绩效管理的总体接受程度和存在于绩效管 理各环节的一些共性问题，具体将对“员工对绩效管理的一般性认知” 、 “员工 对企业目标和个人目标的认知差异”和“员工对绩

12、效沟通的认知”三个方面进行 调查和问题分析。28 否科学合理？”一项，有 30.43%的受访者认为“不合理” 。结合对管理人员的调 研结果，笔者认为出现这种情况的问题在于： 第一，员工对绩效管理的认同度不高。 绩效管理对于 A 分公司来说还是一个较为新鲜的东西，公司从管理层到普通 员工都没有充分认识到绩效管理对现代企业运营的重要性。访谈中，有的管理人 员认为中国的文化状况和 MOBILE 公司国企的性质都不适合搞平等、双向沟通式的管 理，因为中国文化与欧美文化相去甚远，绩效管理从九十年代传入中国就明显不 适应中国文化。此外，具有代表性的员工观点是：“我们的工作任务已经够繁重， 完成指标就是我们

13、的工作目标，实施绩效管理无非就是增加谈话、开会、培训之 类的形式主义，实在是没有必要的额外负担。 ” 由此可见，公司员工尚没有普遍地、深刻地认识绩效管理的含义和作用，这 是造成公司绩效管理在实际执行中演变成绩效考核为核心的管理形式的重要原 因。 第二，绩效管理培训的效果不明显。 从实施绩效管理以来，公司花了大力气对员工进行绩效管理相关知识的培训。 但是事实证明，培训的效果不甚乐观，主要表现为：其一，通过调研员工对绩效 体系了解和满意程度不到 15%，同时通过收集平时的绩效记录表单发现，员工对 自身绩效计划知道程度较高，但对绩效结果和应用了解很少。其二，管理者与员工之间绩效沟通不深入，从绩效管理

14、的四个环节的记录表单收集看出，绩效各类 表单不齐全甚至缺乏。究其原因，根本问题在于，公司绩效管理培训的形式流于 对内容的宣贯，缺乏如宣贯绩效管理对员工提升工作计划、工作效率的意义和员 工自身发展的意义，缺乏对绩效管理过程：绩效制定、绩效计划、绩效反馈、绩 效结果运用等实质操作性内容的操作技巧和执行要求的培训等，使得绩效宣贯与 员工需求在一定程度上脱节，使培训工作流于形式、变成了“走过场” 。 第三，实际执行中的“唯考核”导向，肢解了绩效管理的完整流程。 虽然集团总公司的高层大力提倡在全集团范围内推广绩效管理方式，但在实 际运行中，中国 MOBILE 集团的上一级分公司对下一级分公司的绩效评估总

15、是建立在 绩效考核的基础上，并将考核结果进行强制正态分布。这就使得下一级公司的领 导不得不将注意力集中在绩效指标的完成上，而为了保证指标的完成，下一级公 司就必须加强对员工的绩效考核，考核越是精确到每一个的营销活动的结果、具 体到每一个客户的号码，指标完成情况就越乐观。这样，公司员工理所当然地就 将注意力集中到绩效考核的焦点上。公司引进 GS 考核后，绩效考核对员工工作的导向性 有所改善，但效果有限。 对管理人员的访谈也表明，A 分公司现有的绩效管理体系缺乏有机整体性， 实际上演变成为了“以绩效考核为核心”的管理体系，绩效管理的目标制定、目 标实施、结果考核、结果反馈和运用、以及绩效沟通五环节

16、，一定程度上演变成 了考核指标的制定、考核数据收集、考核实施、考核结果运用，以及考核工作沟 通五环节。这样的管理体系与传统的上级下达指标，下级完成指标，无法完成就 “做指标”的单一线性管理模式毫无区别，即便是现在加进了上下级之间沟通的 因素，也只能是将绩效沟通演变成上下级之间讨价还价的博弈过程。从而，公司 已经制定的相对完善的绩效管理制度体系成为了真正的“闲置公文” 。29以上统计结果表明，普通员工对企业目标的认知度按照层级的递减而增高， 对企业战略性目标的认知度最低，对所在部门的月度绩效认知度最高。同时，认 为自身目标与企业战略目标一致或基本一致的比例低于自身目标与部门目标的一 致性认知。这说明，当前企业战略目标对员工工作行为的引导作用不强，企业目 标与员工个人目标之间存在一定的差异。结合对管理人员深度访谈的结果，笔者认为，出 现这种情况的可能原因如下： 第一，绩效目标任务的下达方式肢解了企业目标与员工个人目标。 原则上讲，绩效管理的五个流程环节：绩效目标设定、绩效实施指导、绩效 考核、绩效反馈、绩效结果运用、以及贯穿始终的绩效沟通，都要紧紧围绕企业 的战略目