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1、今天讲课内容：销售管理大项目、多重客户、多赢模式总经理第 2 课堂大家知道：大项目之所以复杂，是因为参与的角色太多，每个人的层次不同，想法不 同，利益不同。 更要命的是：这些人之间还会相互的斗争和博弈，这又把情况推向了混沌。 但是，站在销售人员的角度，这事万万混沌不得：因为，销售人员是销售这部大戏的导演，他必须清楚每个角色的职责和作用，来不得半点 含糊。 所以，分清角色的作用至关重要。 角色分类有很多种方法，策略销售的分类标准是客户在采购中的不同作用和影响方式，并 据此分为四类：即：EB、UB、TB、Coach。请注意，这是四类角色，不是四个人，它可能是四十个 人，也可能只有三个人。 一，EB
2、（Economic Buyer）：经济购买影响者EB 就是最后拍板的那位，虽然可能以工作组、委员会等方式出现，但通常一个项目中 只有一位。他不一定是老板，但是他说了就算。这位老大通常做这样几件事： 1、拍板做最终的采购决定拍板做最终的采购决定：大多数销售都认为最终拍板定案的是总裁或者董事长，其实， 虽然很多时候是总裁或者董事长最后签字，但是真正做决策的可能是一位副总裁。 这时候，这个副总裁才是 EB，而不是总裁或者董事长。2，控制开销控制开销：他制定预算，同时也能突破预算，别人都没这本事。这提醒我们，作为供应商，如果你想让客户出更多的钱，只有找 EB 这位仁兄，其他 的人找了也白找。 3、拨款
3、授权拨款授权：凡事涉及钱的事，这老兄说了都算。 4、能调配企业的资源能调配企业的资源：调配的意思是协调、命令和授权；他能调动很多人、能推动很多事。也就是说：他能够帮助销售人员解决非常多的困难，这点千万别忽略。 5、他有否决权他有否决权：这点非常要命，他能在任何时候，让整个项目停下来，哪怕你马上就要签 约了。这提醒我们：如果你在项目中自始至终都没有接触过 EB，那你就随时有被干掉的风险。我的经验是：无论你对其他角色的工作做得多么的扎实，如果没理会 EB，你赢单的概率不 会超过 50%。 6、EB 最关心的事：钱和风险。最关心的事：钱和风险。关于钱：我曾经做过一个粗略的调查，询问过十几位工作在老板
4、身边的人同一个问题： 老板们最希望做的事是什么？对这个问题答案出乎意料的一致：少花钱多办事，甚至不花钱也办事。 其实这就是现实，也是老板之所以成为老板的原因。 不过不要误会： 老板爱钱不错，但是他们也不是葛朗台，只是他们对待钱的看法更重要的不是花多少，而 是花出去以后能收回多少，也就是投入产出比。实际上，这就是老板们有钱而我们是穷人的原因，我们把钱只看成钱，而他们则把钱看成是工具。 关于风险：风险其实就是指如何避免损失，也是钱，不过是如何省钱。这个问题在中国要复杂一些： 包括如何监控人、如何保护自己的权利，如何保持公司稳定等问题。 比如，买设备时，老板考虑的不是功能，而是对工期的影响。买医疗器
5、械，院长考虑的是 万一有事故怎么办可以看到：EB 通常考虑的是这件事情对整个公司各个层面的影响程度。二，再让我们看看 TB（Technical Buyer）：技术购买影响者大家知道：在各种复杂购买中，总会有人作为技术把关人，以专家的身份，站出来对 销售人员的产品和方案在各个技术层面上说三道四。这就是 TB。 这个角色在项目中的作用，和另一个岗位很相似： 即：看大门的老头，他们的责任都是一样的：审核。 不过 TB 对供应商的审核要复杂得多，技术、标准、资质等等，而且很可能贯彻项目售前 的始终。 这类人有个最大的特点，他说你行你未必行，他说你不行你一定不行，横批：行也不行。 对此我们不妨假设一个这
6、样的场景： 一位技术中心的主任（TB）信心满满地走进老板（EB）的办公室，对老板说道： “张总，您交给我们的关于设备选型的事情，我们已经进行得差不多了，想和你汇报一下， 我们就想选择 A 厂商，他们报价最低，只有 200 万元，技术最好，公司最有实力。你看没 问题了吧？” 这时老板会怎么想？ 他的第一反应就是：老子说了算，还是你说了算！ 当然，当着 TB 的面，他会这样回答： “我明白了，我再想想，这事还需要研究。 ” 这就是“他说你行你未必行”，因为老板用他的目的是技术把关，而不是替自己做决策。 我们再设想另外一个场景，老板把技术中心主任请到办公室，问道： “这个设备选型项目已经进行得差不多
7、了，我看 A 厂商的价格还不错，你的意见如何？” “站在价格的角度，A 厂商还可以，但是 A 的设备有个巨大的隐患，稳定性会是大问题， 将来很可能会引起大麻烦，搞不好会带来工伤事故。 ”技术中心主任实话实说。 这时候老板又会怎么想？ 当然不排除有亡命徒式的老板，非 A 不选。 但是大多数人会认为： 三条腿的蛤蟆不好找，两条腿的销售人员有的是，没必要承担这些风险，再换一家就是了。这就是“他说你不行你一定不行”。老板不会为 TB 承担技术风险。 关于 TB 的主要特点如下： 1. 通常一个项目有多位； 2. 他们在项目初期可以堵住竞争对手不让其进来（当然也可以堵死你） ，这一点尤为重要， 不战而屈
8、人之兵，可以在这里下刀子； 3. 主要职责是把关，公司技术层面的守门人； 4. 对有标准、可以衡量和计算的方面进行评判； 5. 往往具体评估每个解决方案，从技术角度出发，可以否定方案； 6. 不能拍板做采购的决定；其次，确认 TB 最关键的要素有： 首先，TB 最喜欢做的事就是假装经济买主，或者他们真的认为自己就能定这事。 这时候，你可千万别信这话，哪怕他非常支持你，这事儿也差得远。 其次，在个别情况下，TB 可能并不在公司内部，他可能是某个高校的教授，或者社会知名 人士，甚至销售人员自己公司的员工。 或者曾经和这家客户做过生意。 最后，TB 并非特指技术人员，其他如财务专家、法务部合同审定人
9、员甚至曾经用过你产品 的一个车间主任：他们都可能是 TB，任何角色的分辨都是看作用，不看职位。3、UB（User Buyer）：使用购买影响者 我们知道：产品买来就是用的，使用的人自然要在购买中有发言权，这部分人就是 UB 了。然而，UB 是销售中最容易被忽略的一群人，也是最难被搞定的一群人。之所以容易被忽略，是因为他们往往不在项目组里。 之所以难搞定，是因为他们人太多了，几十个都是很正常的，拜访一遍就需要一个月，怎 么搞？ 在采购中，UB 们最关心的问题是： 这东西能帮我吗？是帮我提高效率还是给我添乱？ 如果是后者，那他肯定是举双手双脚反对。 问题是很多销售人员往往不明白为什么 UB 会反对。 我曾经碰到过下面几种反对的情况：
