《广东农行经营战略目标转型》由会员分享，可在线阅读，更多相关《广东农行经营战略目标转型（35页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、广东农行经营战略转型广东农行经营战略转型2 广东农行经营战略的基本情况2.1 现行战略的形成背景2.1.1 农业银行的历史沿革中国农业银行的发展大致经历了三个阶段。在“大一统”银行体制时期的 1955 年，中国农业银行作为四大国有商业银行之一，伴随着国家对农业、手工业和资本主义工商业的”三大改造“而成立的，期间共经历了四次与人民银行的合并与分立，但始终没有真正从人民银行中独立出来。十一届三中全会以后，独立经营、实行企业化管理的国有专业银行开始恢复和设立。1979 年 3 月，为适应首先开始于农村的经济体制改革需要，振兴农村金融事业，加快农业发展，国务院率先恢复成立了中国农业银行，其主要任务是原
2、人民银行中的农村金融业务，包括统一管理支农资金、集中办理农村信贷、领导农村信用合作社和发展农村金融事业等。随后，中国银行、建设银行、工商银行也分别于 1979 年和 1984 年恢复成立。在这一阶段，四大国有银行的成立仍然是根据计划经济的行业管理思想进行的，还没有形成现代商业银行的经营理念和思路。农业银行仍然承担大量的政策性金融业务，行使大部分的国家金融管理职能和调控职能，企业化经营和管理难以真正实现。1994 年开始，我国明确了建立社会主义市场经济体制的目标，金融机构体系改革目标也相应调整为“建立适应社会主义市场经济发展需要的，以中央银行为领导的，政策性金融和商业性金融相分离的，以国有独资商
3、业银行为主体、多种金融机构并存分工协作的金融体系” ，此前建立的政策性金融和商业性金融不分的专业银行体系已难以适应改革的要求。因此，我国于 1994 年正式启动了国有专业银行向国有商业银行战略转轨的改革，先后成立了国家开发银行、中国进出口银行和中国农业发展银行等三家政策性银行，承担四大国有银行的政策性金融业务，四大国有独资银行正式开始商业银行化道路，国有商业银行体制开始形成。1996 年 8 月，农村信用社与农业银行脱离行政隶属关系。1997 年，农业银行基本结束了作为国家专业银行的历史阶段，明确了现代商业银行的发展方向。2000年_卜半年，根据中央部署，农业银行将不良资产大规模剥离到长城资产
4、管理公司，开始真正向现代商业银行转变。2.1.2 农业银行组织管理体制目前农业银行实行的是“总行一一级分行一二级分行一支行”的四级管理架构，总行竺达鲤当巡丝二一一一一一一一一一一-一厂砂哲经营战略耀研究.作为独立法人接受人民银行和银行业监督管理委员会的监督管理，总行以下在省级行政区划范围设立一级分行，各省分行在省会城市设立相当于二级分行的省分行营业部，并在其他地级市区划设立二级分行，二级分行以下按照各地级市范围内的经济聚集区域设立支行。各级机构均设立相应的对公、个人、银行卡、国际业务等前台营销部门和风险管理、财务会计、人力资源管理等中后台支持保障部门，在支行以下还设立办事处、分理处、营业所等基
5、层网点。目前中国农业银行拥有一级分行 32 个、直属分行 5 个、总行营业部 1个、培训学院 3 个，并在新加坡、香港设立了分行，在伦敦、东京和纽约设立了代表处。广东农行是总行领导下的一级分行，现辖二级分行 22 个(含省行营业部及顺德、南海两个直辖支行)，一级支行 241 个，二级支行 1141 个，办事处、分理处及以下机构 376个，共计 1780 个营业机构，在职员工近 3 万人。92004 年，作为全国农行改革的试点行，广东农行率先完成了省行本部人力资源综合改革，按经营管理职能划分为个人业务、对公业务、风险控制、计划财务、信息技术和后台处理中心、行政综合管理、监督管理等七大模块，共设置
6、 25 个部门。2006 至 2007 年，广东农行全面铺开对辖属二级分行的人力资源综合改革，各二级分行的内设机构与省行的七大模块对应，依据各行经营规模、管理幅度的不同情况设置 9 一 14 个部门不等。2.2 现行战略的基本框架2.2.1 广东农行经营战略的演变概况20 世纪 90 年代中期，在农业银行开始探索商业化运作的过程中，由于专业银行时代专职于农村金融的各种弊端以及四大行中“进城”最晚的先天不足，广东农行的机构臃肿、冗员众多、业务发展基础薄弱、不良贷款包袱沉重、客户结构“散、小、差”的特征明显，经营管理水平和盈利能力与同业相比差距很大。在这种情况下，广东农行只能首先采取追随战略，按照
7、“优化城区、巩固县市、调整农村”的思路，一方面，大力拓展经济发达地区和大中小城市业务，加紧实施由农村到城市的经营战略转变，努力提高城市业务中的市场份额。另一方面，强化商业办行的理念，强化内控管理，调整组织架构，撤并低效网点，分流富余人员，加快不良资产剥离清收，努力消化历史包袱、提高风险防范和盈利能力。2000 年以后，广东农行实现了扭亏为盈，经营导向也相应转移到“提高经营效益、加快有效发展”上来，重点是加大营销力度，抢占市场份额，调整客户结构。在这十几年的时间里， “负债立行”一直是广东农行秉承的经营理念，即采取一系列的营销措施和激励政策，通过发挥点多面广的优势大力拓展负债业务，在扩大资金来源
8、、提升企业影响力的同时，带动资产业务和中间业务的共同发展。应该说，这段时期广东农行取得的成绩是明显的。竺坠鲤生丝些匕一一一一一一-_.一广参材绳营战略梦纱容2000 至 2006 年，全行的经营网点和员工总数分别缩减了约 40%和 20%，大量低效网点被撤并，大批机构冗员被分流，资源配置效率有了显著的提高。与此同时，全行各项存款从2205亿元上升到 5019 亿元，成为全国系统内第一个、广东省同业中第二个存款超 5000 亿元的金融机构。各项贷款从 1352 亿元上升到 2326 亿元，经营利润也从 1.5 亿元上升到 62.38亿元一跃成为全国农行系统资产规模最大的盈利大行但是，必须指出的是
9、，这一时期广东农行在业务发展过程中的粗放经营和纯规模扩张所潜藏的风险隐患也逐步暴露出来。很多基层行过分强调用发展消化历史问题，为提高市场份额而不顾风险扩大业务规模，结果旧的历史问题没有解决，又造成了新的风险，带来了更大的资金损失。各类案件高发、资产质量低、财务状况差成为困扰和制约广东农行生存和发展的三大顽症。另外，从上图中也可以看到，尽管广东农行近年来在各项存、贷款方面都取得快速发展，但贷款的增长速度明显落后于存款，存贷比例从 2000 年的 610/0 下降到 2006 年的 46%，资产业务增长乏力也成为制约广东农行业务发展的一大瓶颈。随着近年来金融市场流动性过剩的问题越演越烈，央行为抑制
10、宏观经济过热也不断提高存贷款基准利率，商业银行的资金成本持续加大， “负债立行”的经营理念显然已难以适应形势的变化。为此，广东农行从 2003 年底开始确立了“转变观念、深化改革、夯实基础、加快发展”的指导方针，引导各辖属行以科学发展观为指导，实现建立在质量和效益基础上的可持续发展，强调在调整负债结构，降低资一余成本的同时，重点加强优质资产业务和中间业务的发展。2.2.2 广东农行现行经营战略概述作为一家处于金融资源相当丰富地区的大型国有商业银行一级分行，目前广东农行实施的是全方位的市场定位，以有效发展和严格管理为两大重心，以对公资产业务、个人业务、中间业务和不良资产清收为四大经营重点，通过构
11、建多层次的营销体系，采取差异化的营销策略，促进经营效益和资产质量的稳步提高。市场营销体系方面，以省行、二级分行和广州地区的一级支行为营销主体，充分发挥大型国有银行的系统优势，强化省行对公前台部门的直接营销力量，通过高层切入、上下联动和系统运作的方式，大力营销市场竞争激烈、操作难度大的系统性、行业性和集团性对公大客户;以支行和基层网点为营销主体，充分发挥人力资源总量上的优势，实施“包干到人”的客户经理考核制度，通过调动支行客户经理和网点营销人员的积极性，全面拓展优质对公中小客户;以基层网点为营销主体，凭借点多面广、产品齐全和国有大银行品牌的优势，通过改善网点服务环境、提高网点服务质量、创新业务产
12、品、实施分层营销等综合措施，积极发展个人业务。区域发展重点方面，基于广东各地经济发展极不平衡、经济金融资源差异很大的特点，广东农行将金融资源集中的珠三角经济发达地区作为各项业务发展的重心，充分利用各珠三角地区行自身的资源条件，确定营销重点，发展特色业务，如省行营业部利用省会城市条件重点营销对公大客户;东莞、惠州等分行针对当地外向型经济活跃的特点重点发展国际业务等。在珠三角以外的次发达和欠发达地区，主要是以经济规模较大、金融资源较为集中或扩张迅速的县城和经济强镇为主要阵地，在做好不良贷款清收盘活的同时，重点发展负债业务。在承接珠三角产业转移比较成熟的阳江、清远、肇庆等地区，还利用当地的特色经济，
13、重点拓展优质中小对公客户，维持和巩固在县域市场的竞争优势。经营管理导向方面，目前广东各地的经济发展水平、金融资源和社会环境差异较大，广东农行辖属各二级分行的历史基础、经营环境和管理水平也各不相同。如果将所有二级分行放在同一个平台上，用完全统一的指标体系进行考核的话，地方经济和历史基础较差的分行显然难以与经济发达地区的分行进行竞争，由此可能导致出现部分行不顾客观实际、不顾风险盲目放贷的情况。为此，广东农行从 2004 年开始按照区别对待、分类指导的原则重新摆布经营体系，根据各二级分行的管理水平和所在地区的经济发展特点，将全省 22 个二级分行划分为四个类别行，对各类行的工作重点和经营重心进行差异
14、化调整，不同类型行的经营方向和考核重点不同，信贷授权和资源配置也不同，并根据各行每年的绩效考核情况实行自动升降级制度，鼓励处于同一类别的分行在同一平台上开展充分的竞争。对主要处于珠三角经济发达地区的一、二类行，要求他们加快发展，将工作重心放在市场拓展，特别是优质资产的投放上;对处于金融资源相对匿乏的欠发达地区的三、四类行，要求他们审慎发展，将工作重心放在负债业务、中间业务和不良贷款清收上。2.3 现行战略存在的主要问题在现行经营战略的指导下，广东农行在加快业务发展、强化内部管理、提高资产质量等方面取得了长足的进步，特别是在城市业务市场的综合竞争力、品牌认同度和市场占有率方面有了明显的提高，但在
15、新的经营形势下，也面临着很多突出的问题和困难。首先，广东农行实行的这种与其他商业银行特别是工、中、建三大行基本趋同的经营战略，即在提高效益和风险控制的目标指引下，实行业务重心和资源配置向大城市、大项目和大企业集中的“三集中”现象，将导致银行间的竞争程度更加激烈、竞争空间更加有限、盈利水平也因客户议价能力的大幅提高而趋于下滑。对广东农行自身而言，这一经营导向也难以发挥其服务“三农”固有的历史基础和竞争优势，在可见的一段时期内难以在竞争格局中取得重大突破，同时还可能加剧全行城乡业务之间、城区支行与县域支行之间发展的不平衡性，进一步加大经营管理的难度。其次，由于近年来我国县域经济的总体水平有了大幅度
16、提高，很多经济强县的发展速度和业务质量己超过城市地区，促使很多商业银行加大对发达县域的关注程度和业务渗透力度。广东农行则由于将县域行的信贷经营权限大幅上收，将全行信贷资源集中向城市和非农产业倾斜，导致很多县域支行缺乏明确的市场定位和必要的政策资源支持，业务发展缓慢，加上专业银行时期背负的大量不良政策性贷款的沉重包袱、普遍“散、小、差”的客户结构带来的巨大管理成本和调整压力等因素，广东农行在县域市场的传统优势和主导地位受到极大的挑战，市场占有率呈逐年下滑的趋势。此外，随着农行股改进程的加快推进，不良资产的剥离将使广东农行的存贷比例进一步降低，流动性过剩问题进一步加剧，而且也对目前分类指导的经营管理体系提出了新的课题。对于当前以不良资产清收为经营重点的三、四类行，在股改剥离以后将面临与同业和一、二类行之间更大的差距，如何加大优质资产业务的营销力度，如何重新进行经营体系的摆布，确定新的分类原则和经营重心，也成为广东农行在新形势下函待解决的问题。3 广东银行业的行业环境和竞争态势3.1 广东省经济金融概况广东省地处我国南部沿海地区，毗邻港澳，陆地面积 17.98 万平方公里，管辖
