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1、宝龙集团方宝庆：商业地产的定位策略和运营模式宝龙集团方宝庆：商业地产的定位策略和运营模式2008-05-26 13:36:41 来源： 浏览：335 次 在座各位大家好！开会第三天是最艰难的一天，商业地产本身是很复杂的行业，可以这么讲，开宗明义，前面黄总已经把很多的理论和数据阐述了，我只谈三个方面。今天是一个演讲，所有的投影基本上都在材料里面，所以不想做投影，我想和大家谈谈做商业地产的关键、难题和目前该怎么解套，我是一个台湾人，名片也不够，所以不能同大家交换名片。大家上网可以搜索“方宝庆”，里面有我的博客、也有我的报道，所以我是不能作奸犯科的，我是 91 年进入国内市场，在上海已经呆了 15
2、年，看着国内市场的发展，台湾学习美国和日本，很多的案例在台湾已经复制过，研发过，修正过，即使如此，我们拿到祖国，祖国只有一个。今天为什么做商业地产的演讲，我从 17 岁入行，第一个行业就是餐饮业，虽然当家作主都是女人，但是在场男的比女的多，服务业男的超过 70%以上，当我老婆跟我每天生活在一起，她常常讲一句话，没有一个男人像你这么爱逛街的。所以很多的地产商不是做商业地产。叫做地产商业。所以奉劝各位，要做商业地产，要做服务业，在座的男性一定要比女人更爱逛街。我做了 32 个不同的行业，我在麦当劳总部的 8 年做了 5 个部门的主管，我知道麦当劳真正要赚的钱是从大人手上来挣的，小孩是幼儿。第二个行
3、业我觉得除了小孩，最好挣钱是女人的行业，所以就做化妆品，离开了麦当劳，就做了化妆品行业，四年多的时间，发现对女人行业的认识不一样，没有女性重点消费群是没有办法生存的，第三个领域进入百货行业，太平洋集团在台湾和大陆我总共嫁接 12 个百货，我是开发老总，这 6 年下来压力很大，一个百货的运营商不见得会去做开发商，一个开发商把开发做得很好，简单讲是开发商的概念，跟运营商的概念是不一样的，百货作为运营，百货不会切割销售，所以你看看今天我们来谈商业地产的概念，从刚刚黄总的分析里面，大方向做几个解套，你如果很有资本，做市中心型的，在城市的中心，你的主力招商没有百货进场不行的，一个购物中心，至少要有一个
4、3-4 万百货作为你的主力店，现在的百货做两万五千方以下根本不足以支撑，也没有特色，太平洋出来的，包括大洋百货，银泰，从太平洋班子出来的，从麦当劳班子出来的，包括麦当劳、肯德基、必胜客，包括到沃尔玛、家乐福的，市中心型的购物中心，没有百货主营店很难生存，有百货进场，其他的商业，其他的零售行业才可以捆紧，非市中心型的，城乡接合部、郊区型的购物中心一定要有超市大卖场，所以 500 强进来，不管是沃尔玛还是家乐福，它要进入的门槛很高，条件很严苛，开发商开发新的房地产项目，在百货和超市引进的过程当中，一平米 1 元以上，十年、二十年、三十年，你哪能挣钱，大主力店 1 万，中主力店，大型服装也好，甚至我
5、们讲苏宁、国美、五星也好，所有的家电行业当做次主力店也好，你还是得不到好处，次主力店下来，麦当劳、必胜客也得不到好处。但是你不牺牲这一块，带动不了后面的商家。所以商业地产是及其复杂的行业，是把各位所有的专业知识加起来恐怕还不足，商业地产要有规划设计、要有招商、要有运营，要有物业管理，非常复杂，它比百货的体量还要大，百货按太平洋现在的定义要 4.5 千方，大连万达去年开始缩小板块，最大项目拿到 15 万方，最后他们选择了商业地产。商业太复杂，需要一大帮团队支持你，有没有完整的运作系统，这个可不是 ERP 这么简单，不管招商技巧如何，关键在哪里？不管是市中心型还是郊区型的，手上没有招商资源怎么做商
6、业定位，市场调研我看一大堆都是虚拟的，绝大部分的市场调研，基本上都是商品调研，真正的调研公司，企划公司根本不了解什么叫做商圈，一个项目拿下来，商圈的覆盖，到底应该多大？没有概念的，旅游地产的覆盖是跨省市的，商业地产的覆盖，假如市中心全部吃下来，郊区结合把整个郊区吃下来。做一个商业地产商，你的团队资源小组非常的重要，你做商业地产这一块，商业运营的老总有必须招聘进来，商业老总拿地的时候，作为接轨市场判断的桥梁，这一块到底应该做什么？绝大部分国内设计院，好比一个律师，各位知道律师有负责工商法律的，有负责房地产法律的，有负责民事诉讼的，国外的律师可以分成好几大档类别和专业性，商业地产也是一样，建筑设计
7、院比比皆是，我是建设部设计院高级顾问，做建筑设计外部景观国内已经做得到比比皆是，一谈到商业设计，室内装修，室内景观，夜景，灯光都摇头，所以各位，一个地产商怎么可以在拿下土地以后没有进行商业定位、分割，没有做业态组合，没有把招商运营人员接轨一起做探讨，就妄想把商业地产找规划设计院就确定，这在国外的顾问、专业来看简直是贻笑大方，不太可行，商业地产是复杂的行业，地产商在你的团队小组里面开发、规划设计、招商、销售、运营、物业管理，这六大板块，你的人员都齐备，你才有办法研判商业地产土地项目拿下来，到底量身订作该做什么，牵一发而动全身，策划销售谁都会做，规划设计做完拿钱了事，建筑可以做得很漂亮，但是不负责
8、运营，做得不好不负责物业管理，所以运营、物业管理最吃亏，最因为如此，我再三疾呼，今天我们谈的是关键、难题和解套，我们不高谈阔论，当你拿地的时候，和政府签的协议，你总裁就负百分之百以上的责任，钱交完了，规定时间必须开业，延后时间都不行，招商小组没有一年半以前运作，运营老总没有 9 月半以前进驻，怎么运营，零售招商，步行街取代，这样的开业 80%是倒闭的，入门的门口不像百货一样基本包装，里面完全没有灯光，你的街道、内街的氛围怎么营造出来，这些都是地产商，不是营运商所照成的困扰。所以我讲，当你和政府签协议，拿地的时候，你要务实告诉自己，你自己有没有把握，短期能开展出来，你要逼迫自己开展出来。你所在的
9、土地地块，未必是你自己的家乡，未必是你求学、工作的地方，你自己本人都不熟悉，你怎么对接当地的消费者，所以从总裁到一个项目的助理都要“上山下乡”对项目的所在地，必备条件，你要了如指掌。当前面市场调研人员做了三天或者一个礼拜，报告写了一大本，但是我连看都没有看，我是总裁的顾问，说你亲自去一天，作为一个专家，软件硬件全部熟悉，才能做判断，所以我讲，我做到老总的过程当中，每一块你都熟悉，你的价值跟别人判断是不一样的，你的挑战压力比别人大，我举个例子，为什么你看得比别人复杂，现在这个宾馆叫做第一世界，住得很好，房间感觉五星的水平，里面的插座这么多，不像有的五星酒店插座都找不到，甚至我做了一个尝试，我昨天
10、的牙刷今天都没有了，所以连牙刷都是配全新的，我想为了环保我会说昨天的牙刷可以继续使用，所以做运营的概念和做开发的概念是不一样的，规划设计的概念不一样。现代集团华东设计院总经理，他和我说，商业外观建筑、其他我可以做的，但是不能做商业地产内部细化的装修设计。内部景观对于国内市场来讲，这一块还是有非常大的空缺。设计师提了一个作品出来，没有气球、没有蓝天，没有夜景，招牌悬挂的道理也不知道，景观绿树都没有，休闲座椅都没有，如果他做我的研究生会连 50 分都拿不到。所以做商业地产，包括各位做服务业，不要欺骗自己，作为一个设计师，把企业集团的担子交给你，你必须负责，作为商业集团的老总，谁是主设计，你要知道。
11、我告诉各位商业地产的奉献投资无比之大，你自己的学习，你自己的领域看得还不够多，所以还要学更多，我也是一样。我们接下来再讲第二部分，当你的项目不止一块，三块以上，需要一个督导，三个督导以上需要一个区域经理。招商部和商务部同沃尔玛、家乐福谈不下来的时候，你要和当地联系，2000 平米以上是中档超市，他们假如也不进来，我就不晓得该怎么办了，所以很多人找我说，你来当顾问，协助我，我说对于你的项目，我的脑袋瓜子里面假如没有招商资源，我没有资格来协助你，所以下来做咨询公司也相当不容易，它的挑战不是系统策划，挑战在于招商是否到位，招商到位以后，还要考虑运营接轨，能不能把这些商家带起来，如果做不下去，拉下铁门
12、，新闻马上出去，政府马上关心，你的压力又无比之大。所以告诉各位，成立一个商业部是有必要的，连锁零售品牌商，这里面对你 20%的帮助，已经很了不起了，何况你的项目和城市，在全国 206 个二级城市还是排名倒数，可能土地还是三类土地，你不希望 20%的连锁品牌会进入到你的项目，反而是 80%的招商部就地取材，跟当地商家接轨，参与当地的协会、活动，好好利用这个资源，所以商务资源太重要了。开发商的阵痛期在什么时候呈现？第一次招商结束到开业以后，第二次阵痛期就会出现，招商部门小组主要成员，在一开始成立招商部的时候，你就要讲清楚，他们主要成员移转到运营公司里面，假如不是如此，招商没有办法下去，为什么百货公
13、司出来的人员，还不能做大型购物中心？百货是室内型的，不是开放式的，百货的商家是室内型的，我们叫做导向型的，不是独立门店型的，百货美食街不是主题餐厅型的。里面的购物中心真正对接的零售对象是连锁业，这些连锁业未必是百货里面的商家，越是步行街，越是开放式商业地产对接越是连锁业零售商，越不是百货业里面的，即使深圳天虹，要到江浙一带开业，当百货今天选择地产项目进驻的时候，百货不能挂着自己的招牌就想进场，百货在做二次招商，百货也要跟自己底下的商家协商，是否愿意跟进，当他们商家不愿意跟进，一档商家不跟进，二档商家不跟进，这个就属于二级百货，所以地产商不能只招百货进来就了事，要看这个百货在当地有没有办法组合出
14、它的品牌商家，所以我告诉你，这不是只有地产商在做招商，连百货本身的招商压力也是很大，也是风险。所以，一个商业地产的组合，从开发、商业定位、规划、招商、销售、运营、物业这样的系统流程，我们到底怎么剖析这一块，分成六大块，第一块从拿地，位置很重要，市中心型的购物中心，大型商业必须以百货作为主力店，郊区型要以超市作为主力店，还不能让家电做主力店，因为你的面积太小，即使苏宁、国美在二级城市已经不敢做 7000 平方以上的项目。如果是一带二，一楼也要 1500 平方，家电没有手机、数码很难维持盈利，很难生存下去，所以 1500 平方至少也有 700 平方要作为手机卖场，至少 700 平方作为数码，其他真
15、正的家电挣不到什么钱，家乐福自己有家电，不见得担心，也不见得需要国美、苏宁和五星。现在沃尔玛有了新的政策，把家电取消，和国美、苏宁、五星一起接轨，但超市、家电作为主力店的时候，你接轨超市是什么样的品牌，定位和组合到底怎么样对接，当郊区型和市中心切除了以后，剩下部分，或者你都没有三大行业，那么我告诉你，你的压力就是我刚刚讲的无比之大，你的主力商家在哪儿？商业步行街不能做商业地产的主力，因为步行街还是属于零散式的主力店，步行街有麦当劳、肯德基，还不能带动步行街的氛围，因为是开放型市场，如果不能遮风、雨，没有空调、没有冷气，一个规划设计院的院长，对于配套设施不清楚，只是把设计做得很漂亮，做的颜色很漂
16、亮，没有用，因为功能不齐全。当台湾星巴克要和麦当劳、肯德基对干的时候，不是因为咖啡好喝，不是蛋糕好吃，真正的挑战要有非常好的卫生间，麦当劳、肯德基的优势不是儿童游乐区，也不仅仅是汉堡好吃，而是要有很足够的卫生间。作为一个酒店也好，购物中心也好，步行街也好，有多少设计院知道卫生间的重要性？没有人知道。甚至到了步行街，卫生间配比该怎么样，基本规划就是男厕、女厕 1：1。如果你不懂商业要告诉你，女厕和男厕配比是 2：1，假如要以女产品为主的，女厕和男厕对比应该调整到2：1。拿地很重要，位置很重要，商圈定位过程中最重要是交通网络，商业地产商做这个项目，没有很好的交通对接，公交线只有两线，地铁也没有，要把客人从各个小区接过来，要是没有很好的交通，商业氛围不能营造起来，所以交通对于拿地来说太重要了。跟政府部门协商的时候，要把这一块带进来，这边的马路必须整平，绿化景观必须做成什么样，公交路线必须加，如果这些不谈，那根本不可能的。拿地以后就是商品，商业的商品从定位策划角度着手，最最关键的还是业态的组合，一个百货商场底层部分不单单是化妆品为主了，女鞋已经进入，餐饮的品种和服装的品种要超过 60%以上，休
